“走出去”的中國(guó)企業(yè)

在即將跨入對(duì)外直接投資元年之時(shí)，冷靜下來全面分析和判斷中國(guó)對(duì)外直接投資的實(shí)際狀況和所面臨的對(duì)內(nèi)對(duì)外形勢(shì)。在認(rèn)識(shí)到所取得成績(jī)的同時(shí)，中國(guó)企業(yè)更應(yīng)清醒和深刻地認(rèn)識(shí)到“走出去”過程中存在的問題和教訓(xùn)。

記得英國(guó)眾多企業(yè)被美國(guó)“大牌”超越時(shí)，美國(guó)總統(tǒng)羅斯福在1910年時(shí)寫過這樣一段話：“現(xiàn)在英國(guó)雜志上的廣告給人們的感覺就是，一個(gè)典型的英國(guó)人，會(huì)在英格索爾（Ingersoll）鬧鐘的鬧鈴中醒來，用吉利（Gillette）的刀片刮胡子，用凡士林（vaseline）發(fā)型水打理頭發(fā)，穿上箭牌（Arrow）的襯衫，跑到樓下吃桂格燕麥片（Quaker），搭配加州無瓜果，再來上一杯麥斯威爾咖啡（MaxweⅡ），然后搭乘西屋有軌電車（Westinghouse）到辦公室，坐奧迪斯（Otis）電梯進(jìn)到辦公室，陪伴他一整天工作的是Walden牌鋼筆和愛迪生電燈泡（Edlson）的燈光。”

那么想象一下，中國(guó)的企業(yè)品牌若干年后，在美國(guó)報(bào)刊雜志廣告上，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)一段這樣的文字：一個(gè)典型的美國(guó)人，早上起來打開TCL的電視，觀看中央電視臺(tái)九套（CCTV-9）的英語(yǔ)新聞，用霸王洗發(fā)水沐浴，穿著三槍內(nèi)衣、七匹狼的襯衫，到樓下用格蘭仕面包機(jī)烤好利來面包，吃南方黑芝麻糊，然后開著比亞迪去上班，一整天都用聯(lián)想的筆記本電腦，辦公室裝的是海爾空調(diào)，喝的是娃哈哈非常可樂。

如今，不僅是塑造品牌，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新動(dòng)力也已著眼于海外，本刊綜合整理了幾家國(guó)內(nèi)知名企業(yè)海外投資路徑，以期對(duì)將要和正在“走出去”的中國(guó)企業(yè)有所借鑒。

華為：跨境整合是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)工作

2011年底，華為總裁任正非發(fā)文《一江春水向東流》，雖然在多數(shù)人看來，文章的主題是交接班，正如文章副標(biāo)題指出的那樣——為輪值CEO鳴鑼開道，但也有不少業(yè)內(nèi)人士指出，這篇文章可以看作是第二篇《華為的冬天》，讓已經(jīng)與世界第一咫尺之遙的華為人更清醒地看到危機(jī)與挑戰(zhàn)。

“經(jīng)濟(jì)越來越不可控，如果金融危機(jī)進(jìn)一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會(huì)動(dòng)蕩，我們會(huì)獨(dú)善其身嗎？我們有能力挽救自己?jiǎn)幔课覀冃旭偟暮酱瑔T工會(huì)像韓國(guó)人賣掉金首飾救國(guó)家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結(jié)，繁榮會(huì)永恒嗎？”任正非在最近的這篇文章中發(fā)出一連串的疑問。

國(guó)際化程度有限是華為成功躲過2000年IT泡沫的重要原因，但也正是那一場(chǎng)危機(jī)，讓華為趁機(jī)在國(guó)際市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。如今，因?yàn)閲?guó)際化程度高達(dá)80%，華為的發(fā)展已經(jīng)與國(guó)際經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)息息相關(guān)。

“2000年的時(shí)候，我們管理層知道有危機(jī)，但感覺跟華為沒有特別密切的關(guān)系，到2008年發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，我們就無比緊張，世界上的每件事，甚至是地震、水災(zāi)都有可能跟我們有關(guān)，這是我們走出去帶來的必然結(jié)果。”華為副董事長(zhǎng)郭平表示。

華為的海外發(fā)展之路分為三個(gè)階段：走出去、國(guó)際化和全球化。而當(dāng)年華為決定國(guó)際化的最初原因，是為了活下去。

據(jù)了解，1998年的時(shí)候，國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商正在醞釀第一次重組，幾個(gè)運(yùn)營(yíng)商都在忙內(nèi)部重組，“誰(shuí)都不訂貨，我們的產(chǎn)品和設(shè)備賣不出去，所以逼迫我們往外走，找市場(chǎng)。這是我們最早走出去的內(nèi)在動(dòng)力。”郭平說。

真正開始走出去的時(shí)候，海外之路的困難和復(fù)雜遠(yuǎn)超當(dāng)初的想象。

“剛走出去的時(shí)候，我們是‘兩眼一抹黑。”郭平說，那種感覺類似于把人空投到了某一個(gè)地方，必須要從了解市場(chǎng)和客戶開始做好充分調(diào)研，要知道市場(chǎng)在哪兒，客戶是誰(shuí)，然后等待和把握時(shí)機(jī)。

1998年前后，正是國(guó)際設(shè)備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候，不過由于2000年的IT泡沫不期而至，西方設(shè)備商開始收縮戰(zhàn)線，并逐漸退出一些邊緣市場(chǎng)，但運(yùn)營(yíng)商對(duì)設(shè)備的需求還在，華為就迅速?gòu)浹a(bǔ)了這個(gè)空缺，海外市場(chǎng)逐漸開花。

據(jù)了解，華為的海外之路起步于俄羅斯，多年都是顆粒無收，但華為的第一批海外員工在俄羅斯堅(jiān)持了6年，終于迎來了第一單生意——一筆價(jià)值僅有16美元的合同。如今，華為在俄羅斯的年收入規(guī)模已經(jīng)達(dá)到204L美元以上。

走出去的第二階段是“國(guó)際化”。任正非曾經(jīng)表示，在全球電信投資里，大約30%在北美，30%在歐洲，面對(duì)巨大的市場(chǎng)，如果不盡快使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)覆蓋全球的目標(biāo)，那就是投資的浪費(fèi)、機(jī)會(huì)的浪費(fèi)。

通過英國(guó)電信的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證是華為突破歐洲的第一步，從此，華為開始按照國(guó)際規(guī)則和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)介紹，雖然華為的三大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛立信、西門子和阿爾卡特朗訊都是傳統(tǒng)的歐洲企業(yè)，但到目前為止，華為實(shí)現(xiàn)了在歐洲市場(chǎng)三分天下有其一。

為了推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程，華為在內(nèi)部通過薪酬考核和提拔向海外員工傾斜的政策，保證在海外工作人員的薪酬待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于留在國(guó)內(nèi)的人員，同時(shí)在文化制度上，賦予一線更多決策權(quán)，這也就是任正非在內(nèi)部講話中提出的“讓聽得見炮火的人來決策”。

從2009年開始，華為進(jìn)入海外之路的第三個(gè)階段：全球化。這是一個(gè)全球化配置資源的階段，華為在全球各個(gè)主要地方進(jìn)行人力中心建設(shè)，依托本地化的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行本地化的經(jīng)營(yíng)。其中一個(gè)顯著體現(xiàn)是，華為海外本地化人員已經(jīng)超過了70%。華為也以此為標(biāo)準(zhǔn)，成為真正的全球員工組成的全球化企業(yè)。

以2010年的日本地震為例，華為與所有在日本經(jīng)營(yíng)的外資公司一樣，面臨著艱難的抉擇，是否要離開？華為最終決定，將后方服務(wù)從東京撤到大阪，包括任正非在內(nèi)的公司高管，也飛赴日本打氣。

這個(gè)決定，讓華為在震后成為最快恢復(fù)服務(wù)的企業(yè)之一。盡管日本電信市場(chǎng)相當(dāng)封閉，但這一年間，華為在日本的產(chǎn)品銷量又提高了一倍。“因?yàn)槲覀兏褚粋€(gè)本地公司，如果你地震的時(shí)候跑了，之后就很難再回來了，這也是我們走出去過程中的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)。”郭平說。

對(duì)很多公司來說，國(guó)際化的一個(gè)重要標(biāo)志就是并購(gòu)。過去幾年時(shí)間里，雖然華為在北美市場(chǎng)的并購(gòu)因?yàn)槊绹?guó)政府的阻撓而未能實(shí)現(xiàn)，但華為一直在低調(diào)進(jìn)行一些小規(guī)模的并購(gòu)。除了從賽門鐵克手中以5億多美元收購(gòu)了華賽49%的股權(quán)以強(qiáng)化企業(yè)業(yè)務(wù)之外，華為在歐洲、英國(guó)、比利時(shí)、以色列和中東都在進(jìn)行一些并購(gòu)。endprint

盡管外界認(rèn)為，隨著華為收入規(guī)模的擴(kuò)大，大規(guī)模并購(gòu)將成為華為實(shí)現(xiàn)繼續(xù)增長(zhǎng)的重要手段。但到目前為止，華為只做一些小規(guī)模的收購(gòu)，特別重視業(yè)務(wù)的跨境整合，因?yàn)檫@對(duì)所有企業(yè)來說是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的工作。

TCL：曾經(jīng)太樂觀

提及中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)，作為家電第一波出海者，李東生這個(gè)名字是繞不過去的。而此時(shí)他的底氣已與10年前有天壤之別，2003年，TCL進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)之前，銷售額是280億元，如今10年過去，銷售額達(dá)到1000億元，增長(zhǎng)了將近3倍。

“中國(guó)過去兩三年大的跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目不斷在發(fā)生。回想來看，10年前TCL做這個(gè)決定的時(shí)候，確實(shí)是需要很多的決心和勇氣，TCL是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化、跨國(guó)并購(gòu)的一個(gè)先行者。基本上是摸著石頭過河，磕磕絆絆，摔跟頭也是不可避免的。”李東生表示。

在他的職業(yè)生涯中，2004年無疑是最為濃墨重彩的一年。當(dāng)年1月，中國(guó)高層訪法，TCL收購(gòu)法國(guó)湯姆遜的簽約儀式就設(shè)在法國(guó)總理府。一個(gè)年輕的發(fā)展迅猛的中國(guó)公司收購(gòu)世界500強(qiáng)企業(yè)，引發(fā)業(yè)內(nèi)轟動(dòng)，被認(rèn)為是中國(guó)制造業(yè)全球化擴(kuò)張的標(biāo)志。

在收購(gòu)湯姆遜的簽約儀式上，當(dāng)時(shí)的法國(guó)電訊董事長(zhǎng)牽線，將想要賣掉手機(jī)業(yè)務(wù)的阿爾卡特介紹給李東生，并問他“看看你有沒有興趣把他們也買了”。

“談了3個(gè)月就簽了。”李東生回憶道。當(dāng)時(shí)，47歲的他雄心勃勃。他坦言，當(dāng)時(shí)是TCL通訊最紅火的時(shí)候，2003年在國(guó)內(nèi)賺了12億元，國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)品牌第一。一切都風(fēng)生水起。

對(duì)于為何發(fā)起這兩樁并購(gòu)案，李東生曾表示：“因?yàn)槲覀冊(cè)跉W美市場(chǎng)還是空白的，通過收購(gòu)品牌、渠道和客戶能夠幫助TcL迅速進(jìn)入歐美兩個(gè)主流市場(chǎng)。”

然而，TCL為這兩樁并購(gòu)案交上了巨額學(xué)費(fèi)，第二年集團(tuán)陷于虧損漩渦，直到2006年，TCL巨虧已達(dá)19億元，公司股票由此被戴上sT的帽子。為了渡過難關(guān)，電工業(yè)務(wù)、樓宇業(yè)務(wù)等非核心業(yè)務(wù)被相繼出售。

如今回頭看轟動(dòng)一時(shí)的兩大并購(gòu)案，李東生不能說沒有教訓(xùn)。他表示：“從這個(gè)時(shí)點(diǎn)來看，當(dāng)時(shí)做這個(gè)決定的時(shí)候有點(diǎn)過于樂觀，對(duì)困難估計(jì)不足，對(duì)并購(gòu)當(dāng)中需要的資源投入也是估計(jì)不足。我們兩個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目都體現(xiàn)出一個(gè)特點(diǎn)，前期遭遇了比較大的困難和挑戰(zhàn)，后期慢慢再走出來。”

“我們想不到彩電從CRT轉(zhuǎn)換到LCD那么快速。”李東生表示，湯姆遜當(dāng)時(shí)在cRT技術(shù)方面是全球領(lǐng)先的，擁有全球最多領(lǐng)先的CRT專利，雖然LCD正在興起，但TCL認(rèn)為L(zhǎng)CD應(yīng)該至少還有五六年才能取代CRT。

然而事情的發(fā)展出乎意料。2005年，歐洲市場(chǎng)快速轉(zhuǎn)向平板，當(dāng)年下半年問題暴露出來，2006年LCD已經(jīng)占去歐洲市場(chǎng)約七八成份額。

“對(duì)產(chǎn)業(yè)技術(shù)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的判斷失誤，是造成彩電業(yè)務(wù)并購(gòu)前期困難的一個(gè)最重要的因素。”他舉例稱，賣CRT電視像賣蘿卜白菜，賣LCD像賣海鮮。當(dāng)時(shí)由于技術(shù)準(zhǔn)備不足，所以產(chǎn)品就會(huì)延誤，設(shè)計(jì)就晚了3個(gè)月，交貨再晚3個(gè)月，供應(yīng)鏈的速度又3個(gè)月，9個(gè)月后，海鮮就變成咸魚了，最后這個(gè)損失是巨大的。

但對(duì)于阿爾卡特并購(gòu)案，他又有別樣的遺憾——“3個(gè)月就簽約太倉(cāng)促”。

2004年1月法國(guó)總理府上牽上線，3個(gè)月后，與阿爾卡特聯(lián)手的合資公司T&A成立，其中TCL出資5500萬(wàn)歐元，阿爾卡特出資4500萬(wàn)歐元，阿爾卡特將專利技術(shù)、渠道技術(shù)免費(fèi)算進(jìn)來。對(duì)此，李東生介紹稱，專利至少值24L歐元。

“我心中暗自竊喜，絕對(duì)值。”李東生坦承，由于當(dāng)時(shí)看起來得益很大，所以很快做了決定要干。

但合資公司燒錢太快。“2004年8月份并購(gòu)的，第二年5月份賠的錢比我們預(yù)算大得多，1億歐元年初就燒完了，所以就馬上和對(duì)方談二次重組，不注入資金，這個(gè)企業(yè)就沒法活下去了。”隨后在2005年5月，TCL通訊通過資本重組實(shí)現(xiàn)全資控股T&A，并將其和國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)合并進(jìn)行整合，境況才日漸好轉(zhuǎn)。

就這樣，這兩樁2004年的收購(gòu)案讓李東生在2005年過得并不安生。

國(guó)際化的步子曾經(jīng)幾乎扼住TCL擴(kuò)張的咽喉，但10年過去，目前海外市場(chǎng)已經(jīng)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

“2009年到2014年，我們銷售收入和海外銷售收入都在穩(wěn)步增長(zhǎng)，特別是海外銷售收入增長(zhǎng)的幅度比國(guó)內(nèi)銷售收入增長(zhǎng)大一些。整體1000億，海外銷售收入占48%，而2009年只有三分之一。特別是手機(jī)業(yè)務(wù)，海外這一塊成長(zhǎng)非常快。”李東生介紹，“預(yù)估海外銷售收入明年將超過50%。”

如果以收購(gòu)彩電巨頭湯姆遜作為原點(diǎn)，TCL的國(guó)際化之路已經(jīng)走了十年，已然成為中國(guó)企業(yè)走出去進(jìn)行海外收購(gòu)的一個(gè)縮影。

對(duì)于正在走出去的中國(guó)企業(yè)，李東生交過的巨額學(xué)費(fèi)顯然極具參考價(jià)值。他表示：“首先，對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)，每一個(gè)企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和能力來做出分析和判斷，戰(zhàn)略上要想明白，這個(gè)事情是不是你應(yīng)該做的，你是不是能夠做。其次要堅(jiān)韌，國(guó)際化不可能一蹴而就，一開始我自己把這個(gè)事情想得很容易，如果我知道那么艱難，當(dāng)時(shí)的準(zhǔn)備會(huì)更加充分一些，會(huì)采用更加安全的方式。”

總結(jié)：10年以來，中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門的步伐越來越大。據(jù)拉斯?jié)h姆全球咨詢公司測(cè)算，2004年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)額達(dá)到70億美元。對(duì)比日前社科院發(fā)布的一個(gè)數(shù)據(jù)：2013年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)際交易總額為50248美元，那么與10年前相比，增幅已高達(dá)617%。

在即將跨入對(duì)外直接投資元年之時(shí)，冷靜下來全面分析和判斷中國(guó)對(duì)外直接投資的實(shí)際狀況和所面臨的對(duì)內(nèi)對(duì)外形勢(shì)，在認(rèn)識(shí)到所取得成績(jī)的同時(shí)，更應(yīng)清醒和深刻地認(rèn)識(shí)到“走出去”過程中存在的問題和教訓(xùn)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，不僅要做好“走出去”的心理準(zhǔn)備，更要扎實(shí)做好各項(xiàng)工作準(zhǔn)備。

（本刊編輯綜合整理）endprint