主動適應新常態 打造競爭新優勢
——訪廣西華銀鋁業有限公司總經理、黨委副書記劉永剛

特約記者 馬雁飛 |文

經濟新常態的基礎是企業新常態。企業如何抓住新常態的契機，主動適應新常態以此來帶動企業的轉型發展，這是每一個企業所面臨的問題。對此，讓我們聽一聽廣西華銀鋁業有限公司總經理、黨委副書記劉永剛的看法以及企業采取的措施。

在新常態下，氧化鋁企業將呈現一個怎樣的狀態？將面臨怎樣的問題?如何在新常態中得生存求發展?近日，記者采訪了廣西華銀鋁業有限公司（以下簡稱“華銀鋁”）總經理、黨委副書記劉永剛，結合企業自身生產經營的實際，劉永剛從氧化鋁企業發展的現狀、存在的問題和未來前景展望提出了看法和認識。

記者：當前，中國經濟正處于一個新常態的環境，氧化鋁企業在新常態下，將呈現一個怎樣的狀態？

劉永剛：近年來，由于我國建筑、電力和汽車等行業的快速發展，促進了我國鋁產品的需求。氧化鋁作為電解鋁及其他鋁產品生產的主要原材料之一，隨著全球鋁工業的飛速發展和我國建筑、電力和汽車等行業的快速發展，氧化鋁的需求大幅攀升，氧化鋁產能迅速擴張。目前全球氧化鋁總產能達到1億噸，其中我國氧化鋁產能占全世界產能的33%，居第一位。

但氧化鋁產能的迅速擴張，同樣也出現了“拔苗助長”似的問題，更多氧化鋁企業只追求“量”的擴張，沒有意識到創新驅動及競爭力提升的重要性，最終出現了行業產能規模突增及產能利用不足的矛盾。

2007年，我國氧化鋁產能僅有2600多萬噸，而到了2013年已超過6200萬噸，6年時間內，氧化鋁產能規模增加近2.4倍。同時，氧化鋁產能利用率在2008年達到84%之后呈現趨勢性下滑，截止到2013年，其已回落至53%。

而到了2014年，我國氧化鋁增長趨勢逐漸放緩，2014年1至8月份，全國氧化鋁產量3060萬噸，同比增長5.4%，比上年同期回落了5個百分點。

在市場占有率中，雖然中國氧化鋁市場在追求供需平衡中不斷發展，但是在市場經濟中，供求關系既影響價格，又受價格所作用。因此，進口氧化鋁以其成本優勢總能在我國國內占有一席之地，從而導致我國氧化鋁市場供需不平衡，氧化鋁市場供需轉向過剩。加之2012年以來，我國電解鋁行業基本上處于虧損運營，且這一狀態在2013年愈加惡化，行業再次遭受類似2008年危機時的寒流，因而拖累氧化鋁行業走向低迷，電解鋁價格的暴跌也導致氧化鋁價格不斷下滑。

綜上所述，在新常態下，我國氧化鋁產能迅速擴張，同時出現了產能規模突增及產能利用不足的矛盾，增長趨勢逐漸放緩，氧化鋁市場供需轉向過剩，產品價格逐漸下滑。

記者：氧化鋁企業應該如何應對或者適應這種新環境？

劉永剛：企業要適新常態，必須從新常態的政策環境、氧化鋁行業和企業處境等方面加深了解和認識。

新常態的一個重要特點是經濟增速換擋回落，并且政府對這種換擋回落具有堅韌的忍耐力。相當于行車過程中的換擋爬坡，從高速擋位換到中速擋位是為了增強動力，在不踩大油門、不失速、不過速的掌控下，才能獲得最經濟的速度爬完漫長的緩坡。在新常態下的宏觀調控，核心在于圍繞7.5%的增速進行“區間調控”，而且是“創新調控”，不搞大刺激，大調整。因此，在未來很長一段時間，期待宏觀經濟增速加快，帶動鋁消費需求快速增加，幾乎是不可能了。這就是新常態所處的政策環境。

其次，要了解清楚氧化鋁行業和華銀鋁的處境。從當前來看，因經濟增速換擋回落影響傳導的滯后性，氧化鋁行業已經進入一個微利甚至是虧損的周期，有色金屬行業運行正處于調整的陣痛期。企業要充分了解行業和自身的處境，適應新常態下的新環境，做好企業戰略轉型升級的各項工作。

記者：面對中國經濟新常態下氧化鋁企業面臨的壓力，氧化鋁企業如何走出適合自身發展的道路？

劉永剛：在當前復雜的內外部環境下，氧化鋁企業要站在戰術層面和戰略層面尋找自己的發展方向和出路。

從戰術層面講，企業要努力提升競爭力。面對當前鋁產能過剩、市場供大于求這一根本矛盾，政策淘汰不可能完全取代市場淘汰，市場淘汰落后產能必然是解決矛盾的主要手段。氧化鋁企業之間的競爭不可避免，現實就是如此，而政府要做的是努力保證競爭的公平。誰能在競爭中得以生存?低成本、高質量、綠色發展等這些都是企業在競爭中勝出的關鍵因素，因此，企業必須努力提升自己的競爭力。

從戰略層面講，企業要加快轉型升級。優化產業結構、調整經營思路，追求質量效益，這是大方向。鋁企可以“一鋁獨大”，但這個“大”必須是超級大，大到你可以獨攬市場。但是，有誰能做到這樣子呢？誰都做不到，我們無法把雞蛋放在同一個籃子里。我們必須利用新型工業化、信息化、農業現代化和城鎮化“新四化”帶來的新機遇，上下左右努力拓展，尋找發展的新機遇，搭建企業施展拳腳的新平臺，創造經營的新空間，加快企業轉型升級。

記者：就廣西華銀鋁業來說，具體會采取哪些措施來提升自身的競爭力？

劉永剛：未來一段時期，華銀鋁將在董事會的總體部署下，強化管理三步走，落實創建“3-2-1”競爭力提升體系，努力打造競爭新優勢。

建設好“三支隊伍”，激發企業內生動力。華銀鋁于2007年年底建成投產，員工絕大部分為中專、技校畢業生，工作經驗不足，技能水平不高，隊伍建設成為企業各項工作的重中之重。著眼于企業實際，我們將把隊伍建設定位在員工隊伍、黨員隊伍和干部隊伍三個方面，以“四禁止”（禁止沾毒、禁止參賭、禁止偷盜、禁止入黑）、“四遵守”（嚴格遵守勞動紀律，嚴格遵守安全及作業規程，嚴格遵守各項規章制度，自覺遵守職業道德、社會公德、家庭美德）、“三增長”（不斷學習，增長知識；不斷實踐，增長技能；不斷進取，增長才干）為員工行為準則，明確提出員工“哪些該做，哪些不該做”，并結合生產經營任務，開展以“五好”班組、“三帶頭”優秀員工競賽活動為載體的班組建設活動；定期開展技術比武、崗位練兵活動，努力提高員工的綜合能力。與此同時，還要以爭當“政治素質優、崗位技能優、工作業績優、員工評價優”“四優”黨員活動為主要載體，建設思想堅定、作風過硬的黨員隊伍。在干部隊伍建設方面，將通過干部競聘上崗、開辟人才發展雙通道等，努力使一批大學生盡快走上科級崗位，穩定骨干隊伍，留住人才。

優化成本體系，提高經濟效益。成本是企業管理的關鍵，華銀鋁將進一步加大成本考核力度，努力壓縮各單位責任成本，按照“獎二罰一”的新機制，努力提高各單位的工作積極性。在生產經營上，我們要以“完不成任務不罷休”的毅力和決心，按照“鼓足最大干勁，完成最大產量，實現最大利潤”的指導思想，向穩定生產、優化指標要效益，向市場研判、靈活買賣要效益，向設備連續穩定高效運行要效益，向爭取地方支持、政策鼓勵要效益，全方位、各領域、各環節深入開展節能降耗、挖潛增效，努力提高企業經濟效益。

強化基礎管理，打造競爭新優勢。持續改進的目的是把管理工作分成循環過程，通過循環不斷提高工作質量，促使管理工作規范化和條理化。過去一年多來，華銀鋁通過開展持續改進工作，基礎管理得到進一步加強。下一步，我們將按照三級管理（公司級、分廠級、車間級）和三類評價（挖潛增效類、解決問題類、優化管理類）的管理模式，積極擴大活動的參與面，使廣大干部員工通過尋找工藝短板，發現可持續改進、可節能降耗環節，采取各種措施予以改進，消除浪費，創造價值，為企業降本增效工作做出貢獻。中