跨國公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式實(shí)施與評價

湖南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 祁 瓊

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式于20世紀(jì)80年代興起，20世紀(jì)90年代大規(guī)模運(yùn)用于歐洲和北美等地區(qū)。該管理模式在21世紀(jì)開始傳入我國，同時被快速吸收并傳播，已經(jīng)實(shí)踐于部分企業(yè)特別是大型集團(tuán)公司，并構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，獲得了很好的效益。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個新的管理模式，具有這樣的生命力和發(fā)展速度，不得不讓我引起思考和深入研究。對于我國企業(yè)而言，如何構(gòu)建一個高標(biāo)準(zhǔn)的流程為企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供參考，對提高企業(yè)效益、增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力然有重要意義。

一、A跨國公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施過程

（一）評估階段

（1）公司員工與公司文化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立等同于對子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行新整合，必然會對員工的工作崗位進(jìn)行調(diào)整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強(qiáng)調(diào)該問題，并提出具有針對性的解決方案。

（2）業(yè)務(wù)流程。籌建小組首先對適合共享模式的業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，其次對子公司有關(guān)業(yè)務(wù)的具體運(yùn)作流程進(jìn)行評估和分析，對實(shí)行財(cái)務(wù)共享后的具體運(yùn)作大致設(shè)計(jì)框架。另外，籌建小組對其它方面進(jìn)行評估和量化分析，如未來的內(nèi)部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應(yīng)商進(jìn)行順暢的交流和配合等方面。

（3）系統(tǒng)與技術(shù)方面。籌建小組依據(jù)具體操作框架模式對ERP系統(tǒng)進(jìn)行評估，以確定現(xiàn)有系統(tǒng)功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發(fā)部分，公司現(xiàn)存的技術(shù)是否可以滿足要求等，對于如何保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的順利實(shí)行在系統(tǒng)技術(shù)層制定了方案。

（4）投資的回收期。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設(shè)或者租用辦公場所、系統(tǒng)開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓(xùn)費(fèi)用。籌建小組對上述投資的成本支出和回收期進(jìn)行評估，同時對投資成本與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給公司帶來的利益進(jìn)行比較，評估該項(xiàng)目的必要性及可行性，為總部提供參考。

（5）稅務(wù)與相關(guān)法規(guī)。由于每個國家的稅務(wù)規(guī)定和法規(guī)的差異，籌備小組對準(zhǔn)備進(jìn)入共享服務(wù)的子公司所在地的稅收政策進(jìn)行充分分析，對涉及共享服務(wù)中心的稅務(wù)及法律問題進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，并針對這些問題提出規(guī)避和解決方案，以保證稅務(wù)相關(guān)法規(guī)對項(xiàng)目的影響最小化。

（二）設(shè)計(jì)階段

（1）設(shè)計(jì)流程。籌建小組在流程設(shè)計(jì)完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運(yùn)作并且符合業(yè)務(wù)的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。

（2）員工與組織機(jī)構(gòu)。該階段的建設(shè)重點(diǎn)是改變員工的觀念和建設(shè)企業(yè)文化。籌建小組充分研究現(xiàn)實(shí)中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經(jīng)常與員工交流，宣傳財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要意義。對于相關(guān)人員，盡可能的進(jìn)行轉(zhuǎn)崗安置，確實(shí)需辭退的，制定相關(guān)的賠償方案。

（3）稅務(wù)與法規(guī)。籌建小組對于共享服務(wù)所涉及的區(qū)域進(jìn)行稅務(wù)和相關(guān)法規(guī)的研究，并依據(jù)法規(guī)的特殊性因地制宜的設(shè)計(jì)了符合不同地區(qū)實(shí)際情況的流程。以我國為例，稅務(wù)機(jī)關(guān)規(guī)定，對于增值稅專用發(fā)票必須保留原件，籌建小組針對性地設(shè)計(jì)了以下流程：增值稅專用發(fā)票不變，由供應(yīng)商將發(fā)票提供給子公司，再由子公司進(jìn)行掃描發(fā)往深圳的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行會計(jì)處理。

（4）技術(shù)與系統(tǒng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)。因此，在評估階段及實(shí)行階段，IT部門在系統(tǒng)方面針對流程操作提出具有專業(yè)性的判斷和建議，在技術(shù)方面也引入大量的開發(fā)來適應(yīng)新型的財(cái)務(wù)管理方式。

（5）辦公場所。對于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心辦公場所的選擇也是首先應(yīng)當(dāng)考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點(diǎn)相關(guān)方面的條件進(jìn)行調(diào)查研究和比較分析，主要涉及該地點(diǎn)的通訊開支、人才質(zhì)量、租金、稅收政策和稅收法規(guī)、城市的位置等方面，最終將地點(diǎn)設(shè)在印度欽奈和中國深圳。

（6）服務(wù)協(xié)議。首先，籌建小組對內(nèi)部客戶的期望值及公司預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行了明確。其次，根據(jù)數(shù)據(jù)對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍、服務(wù)成本及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行深入討論。以此為基礎(chǔ)，籌建小組制定了服務(wù)協(xié)議，并經(jīng)多次討論以后確定了協(xié)議的具體內(nèi)容，這就使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在后期的運(yùn)作中有了合同范本。

（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅(jiān)持簡單、便于計(jì)算談判及收費(fèi)的原則，最終采用了成本彌補(bǔ)方式的模型。該模型就是在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行成本的基礎(chǔ)上增加一點(diǎn)的利潤，并以各子公司實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)量為依據(jù)來決定服務(wù)費(fèi)用的分?jǐn)偂?/p>

（三）實(shí)施階段

（1）團(tuán)隊(duì)建設(shè)。A公司針對蘇州工廠的實(shí)際情況，因地制宜的組建了項(xiàng)目小組來負(fù)責(zé)蘇州方面的業(yè)務(wù)。同時向蘇州工廠的財(cái)務(wù)人員請教學(xué)習(xí)，并對應(yīng)收應(yīng)付的工廠業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)際操作等。深圳的共享服務(wù)中心也組建了一個功能相似的項(xiàng)目小組，來完成前期的各種交接。

（2）流程整合。項(xiàng)目小組以在設(shè)計(jì)階段制定的流程為基礎(chǔ)，并根據(jù)具體需求對實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)后的流程進(jìn)行新整合。在技術(shù)和系統(tǒng)方面，項(xiàng)目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發(fā)一些子系統(tǒng)，以滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)新模式的需求。

（3）關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)（KPI）。A公司的共享服務(wù)中心在付諸實(shí)施以后，針對實(shí)行效果要作定期考核。為了保證考核的質(zhì)量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行方面和每個崗位，針對各個關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)（KPI）來考核。為了更好地認(rèn)識考核指標(biāo)的內(nèi)容，明確計(jì)算方式，如表1：

表1 關(guān)鍵性績效（KPI）指標(biāo)

A公司設(shè)計(jì)了專門的SSC績效測量及評分系統(tǒng)，以方便子公司可以定期通過網(wǎng)站給各項(xiàng)考核指標(biāo)打分，同時可以提出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的問題所在和子公司的期望。針對反饋數(shù)據(jù)SSC指派了專職工作人員進(jìn)行收集，并對子公司的期望目標(biāo)及所反應(yīng)的問題，及時與其溝通，制定解決方案并不斷完善。

（四）關(guān)于項(xiàng)目、風(fēng)險及過渡期的管理

（1）關(guān)于項(xiàng)目的管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在具體的實(shí)施過程中，需要對財(cái)務(wù)和其他部門進(jìn)行綜合考慮，也需要對不同的文化和地域進(jìn)行分析，因此共享中心的實(shí)施難度很高。A公司在選擇項(xiàng)目經(jīng)理的時候，通常會考慮具有豐富經(jīng)驗(yàn)而且熟悉企業(yè)流程的人員。

（2）關(guān)于風(fēng)險的管理。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施的過程中會面臨很多風(fēng)險。在該項(xiàng)目實(shí)施中，為了降低風(fēng)險，項(xiàng)目小組為了獲得相關(guān)方面的支持和理解，反復(fù)的與他們就項(xiàng)目計(jì)劃做溝通和交流。針對有些人員抵制財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心或者直接辭職的情況，項(xiàng)目小組都與他們進(jìn)行廣泛的溝通和交流，運(yùn)用轉(zhuǎn)崗等方式對他們進(jìn)行挽留。

（3）關(guān)于過渡期的管理。A公司之所以能夠確保良好的過渡管理，成功地實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)，其原因在于：第一，項(xiàng)目經(jīng)理具有很強(qiáng)的能力，能夠確保公司計(jì)劃的實(shí)施。第二，該項(xiàng)目受到A公司最高管理層的重視，這大大推動了項(xiàng)目的順利進(jìn)行。第三，在實(shí)施進(jìn)程中，項(xiàng)目小組經(jīng)常跟員工交流和溝通，員工的配合和支持也為項(xiàng)目的完成提供了動力。第四，公司管理層為項(xiàng)目小組提供了信心。

二、A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心價值分析

（一）間接降低了成本 在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機(jī)構(gòu)中都設(shè)置有完備的財(cái)務(wù)崗位，人員和崗位的設(shè)置以及各子公司之間資源的不協(xié)調(diào)，加之人員素質(zhì)的參差不齊，給A公司產(chǎn)生了巨大的成本。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)行以后，經(jīng)過合理的資源調(diào)配，不僅完成了擴(kuò)大的業(yè)務(wù)，而且中心及子公司的財(cái)務(wù)人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。

（二）形成了總部的財(cái)務(wù)監(jiān)管，財(cái)務(wù)風(fēng)險降低 在共享服務(wù)中心成立之前，各子公司財(cái)務(wù)處于分散狀態(tài)，A公司的總部并不能準(zhǔn)確地了解每個基層的財(cái)務(wù)狀況。因?yàn)楸O(jiān)管的缺失，很難發(fā)現(xiàn)潛在的舞弊行為。分散型的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)如圖1：

圖1 分散型的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)圖

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在制度層面上對該局限進(jìn)行了規(guī)避。如圖2所示，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立以后，極大地降低了財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)員串通的風(fēng)險。另外，數(shù)據(jù)共享也為財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)構(gòu)報表分析提供了便利，增強(qiáng)了公司總部對財(cái)務(wù)的監(jiān)管。

圖2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)構(gòu)圖

（三）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合流，增強(qiáng)了核心競爭力 由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使得財(cái)務(wù)都匯聚到了共享服務(wù)中心，這就給各個子公司的財(cái)務(wù)部門開放崗位，進(jìn)行高層次財(cái)務(wù)人員的補(bǔ)充提供了機(jī)會，以此來強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理在公司運(yùn)行中的重要地位。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施，不僅推動了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的合流，而且增強(qiáng)了A公司的核心競爭力。具體分析如圖3。

圖3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理形式的增值視圖

然而，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)所帶來的利益遠(yuǎn)非上述的幾個方面，伴隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)的日益發(fā)展和完善，許多隱含的價值正逐漸的被人們發(fā)現(xiàn)。盡管財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施初步取得了成效，但是在實(shí)際操作中還存在許多問題亟希解決。

三、A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題及完善對策

（一）A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

（1）對于個別領(lǐng)域而言，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內(nèi)部溝通不暢，由于共享服務(wù)中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經(jīng)常出現(xiàn)遲緩現(xiàn)象。

（2）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴(yán)重影響了辦公質(zhì)量和辦公效率,經(jīng)常出現(xiàn)沒有對供應(yīng)商提供的發(fā)票及時核算而導(dǎo)致貨款遲延的現(xiàn)象，加大了共享服務(wù)中心與公司內(nèi)部客戶及外部客戶進(jìn)行合作的難度。

（3）由于各國家及地區(qū)的文化不同，使得共享服務(wù)中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。

（4）稅務(wù)及相關(guān)法規(guī)的不同導(dǎo)致的問題。在我國，業(yè)務(wù)單位必須保留增值稅專用發(fā)票的原件。那么，供應(yīng)商就要把發(fā)票寄往每個業(yè)務(wù)單位，再由業(yè)務(wù)單位進(jìn)行掃描傳輸給共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，這個過程一不小心就會發(fā)生票據(jù)沒有及時入賬的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響三方的溝通效率，不僅浪費(fèi)時間，而且沒有解決問題。

問題出現(xiàn)的原因很多，筆者用魚骨圖的方式來展示（如圖4）：

圖4 魚骨因果分析圖

雖然財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在諸多問題，但是不能因此而否定其作用，共享服務(wù)模式的優(yōu)點(diǎn)和積極意義是十分突出的。對于存在的問題，認(rèn)真的總結(jié)原因，并制定針對性的解決方案和措施，才是正確的方式。

（二）A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完善建議

（1）增加技術(shù)投入，對ERP系統(tǒng)和子系統(tǒng)的功能進(jìn)行優(yōu)化。A公司應(yīng)當(dāng)增加對信息技術(shù)的投入，對于ERP系統(tǒng)、EDI、信息數(shù)據(jù)庫、文檔管理等系統(tǒng)進(jìn)行不斷的優(yōu)化和完善。由于A公司之前收購或者并購的一些公司，在原來處理財(cái)務(wù)的過程中運(yùn)用不同的系統(tǒng)，因此對公司而言，財(cái)務(wù)共享所達(dá)到的效果遠(yuǎn)不及運(yùn)用BaaN系統(tǒng)的公司。因此，為了確保共享服務(wù)中心的工作效率，必須要及時的統(tǒng)一系統(tǒng)。

（2）強(qiáng)化對員工的管理。A跨國公司的子公司遍布全球，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要為不同國家和地區(qū)的子公司提供服務(wù)，然而由于不同國家和地區(qū)的文化差異，使得標(biāo)準(zhǔn)化的流程服務(wù)建設(shè)有時會受到阻礙。因此，共享服務(wù)中心應(yīng)當(dāng)把員工的管理放到重要位置，共享服務(wù)中心可以從以下方面來進(jìn)行完善：明確員工的角色及責(zé)任，避免浪費(fèi)時間和精力，避免員工精神受挫；設(shè)置明確的目標(biāo)和健全的考核制度；全體員工共享新技術(shù)成果，并相互交流各自的工作感受。這樣有利于促進(jìn)部門內(nèi)以及跨部門之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)工作效率的提升。

（3）建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化流程并不斷改進(jìn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施以后，雖然A公司完成了很多標(biāo)準(zhǔn)化流程，但是許多流程還存在很大的改進(jìn)空間。對于流程的改進(jìn)，最好的工具是LEAN和精益生產(chǎn)。雖然精益生產(chǎn)在產(chǎn)生之初僅用于管理生產(chǎn)線，但是一樣可以對精益生產(chǎn)進(jìn)行借鑒。針對實(shí)踐中經(jīng)常發(fā)生的問題或有待改進(jìn)的方面，首先，應(yīng)當(dāng)開會討論，找出問題原因，并確定目標(biāo)。其次，對現(xiàn)有流程進(jìn)行畫圖分析，反復(fù)研討，且針對各步驟標(biāo)注處理和等待時間。公司還可以以規(guī)模大小為依據(jù)，以項(xiàng)目為形式，對某些流程進(jìn)行定期改進(jìn)。此外，公司可以制定獎勵制度，激勵員工進(jìn)行思考，鼓勵其提出一些改進(jìn)流程的想法。

（4）強(qiáng)化與外部的溝通。公司跟外部客戶的交流溝通是十分重要的，在交流的過程中能夠及時的找出需要改善的地方。例如，公司強(qiáng)化和供應(yīng)商之間的溝通，推行EDI的發(fā)票傳輸形式，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動匹配的目的，縮減人工環(huán)節(jié)。再如，加強(qiáng)與稅務(wù)機(jī)關(guān)的溝通，實(shí)現(xiàn)稅務(wù)運(yùn)行環(huán)節(jié)的簡化，努力實(shí)現(xiàn)由供應(yīng)商直接把增值稅發(fā)票發(fā)往深圳共享服務(wù)中心的目標(biāo)。

［1］李常青、卞晶晶：《集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵》，《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》2011年第20期。

［2］呂丹：《財(cái)務(wù)共享進(jìn)行時》，《首席財(cái)務(wù)官》2010年第10期。