供應鏈視角下的我國制造業零庫存反思

董 鵬 段 愿

零庫存是當前制造業在供應鏈運營管控中應用的一種管理方式。目前，學術界已經對零庫存管理展開了深入的研究，但對零庫存所能帶來的收益和付出的代價等方面缺乏系統的成本分析[1]。也未能在是否應該保有安全庫存以及安全庫存的數量標準上達成普遍共識，使不少意圖推行和正在推行零庫存的企業管理者感到茫然。國內外管理學者對零庫存管理理論基本持兩種不同的觀點：一部分學者持懷疑態度，認為企業為了應對多變的市場需求，應保有適量的庫存，因為庫存對市場的開拓、穩定、企業的正常運作與發展起到了關鍵性作用，如維持產品生產、銷售的穩定和平衡企業物流等。零庫存只是理想的庫存管理狀態，更適合豐田、戴爾等這一類型的企業，但不適合我國大多數企業。[2][3]而另一部分學者則認為庫存是“萬惡之源”，任何不確定性的“安全庫存量”都易導致剩余庫存，進而占用大量的倉儲資源和周轉資金，給企業的經營管理帶來巨大壓力，阻礙企業健康發展。[4][5]本文主要探討在國內制造業如何保持合理庫存及實現零庫存管理的條件，通過研究表明相對正確的做法應該是在供應鏈視角下，企業應根據自身的實際情況來制定合理庫存控制策略。庫存量不宜過多或過少，也不主張庫存為零，以避免出現庫存在運營上的失衡。筆者根據自身多年對生產管理實踐經驗及對多個企業的研究，對零庫存管理展開以下梳理與闡述。

一、零庫存的含義及剖析

零庫存起源于日本豐田汽車公司的JIT（Just In Time）生產方式，以“準時生產”為基礎，形成了“零庫存”的管理概念。其基本思想是“某個特定的需求時間里和特定的場景下，按客戶需求量執行生產計劃并按時完成交付”，目的是消除一切無效或過量作業，實現對企業資源的最優化利用。[5]現代供應鏈管理絕非不計成本地以傳統意義的倉庫存儲形式進行，而是在社會有充分的物資儲備保證的前提下，以成本最低為目標，使物料（包括原材料、半成品和產成品等）在采購、生產、配送、銷售等環節中按計劃周轉流動，提高庫存周轉率，使資金高效率運轉，減少庫存積壓與損失風險，這就是零庫存。[6]這里所說的成本不是單個企業的成本，而是在這個供應鏈上所有企業的總成本，即通過實施特定的庫存控制策略來實現整個供應鏈庫存量的合理化。本文所探討的零庫存非指庫存數量為零，即便倡導JIT的豐田公司也不是零庫存，其最佳庫存狀態仍有可維持正常經營約3-5天的原材料、半成品和成品。[7]由此可見，不少人對零庫存的管理理念實質認識不夠，實際上零庫存的庫存數量、適用范圍及成本等都具有相對性。下面分別對其進行系統闡述：

1.零庫存數量標準的相對性。零庫存是一種動態、相對平衡的狀態，是根據企業在單位時間內的使用量和需求量，結合采購周期、運輸方式、到貨時間等因素設置的合理庫存量標準。從企業微觀層面來講，庫存量應保持在最小庫存和最大庫存之間，當庫存量低于最小庫存時，需要及時采購、補充；當庫存量高于最大庫存時，預警存在積壓風險，需要及時壓縮、清理。庫存管理應與生產、銷售等聯動起來，形成一種動態平衡，這是追求庫存管理的目標。從經濟運行的宏觀層面來講，整個國家或社會不可能、也不適宜搞零庫存，尤其是一些戰略性物資、不可再生的礦產類物資和應急類物資等，因為其價值維度的不同更需要維持合理的庫存量，不能簡單劃為“零”庫存。從全產業鏈角度來看，由于產品生產和消費之間存在時間差、空間差和信息的不對稱性，絕對的“零庫存”很難真正實現。

2．零庫存適用范圍的相對性。零庫存不一定適用于所有的企業，首先，零庫存是制造業供應鏈上單個企業在營運的某一個環節實現最低庫存，如供應鏈中的個別經營體可以進行“零庫存”式的生產、“無庫存”式的銷售。供應鏈上起著主導作用的核心企業實現零庫存有優越條件，而非核心企業則處于被動附庸地位，不易實現零庫存。其次，從行業來看，產品生命周期長、非個性化商品、非核心零部件且標準化程度高、體積小、價格相對較低的產品，這類商品的生產和銷售一般是批量進行的，其庫存成本遠遠低于單次采購的運輸成本，實現零庫存不經濟，所以涉及這類物品的企業應該實行適量庫存而不是零庫存策略。相反，對于生命周期短、個性化強、核心零部件且標準化程度低、體積大、價格高、技術升級換代快的產品，消費是離散和隨機的，實行小批量定制或零庫存管理則較為合算。

3．零庫存節約成本的相對性。首先，從整個供應鏈來看，產品從原材料供應商經過制造商再到經銷商，隨著企業間物資的流動，在他們之間庫存與成本壓力并存。如果出現強勢環節壓制弱勢環節的情況，如供應鏈下游企業為了將市場競爭壓力傳遞給上游企業，選擇多家訂貨，并通過高品質、低價格折扣、短交貨時間、高售后服務質量等附加要求，加劇供應商之間的競爭，于是供應商為滿足其需求便大量囤積庫存。長此以往，供應鏈整體庫存不但不會減少反而會增加，而一旦市場發生變化，供應商的庫存可能面臨報廢或折價處理，就會導致供應鏈在一定程度上的失衡。由于產品依托于整條供應鏈的運轉才得以實現生產、加工、配送和銷售，產品的價格必然將由整條供應鏈的總成本決定，因此，即使某些供應鏈中的節點企業看似實現零庫存可獲得相應的利潤，但是對于其他環節的企業而言，則可能意味著效益的損失。還有一些下游企業采用“多批次、少批量”的配送方式訂貨，因運輸次數、運輸費用、管理費用和訂貨費用的大幅度上升導致物流成本較高，致使上游企業想方設法把庫存成本轉嫁到下游企業，甚至以偷工減料的方式來抵消成本的上升。這就使原有的市場競爭優勢下降，并且使企業喪失了從供應商那里獲得更低價格的機會，導致最終由消費者買單。其次，從采購管理的角度來看，采購部門為了保證及時供應，要求供應商在廠區附近設立專用倉庫，這種做法從表面上看似保證了本企業零庫存，但實際上增加了專用性資產投入進而提高了供應商的成本，與此同時增加了搬運、裝卸和倉儲環節。供應鏈節點企業過度追求零庫存反而會導致成本損失，主要反映在兩個方面：一是臨時采購大幅增加，在庫存為零的運作體系下仍存在較多急用物資需求，打亂了供應商的訂貨計劃和配送計劃。供應商為了能按期履行合同要求，避免違約而改為航空或快遞運送，運輸成本和“加急費”等問題也將提高物流總成本。二是一味地將實行零庫存管理的成本向供應商轉移，這種做法違背了供應鏈管理的平等互惠思想，導致了供應鏈系統成本升高。

二、零庫存管理認識的誤區、評價和風險

（一）零庫存管理認識的誤區

我國企業對國外零庫存管理技術的學習和借鑒時，一般屬于形式上的模仿，對零庫存管理的核心理念和實質內涵并沒有深入研究，甚至有人按照字面意義將零庫存理解為“無倉庫”、“無庫存”，或庫存量絕對值為零等，具體來說主要表現在如下四個方面：

1．誤將零庫存管理等同于庫存為零的管理。我國很多企業在借鑒豐田JIT管理時，沒有將生產領域的零庫存和流通領域的零庫存加以區分。很多企業認為實行零庫存管理就是不設倉庫，或把已有倉庫全部變成車間，沒有庫存物料也就沒有庫存成本。當然，如果運輸速度大于生產速度，那么生產領域的零庫存便能容易實現，這說明利用運輸數量和頻率可以讓物料的流動取代庫存的作用從而實現零庫存。實際上零庫存的管理不僅是靜態的庫存管理，同時還包括運輸和搬運中產生的動態庫存管理，但流通領域的“零”庫存無論是在理論還是實踐上，都很難得以有效的實現，畢竟這需要的不僅僅是許多硬性的供需質量，還存在供需雙方的長期關系，所以盲目追求零庫存會讓企業造成更大的有形或無形損失。如果把“零”僅僅看成是倉庫中存儲物的數量，在庫存結構或庫存布局不盡合理的狀態下(如種類不一、層層設庫、庫存分散)，即使某些經營實體的庫存物資數量趨于零，也不能說明庫存是合理的。因為倉儲設施重復存在，形成了二次和多次物流，用于設置倉庫和維護倉庫的資金占用量并沒有減少。多家供應商分散存儲，變相導致了供應鏈總庫存的增加。在實行零庫存之前，可能需要一個倉庫存放，配備幾個管理人員；但在實行零庫存之后，在整個供應鏈系統中反而需要更多的存放空間、更多的人員和更多的搬運次數。

2．誤認為零庫存是制造業提高利潤的靈丹妙藥。國內有些企業在認為零庫存可以降低運營成本時，就盲目地把零庫存作為企業追求的惟一目標。甚至有些企業在不知道每天出庫次數、出庫數量和搬運時間的情況下，就盲目地降低庫存，其結果必然會以失敗告終。即使是具有清晰精益管理理念與擁有足夠經驗的豐田公司，追求零庫存也不是從降低庫存開始的，而是在采用標準作業、看板管理、拉動式生產、生產的同步化等一系列的標準和規則方法來獲得的零庫存所需的前提條件，最終實現其效益大于單純降低數量的一種合理的庫存管理實踐方法。零庫存的實行需要以企業的發展戰略目標為中心，需要考慮到整個企業戰略目標下的各部門各業務工作的子目標，需要考慮每個物流子系統的相互匹配問題，避免出現短板現象。而在供應鏈管理環境下，企業的運營戰略目標要服從于本企業所處的供應鏈管理目標。企業管理的最終目的是實現企業效益的最大化，然而，零庫存管理并不能保證每個企業都能夠達到效益最大化。

3．誤認為零庫存是一種可隨意套用的先進方法。買方通過將成本、風險轉嫁給賣方來實現自身的零庫存，而其自身也存在著斷貨的風險。沒有對零庫存生產方式進行系統性研究，單靠模仿某個單項管理方法，是不可能實現真正意義上的“零庫存”。國內很多企業實行零庫存管理試圖經過一次推行就使所有的庫存一步到位降低為零，這從根本上違背了企業發展管理實踐的客觀規律；甚至期望通過聘請專家試圖把庫存快速降下來的方法，短期內可能會產生一定的效果，但實踐證明，隨著實施時間的推移，大多數企業的成本不降反升。這個結果與生產方式沒有系統地進行優化、細化有直接關系。

（二）合理地評價零庫存管理

零庫存管理是在確保企業生產經營活動順利進行的前提下，為了應對各種意外情況，采用各種科學的管理方法，對庫存進行合理計算和有效控制，以經濟合理的庫存確保生產的正常運行，盡可能通過降低庫存量提高現金流的一種運營方式。

1．零庫存模式的實施要有深厚的民族文化和企業文化為支點。隨著對零庫存管理研究的深入，就會發現它不僅僅是一種運營管理技術，更是一種文化、一種哲學，它成功的根源是日本遵守契約的精神和講求互相配合的文化精髓。日本許多企業制度就是與這一信念相匹配的，如“終身雇傭制”、“年功序列制”等。當這種認同文化體現在企業與企業之間時，就會表現出彼此的認同和信賴，即在長期動態活動中，相信對方在企業交往過程中互相協助的伙伴式合作，這是日本企業與企業交易時采用口頭協議方式的文化根源。因此，我們應深刻地理解零庫存模式貫穿于日本企業并得以廣泛運用的真正原因。

2．零庫存管理具有明確的前提條件。在實踐中應遵循以下宗旨：第一，在保證生產和銷售需要的前提下設定目標，既要避免由于庫存原料不足而出現停產的現象，又要防止因庫存商品不足而出現缺貨的現象。產品大多都有銷售旺季和淡季之分，一般是利用淡季積壓庫存，以滿足旺季的需求。如果實行了零庫存，旺季時需要相當規模的生產線，淡季時則要縮減產量，這對于企業生產來說是不合理的。從解決生產季節性、生產與消費矛盾需要的庫存的角度出發，庫存量真正為“零”的目標是任何企業都難以實現的。第二，以整體供應鏈成本最優為目標，每一個供應鏈合作者都應該分擔相應合理的庫存量。通過這種管理把庫存量控制到最佳數額，用最少的人力、物力、財力把庫存物資管理好。第三，從供應鏈庫存管理的角度出發，零庫存是指保持合理的庫存量，合理的庫存量會因國家、地區、產業、行業和企業的不同而有所差異。零庫存可以表現為加快供應節拍、縮短節拍間歇，從而減少物料備貨數量；也可以表現為減少儲存環節，在追求生產與銷售順暢及資源配置充足前提下，保證最合理的庫存量和最短的在庫時間，以及采購成本、庫存持有成本和缺貨損失構成的庫存費用最少化。

3．根據庫存的分類而辯證分析零庫存。庫存有很多功能，并且庫存功能是在庫存結構合理化的條件下才能得到充分發揮，所以必須針對時下流行的零庫存的理念，進行辨證地思考。從功能的不同角度可以將庫存分為：常規性庫存、安全庫存、季節性庫存、促銷庫存、投機庫存、備件庫存、周轉庫存、在途庫存、委托加工庫存、委托代銷庫存和呆滯庫存等。零庫存主要針對的是積壓庫存和常規性庫存。供應鏈生產模式有按分銷生產、庫存生產、訂單裝配、訂單制造和預測生產等，不同生產方式有不同的管理方式與庫存控制策略，每種庫存管理方法也都有其不足或需要特別關注的地方。在社會環境中由于不確定性因素太多，如供求不確定、需求個性化、突發事件、訂貨期提前、貨物運輸狀況、原材料的質量和生產異常等。因此，零庫存管理理論并不是適用于所有產品，需要綜合運用多種庫存管理方法，取長補短，才更具有實現的意義。根據庫存的分類也可知，庫存不可能完完全全的降低至零。其實在下達訂單后形成采購動作就產生了在途物資，也就開始產生庫存。企業為了消除產銷分離、供貨短缺、運輸延遲、需求波動、套期保值等現象而產生的庫存不能執行清“零”運動，要有適量的庫存來滿足正常需要。那么，具體到企業的某一項產品而言，哪種庫存管理應該被強調，則可以用一個簡單的尺度來衡量：如果是供不應求的產品，有升值的潛力，適當的庫存可能會帶來較高的收益；反之，可采用“零庫存管理”。當然，“適當的庫存”不是“大量的庫存”，除了考慮資金周轉和庫存費用等成本測算問題，還需預防供需判斷失誤所導致的隱形成本。

4．零庫存無法完全取代最低安全庫存。企業無法準確預測未來市場的需求變化，為了有效地緩解供需矛盾，保持不間斷地生產經營活動，就必須持有一定數量的庫存。由于企業的庫存不可能為零，所以企業可以將基于成本和效益最優的安全庫存作為企業庫存的下限。值得注意的是傳統的庫存管理希望通過解決訂貨時間與訂貨量的問題，既能保障供應，又能使儲備量達到最小的思想。而現代庫存管理關注的重點則增加了存貨地點、貨物種類及搭配等內容，其根本目標是通過適量的庫存達到合理供應，使庫存總成本最低；其關鍵是庫存整體價值流的流動，始終圍繞“保持供應鏈總成本最低”進行決策。

（三）零庫存的風險分析

零庫存管理充滿了誘惑的同時也充滿了風險，具體而言，實行零庫存有以下幾種風險：

1．計劃人員不合理轉嫁庫存物資的運作風險。對于供應商管理庫存的企業來說，零庫存物資是在實際使用后結算，未使用的均屬于供應商資產。因為沒有庫存壓力，計劃人員為保障生產需要、防止缺貨風險，通知供應商補充較多的物資以應付需求，容易造成短期內供大于求，給供應商資金帶來較大壓力。不合理地庫存積壓，會造成供應商物資的調撥或被退回等風險。這一現象在供不應求的情況下不存在問題，一旦市場逆轉，庫存積壓將使企業面臨巨大危機。另外，庫存的有效性存在諸多風險，而最大的風險則來自于訂單取消和修改。

2．交貨期不確定性和缺貨的風險。實行零庫存的企業首先要獲得訂單，再根據訂單進行原料采購和組織生產，這常常導致客戶訂貨周期、交貨期過長，使企業很難快速對市場做出及時反應，降低了客戶滿意度，從而給競爭對手以可乘之機，機會成本也隨之增加。因為庫存很少，一旦市場上的需求突然發生變化，無法及時滿足市場上對產品的需要；若供應鏈聯系并不緊密，最容易發生斷貨風險，導致經營風險加大。在企業實施零庫存的情況下，由于客戶的需求不穩定、對客戶的需求預測不準確、產品質量不穩定和原材料供應不及時等問題，而無法按期履行訂單合同以滿足生產與客戶的需求，從而丟失訂單和客戶，對企業的盈利和信譽會帶來一定的影響，這都將給企業和整個供應鏈帶來嚴重的經濟損失。同時，還會造成違約風險的增加，一旦出現違約則需要付出較高的違約成本。因而，在互聯網技術高度發達的今天，雖然供應鏈管理技術得以普及和應用，但是零庫存管理難免存在一定的局限性。

3．單一供應源的風險。一些實行零庫存管理的企業為了能與供應商保持良好的合作伙伴關系，往往只與一家供應商建立了長期穩定的合作關系。由于選擇單一供應源，導致企業對該供應商的過度依賴，雖然有利于企業降低成本，但減弱了自身對供應商的控制能力，供應商往往會反過來對原料的價格、質量、每次供應的數量提出相對較高甚至不合理要求，可能會制約企業發展，導致企業運營成本增加，更有甚者會影響企業新產品的研發。如果處理不好上述這些問題，就會導致合作關系惡化，當合作伙伴中有一方決定不再合作時，原先的合作伙伴關系即被打破，供應鏈出現斷裂，鏈中資金、信息及物流的流動平衡變為失衡，鏈上各節點企業都將蒙受損失。

4．供應鏈意外“斷裂”的風險。企業所作的零庫存可行性分析一般多以經驗判斷為主，因此，制造企業實施零庫存管理的風險難以預見，實行過程存在不可控性。當供應鏈被一些自然災害、政治動蕩、意外事故等不確定性因素破壞時，制造企業很難在很短的時間內控制這些變化情況，可能會導致供應、生產、運輸、交貨、銷售、服務等環節的中斷，使企業生產經營的穩定性受到影響，甚至整個供應鏈癱瘓。基于零庫存管理思想的供應鏈，如果某一個環節發生了阻塞就會對經濟產生很大的沖擊，產生“多米諾骨牌效應”甚至“牛鞭效應”，最終以價格上漲的形式表現出來。

[1]郭紹君,王耀球.企業零庫存理念的相對性[J].鐵路采購與物流,2008(10):11-12.

[2]朱文英.基于供應鏈管理的制造企業零庫存實現方式研究[D].長安大學,2014.

[3]伍愛群.論零庫存管理及其方法[J].企業管理,2010(4):31-32.

[4]華欣,呂俊平.豐田零庫存管理對我國企業庫存管理優化的啟示[J].管理世界,2010(35):3-4.

[5]屈冠林.科學地認識零庫存─淺議零庫存策略的內涵與實施[J].中國物流與采購,2013(6):11-12.

[6]支修建.基于供應鏈思維的零庫存管理分析及應用─以鋼鐵企業為例[J].冶金經濟與管理,2012(8):37-40.

[7]鄧文博,吳春尚.制造企業實行零庫存管理初探[J].物流工程與管理,2010(2):44-45.