改進設計管理，適應國際項目要求

婁建維

（中交第一航務工程勘察設計院有限公司，天津 300222）

改進設計管理，適應國際項目要求

婁建維

（中交第一航務工程勘察設計院有限公司，天津 300222）

文章介紹了在國際工程項目上國外咨詢公司與國內設計單位在設計管理方面的主要差別，提出國內設計單位應在項目組織結構、文件管理、管理程序的精細化和標準化以及溝通聯系管理等方面進行改進，以適應國際項目的要求。

國際項目；設計；管理

“走向海外”是國家的戰略舉措，也是現實的市場需求，目前國際建筑市場上以設計-建設總承包和EPC交鑰匙總承包為代表的總承包合同模式已經成為項目的主要合同方式[1]。隨著我國經濟實力的增長和工程承包企業能力的提高，這類總承包項目在中國承包商的海外業務中占有了越來越多的份額，國內的設計單位也因此越來越多地涉及到國際工程項目，其設計和服務也需要與國際工程的慣例和標準“接軌”。為達到此目的，在管理上學習和借鑒歐美國家國際化的大型工程咨詢公司（以下稱“國際咨詢公司”）的經驗將是有益的。本文通過比較國際咨詢公司與國內港口行業設計單位（以下簡稱“國內設計單位”）在設計管理上的區別，為國內設計單位提高國際項目的設計管理水平提供參照，進而提出改進的具體措施。

1 配備符合國際項目要求的管理組織

在國際工程項目，特別是總承包項目，對于設計單位的專業水平和項目綜合管理的各個方面均有很高的要求，主要表現在：

1）業主在成果和服務標準、質量、進度等方面有比國內項目嚴格得多的要求，同時往往對于設計過程的控制、管理也有相當嚴格、細致的規定，如：文件管理、界面管理、變更的管理等；

2）項目所在國的各政府主管部門對于設計資質、設計文件報批的范圍、內容和批準程序也有專門的要求，且不同的國家有不同的要求；

3）在總承包系統內部，各分包單位要有順暢、有效的溝通協調；

4）在設計單位內部，要按照業主和總包單位的要求，制定、執行相關的計劃、程序，對設計進行控制并提交各種報告。

因此，與國內業主委托的單純設計項目相比，國際項目的設計管理工作的內容大量增加、工作也更為復雜、要求更為精細，因此為項目配置專門的項目管理組織是非常必要的。

據了解，目前國內設計單位的項目組織設置多是以技術管理為中心，崗位一般包括：公司領導和設計執行部門各層的主管領導、主管總工和專業總工、項目負責人（相當于項目經理）及專業設計人員。項目經理一般是由設計人員兼任。顯然，這樣的項目管理組織與上述國際工程項目，特別是EPC項目的工作內容和要求不協調，不能支撐項目的執行。因在組織結構上與業主的組織結構不匹配，難以讓業主認可。

國際咨詢公司的項目組織一般包括：項目經理、質量管理經理、項目服務人員（如：項目秘書、進度控制人員、文控人員等）和專業設計人員，各專業設計工程師分別受 Discipline Lead Engineer（相當于國內設計單位的“專業負責人”）領導。崗位根據業主的要求、項目的規模和重要性及公司的項目執行策略設置，部分崗位可以是兼職人員。如合同規定的工作范圍還包括其他工作，如界面協調、采購支持、報批等，可視情況增設界面協調人、采購支持、報批經理等崗位。總之，組織結構的設置與合同中的工作范圍相適應，以項目執行為目的[2]，與業主的組織相對接，使業主能夠清楚地了解項目組織各崗位的職責和領導關系，便于工作的聯系和協調。

國內設計單位應改進項目的組織結構設置，從以技術管理為中心轉變為以項目執行為中心，增加項目管理的崗位。

2 規范、細化管理，符合一般國際項目的要求

2.1 文件管理

按照國際項目的慣例，業主和承包商（設計/咨詢公司也是承包商）均設有各自的“文件控制中心”（Document Control Center）簡稱DCC，負責與外部往來文件的控制、內部的文件流轉發放、文件編號、登記、文件狀態的監控、文件版本的管理、文件歸檔、移交和銷毀等，此外，DCC還擔負部分質量控制的工作，如：有效版本的控制、校審記錄的檢查和保存等。由于DCC承擔了繁復的文件管理工作并使之規范化，最大程度地避免了由于文件、信息傳遞的失誤給項目執行造成損失，更為重要的是DCC為設計和管理工作提供了有力支持。因業主和承包商的DCC均按約定的規則進行文件管理，所以雙方的文件傳遞、控制更為及時、有效。

文件管理的規范化管理體現在：

1）各種文件的標準格式

在項目啟動時，定義提交成果的格式，包括圖紙、報告、信函、計算書、材料數量表等，并通知業主或得到業主的批準。各文件均有文件編號、版次、狀態、以往發布的記錄等信息。

2）信息集中管理

利用信息網絡技術，把項目的所有信息包括：設計輸入資料、往來信函、內部中間資料、參考資料、中間成果等保存在內部網絡的服務器中，給參加項目的所有人員按照需要分別授予不同的閱讀、下載、上傳的授權。其優點是所有人員使用相同的基礎文件，避免了傳統的文件多次人工傳遞所可能造成的差錯，遠程登陸可以使在不同地點工作的團隊共享文件成為可能。

3）對項目的進度進行定義和控制

由于設計文件的外部提交、內部發布都是通過DCC進行的，因此很容易通過DCC了解各專業各個文件的狀態，能夠按照事先與業主約定的進度定義核查項目的實際進度，為進度付款提供依據，也能夠在內部對項目的管理狀況進行隨時評估和監控。

文件的管理水平已成為衡量項目管理水平的標志之一，好的文件管理是項目順利執行的基礎條件之一。為適應國際項目的要求，目前可以采取以下措施，逐步完善：

1）在沒有條件配備DCC的情況下，指派專人做文件控制管理的工作，按照業主的要求管理文件；

2）建立一些基本文件的標準格式，使成果文件在形式上適應國際項目的要求；

3）制定符合國際項目的文件管理規定；4）利用網絡對文件集中管理，信息共享。

2.2 內部管理與外部需求的統一，管理程序精細化、標準化

在國際工程項目中，業主不僅重視最終結果的質量，同時也重視項目執行過程中的控制和管理，往往在投標階段或項目執行的開始要求設計/咨詢公司提供各種“計劃”，如：“風險管理計劃（Risk Management Plan）”、“項目執行計劃（ProjectExecutionPlan）”、“質量管理計劃（Quality Management Plan）”、“項目控制管理計劃（Project Control Plan）”等項目管理文件，以此了解、評價設計/咨詢單位的能力和監督實際的工作情況。由于國內項目業主的要求和管理比較粗放，忽略過程中的控制，因此造成國內設計/咨詢公司自身也疏于過程的管理，當面對國際項目的許多要求時就顯得疲于應付，只追求這些項目管理文件的編寫能夠“過關”，而管理文件的執行卻難以落實。

國際咨詢公司則是把業主的要求與自身內部的項目管理相統一，這些“計劃”本身就是公司內部在項目執行過程中項目執行單位必須向上級管理部門提交的文件，只是當業主有需要時，把這些文件提供給業主而已。有要求的情況下，這些文件還需要由業主批準。看起來這種情況是業主的要求更加嚴格，但實際上對承包商也是有利的。因為這些文件反映了在合同中未能包括的內容，業主和承包商可以通過這些文件對一些項目的細節問題進行澄清和約定，從而避免了雙方的誤解以及由此帶來的糾紛。承包商可以把自己的工作安排體現在這些文件中，一旦業主批準了這些文件，也就意味著業主對這些安排的認可。例如：Design Brief或Basis of Design（相當于國內設計單位的“設計提綱”）規定了設計的基本條件和參數，在獲得業主的批準后就成為設計的基礎，如果業主提出變化，則可視為設計變更，承包商可以要求補償。

國際咨詢公司在管理方面的優點還在于其管理系統的精細，其管理系統不僅有方針、政策、導則、程序等綱領性和指導性的文件，也有大量的標準化的表格、模板、樣例等應用工具，甚至“會議簽到表”都是標準格式的。對于從項目跟蹤到項目結束的整個過程中的各個環節和步驟，如合同審查、項目移交、項目啟動、專業審查、進度控制、項目關閉等都有詳細的關于工作內容和要求的工作指南、檢查條目清單。這樣大大提高了管理系統的可操作性，使管理程序的執行更為方便、快捷，成果質量更有保證。

總之，國內設計單位適應國際項目的根本途徑還在于提高內部的管理水平，改進和細化項目管理系統，在文件的標準化、模板化上下功夫。在目前必須注重按照業主的要求編制各項目管理的文件并落實執行。當然，其中會有一些在目前來說是不理解、不實用、流于形式的內容，但是必須以假修真，完成從被動要求到主動自覺、從模仿到自主、從形式到實質的過程，把外來的經驗轉化為自身的優勢，最終與國際環境接軌。

2.3 人工時計量

實行人工時管理是國際咨詢公司在管理上顯著區別于國內設計/咨詢單位的方面。人工時和人工時單價是構成設計/咨詢單位生產成本的基本要素，因此也成為國際咨詢公司管理的核心內容。對外報價、與對手的競爭都是通過人工時的花費和人工時單價來體現的；對內部各下屬單位的管理考核、項目的執行水平考核乃至于對每個個人的工作負荷、貢獻能力的評定也是以人工時和人工時單價為衡量標準的。

國際工程在招標時，除了要求設計/咨詢承包商提供報價外，一般還要求提供報價分解及人工時單價。通過工時的統計，可核算在每個成果文件上各級人員所花費的人工時、工時成本，進而核算公司的成本底價和編制投標底價，為進行商務談判建立底線。如果與業主簽訂的按實報銷（Reimbursable）的合同，實際的人工時統計數據可以作為結算的依據。實行人工時的管理是國內設計/咨詢公司提高工作效率、與國際工程接軌、提高管理水平的重要方面，將成為今后發展的方向。

2.4 溝通聯系的管理

國際咨詢公司很注重團隊合作（Teamwork）。在投標和項目啟動開始，首先的工作就是編制項目的“人員聯系表”（Contact List）并發給參加項目團隊的每個成員，Contact List列出每個團隊成員的角色、電話、郵箱地址、辦公地點等通訊聯系信息。團隊成員也很注意利用電子郵件等手段取得整體的信息共享，盡量避免團隊人員由于信息的不對等而造成行動上的不協調。與業主的聯系也遵循同樣的規則，以保證信息交流的暢通。在這方面，不僅僅是管理的問題，更多的是意識和工作習慣的問題。

對于辦公地點不在一起的人員及與外部的聯系主要采用以下通信方法：

1）電子郵件。除用于一般的信息交流外，充分利用Outlook軟件的會議召集、事件提醒、自動回復等功能與團隊人員保持密切的聯系。

2）通過網絡文件共享平臺 （如：微軟公司提供的SharePoint）進行大容量、遠距離、多個辦公地點的文件交流和共享。

3）利用“商會通”等電信服務，開定期和不定期的遠程電話會議。許多外商習慣于用遠程電話會議討論問題，因其可以有效地節省差旅費用和時間。

4）公司內部的通訊工具：如微軟公司提供的Lync（類似QQ，但功能更多、更方便），可以提供語音通訊、視頻通訊、群組對話、語音郵件、屏幕共享等多項功能。

國內設計單位應著力培養設計隊伍的團隊工作意識，部門領導和項目經理要關注系統內部的信息傳遞是否通暢和充分，重視電子郵件的通信作用，充分利用其在信息傳遞的方便性和記錄、查詢的功能。在與業主通信聯系時，盡量避免使用個人電子信箱和QQ等非國際通用的通信工具。充分利用電話會議等商業信息服務，盡量在行為習慣和手段上與國際項目通行的做法相一致。

2.5 設計和采購、施工密切結合，管理程序覆蓋整個工作范圍

在EPCM的項目中，國際咨詢公司以詳細設計工作為主導，將采購和施工管理與設計緊密相銜接，其管理程序覆蓋了整個工作范圍和各個工作環節，把風險管理、質量管理、變更的管理、項目控制管理貫穿于項目實施過程中，這些管理程序是保證項目成功交付的基礎。

與此相比較，國內設計單位在采購支持和施工管理方面尚有很大的差距，需要逐步積累經驗，擴展服務范圍。

3 適應國際市場的潮流，樹立品牌意識

著眼于在國際市場的發展，國內的設計單位還要了解國際工程界的文化和潮流，提升自己的理念和自身的形象。當前，安全、環境保護和可持續發展等愈來愈受到各國政府和項目業主的重視，相關的要求也愈來愈嚴格，即使在一些比較落后的發展中國家，對于安全、環境保護也有著非常嚴格的管理制度。把安全、環保和可持續發展放在首位已經成為世界工程界的潮流，而設計單位對于實現這些目標有重要作用[1]。

各國際咨詢公司都著力在安全和環境保護方面樹立目標，建立相關的管理程序。如福陸公司（Fluor）的 ZERO Incident Program、沃利帕森（WorleyParsons） 的 OneWay和 CHM2HILL的Target Zero Progame都是以零安全事故為目標的管理程序。其制定和執行，在內部使相關方面的工作有章可循，提升了產品和服務在理念上的層次，在外部樹立了企業的形象，贏得信任。

國內的設計單位也應當建立相關的管理程序，讓業主和社會了解公司在安全、環保和可持續發展方面的追求、責任和做法，使自己成為業界潮流的參與者和引領者。

4 依照服務對象，調整自身在項目中的角色定位

國際咨詢公司的業主是多樣的，包括政府、國際組織、投資公司、生產企業、EPC承包商、設計咨詢的總包公司等，其在項目中的角色也是多樣的：業主的咨詢工程師、設計承包商、獨立第三方審查、PMC或（EPCM）承包商、設計分包等。國際咨詢公司能夠根據業主的要求和合同的約定，向業主提供特定的產品和服務。

由于我國經濟體制上的原因，國內單位長期所面對的業主一般是項目的所有者，所以習慣在設計中多是考慮項目所有者的利益，較少考慮施工單位的利益。而在國際市場中目前國內設計單位多是以EPC承包商的設計分包的角色參與項目，服務的對象是國內的工程承包公司，帶有“施工單位”的某些特質，因此，服務的價值不再僅僅是按照業主的要求和規范完成設計，而是還要在設計中需考慮EPC承包商的利益，按照合同要求提供服務。

5 結語

國內設計單位走向海外、融入國際市場需要學習國際咨詢公司的經驗和長處，然而國際咨詢公司與國內設計單位的差別涉及較多的方面，且不同的國際咨詢公司之間也有很多的區別。如何向國際咨詢公司學習、學習什么、從哪里開始是值得探討的問題。在目前的一般情況下，從項目組織設置、文件的管理、工作手段和行為習慣等方面開始改進，使成果和服務在形式上符合國際項目的通行做法是可行的和必要的。在此基礎上國內設計單位可逐步提高管理水平，經過從模仿到自主，從形式到實質的轉化過程，最終適應國際市場的需求。

[1]何伯森.工程項目管理的國際慣例[M].北京：中國建筑工業出版社，2007：79. HE Bo-sen.International practice of construction projectmanagement[M].Beijing:China Architecture&Building Press,2007:79.

[2]JACKGIDO，JAMESPCLEMENTS.成功的項目管理：英文版[M].3版.北京：電子工業出版社，2006：380，393. GIDO Jack,CLEMENTS James P.Successful projectmanagement: English Edition[M].3rd ed.Beijing:Publishing House of Electronics Industry,2006:380,393.

Improve engineering management to cater for requirements of international projects

LOU Jian-wei
（CCCCFirstHarbor ConsultantsCo.,Ltd.,Tianjin 300222,China）

Themajor difference in design management between international consultant companies and Chinese design institutes for international projects is introduced in this paper.We put forward that Chinese design institutes should be improved in such aspects as the project organization structure,the documentmanagement,the refinement and standardization of working procedure,and communicationmanagement to suit the requirementsof international projects.

international projects;design;management

U655.1

C

2095-7874（2015）05-0062-04

10.7640/zggw js201505016

2015-01-20

2015-02-27

婁建維（1962— ），男，天津市人，高級工程師，港口水工結構專業。E-mail：loujianwei@fdine.net