可控邊際貢獻在某醫(yī)院對科室主任考核中的應用

【摘要】目的　通過對科室主任進行可控邊際貢獻的考核提高其控制成本的意識，提升資源的利用效率，更進一步實現(xiàn)醫(yī)院各項目標。方法以某醫(yī)院X科室2010年至2014年的業(yè)務收支情況為例計算可控邊際貢獻，并進行比較分析。結果　（1）X科室2010年至2014年的可控邊際貢獻分別為619.5萬元、795.5萬元、856.8萬元、839.0萬元、960.2萬元；（2）邊際貢獻及可控邊際貢獻在2010年至2014年平均增長率分別為11.41%和9.16%。結論 可控邊際貢獻考核理念的應用取得一定成效，但需進一步增強在人員成本方面的控制。

doi：10.3969/j.issn.1674-9316.2015.15.008

工作單位：100049航天中心醫(yī)院

The Application of Controllable Marginal Contribution in a Hospital for Examination of Department Director

LI Yana Beijing space center hospital，Beijing 100049，China

【Abstract】Objective To improve the consciousness of cost control by assessing department director by controllable marginal contribution， and enhance the efficiency of utilization of resources， further to achieve of the objectives of the hospital. Methods We calculated controllable marginal contribution on the basis of business income and expenditure of X department in hospital from 2010 to 2014， and to compare and analyze differences. Results The controllable marginal contribution of X department from 2010 to 2014 were respectively 619.5 million、795.5 million、856.8 million、839.0 million、960.2 million. Marginal contribution and controllable marginal contribution were respectively 11.41% and 9.16% from 2010 to 2014. Conclusion The application of controllable margin contribution assessment theory achieved some success， but further to strengthen the control in personnel costs.

【Key words】Controllable marginal contribution，Variable cost，F(xiàn)ixed cost

可控邊際貢獻，也稱部門經(jīng)理邊際貢獻，反映了該中心在其權限和控制范圍內(nèi)有效利用資源的能力，對醫(yī)院來講，采用可控邊際貢獻考核科室負責人的經(jīng)營業(yè)績，就是在科室邊際貢獻的基礎上，扣除其可以控制的固定成本，利潤中心既然可以控制收入、控制成本，就應對可控邊際貢獻承擔責任，這也是合乎情理的。市場經(jīng)濟條件下，醫(yī)療市場已經(jīng)形成并在不斷擴展 ［1］，醫(yī)院不僅要制定科學合理的經(jīng)營目標，做好成本核算，更要在有限的收入中提升資源的利用效率。本文以某醫(yī)院X科室2010年至2014年的業(yè)務收支情況為例計算可控邊際貢獻，旨在提高控制成本的意識和提升資源的有效利用，現(xiàn)進行如下報告。

1　一般資料

1.2　收入的確定

某醫(yī)院在計算科室可控邊際貢獻時選用執(zhí)行收入，不含相關醫(yī)技科室及輔助科室創(chuàng)造的收入，不含藥品收入。

1.3　固定成本與變動成本的劃分

固定成本是指成本總額在一定時期和一定業(yè)務量范圍內(nèi)，不受業(yè)務量增減變動影響而保持不變的成本 ［2］。X科室的固定成本是指沒有醫(yī)療服務時也需承擔的成本，主要包括：①除獎金之外的人員成本，該人員成本的支出是按照國家規(guī)定的政策性標準發(fā)放，但科主任有權利選聘適合崗位需求的員工，不同的職稱及學歷，造成人員成本并不相同，所以除獎金以外的人員成本屬于科主任的可控固定成本。②設備成本：依據(jù)《醫(yī)院財務制度》的規(guī)定，設備成本主要是按照設備原值、折舊年限計算的折舊費用。③公攤成本：包括房水電費等醫(yī)院按照人頭或使用面積分攤的成本，原則上不會發(fā)生變化。變動成本是指成本的總發(fā)生額在相關范圍內(nèi)隨業(yè)務量的變動而呈線性變動的成本。X科室的變動成本與其醫(yī)療業(yè)務量呈正比關系。①獎金：依據(jù)醫(yī)院制定的績效核算管理辦法發(fā)放，屬于變動成本。②藥品、衛(wèi)生材料成本：主要包括藥品費、衛(wèi)生耗材費用及低值易耗品，其發(fā)生與業(yè)務收入聯(lián)系密切，因在確定收入是不考慮藥品收入，故本文不考慮藥品成本。③辦公業(yè)務費：主要包括業(yè)務費、分攤的管理費用及其他成本，其中業(yè)務費和其他成本的支出額隨著收入的增長而增加，但不是成比例的增加，屬于半變動成本。為方便計算，業(yè)務費用按照變動成本處理。某醫(yī)院的管理費用按照收入的一定比例提取，所以分攤的管理費用屬于變動成本。

1.4　計算公式

可控邊際貢獻=業(yè)務收入-變動成本-科室負責人可控制的固定成本。

2　結果

X科室2010年至2014年的業(yè)務收入分別為6351.5萬元、8055.5萬元、8980.0萬元、9810.5萬元、10964.4萬元；變動成本分別為1124.1萬元、1409.0萬元、1634.6萬元、1895.2萬元、1930.7萬元；可控制的固定成本分別為268.5萬元、346.2萬元、425.8萬元、523.8萬元、563.8萬元；

根據(jù)公式計算X科室2010年至2014年的可控邊際貢獻分別為619.5萬元、795.5萬元、856.8萬元、839.0萬元、960.2萬元。

X科室的邊際貢獻及可控邊際貢獻在2010年至2014年五年間逐年提升，平均增長率分別為11.41%和9.16%。

3　討論

運用可控邊際貢獻考核科主任應注意的問題：（1）應該將可控邊際貢獻的相關理論宣傳給各科室負責人，使其明確選用該指標考核科主任并非是要增加患者就醫(yī)費用，而是重點在控制變動成本及可控制的固定成本上，讓科室的“成本意識”逐步提升。（2）計算可控邊際貢獻的數(shù)據(jù)來源于科室成本核算報表，所以要保持業(yè)務收支的一貫性十分重要。（3）確保科室收入與成本口徑一致，在計算可控邊際貢獻時選用業(yè)務收入時，如果選用科室的開單收入，那么應減去藥品成本及相關醫(yī)技及輔助科室的收入，或者要承擔相關醫(yī)技及輔助科室的間接成本，該成本應屬于變動成本。（4）混合成本應區(qū)分變動成本與固定成本，如果需要精確的區(qū)分可采用回歸分析法計算，為方便計算，醫(yī)院在制定考核辦法時明確混合成本中哪些項目屬于變動成本，哪些項目屬于固定成本 ［3］。

綜上所述，引入可控邊際貢獻考核理念后，可在加大收容、控制變動成本及可控固定成本上取得了一定成效，更要進一步增強在人員成本方面的控制，從而提高資源的利用率，有效保障醫(yī)院各項目標的實現(xiàn)。