變壓器企業信息化建設ERP項目實施

王 鋒

西安西電變壓器有限責任公司

變壓器企業信息化建設ERP項目實施

王 鋒

西安西電變壓器有限責任公司

隨著社會不斷的進步，信息化建設已經被各個行業提上日程。變壓器制造行業因其產品結構的特殊性，信息化建設一直未能取得重大突破。本文通過X變壓器公司信息化建設ERP項目實施的分析，以期對變壓器行業的信息化建設有一定的借鑒作用。

X公司是專業從事交、直流輸變電工程用變壓器、電抗器和冶煉、化工、科研等特種變壓器的研發和制造，是我國超高壓、特高壓變壓器類產品的核心制造企業，是中國最大的變壓器制造企業之一，是其集團公司變壓器板塊的平臺企業。目前，X公司的信息系統建設已有一定的基礎，但是對于集團整個變壓器板塊而言，缺乏一個有效統一的信息管理平臺。做好變壓器板塊信息化建設對于集團以及X公司有著重要意義，為此，X公司開始著手在整個板塊實施統一的ERP項目。項目的業務總體目標為覆蓋生產計劃與執行管理業務、質量管理業務、采購管理業務、庫存管理業務、銷售管理業務、財務管理業務、報表展示、條碼管理等各項核心業務，應用SAP系統的PP、QM、MM、SD、FI、CO等六個模塊和適當的二次開發，結合業務持續改進，提升整個變壓器板塊業務協同管理能力。

1　建設方案主要內容

（一）集中控制

集中控制的目的，在于能夠使企業規模或業務擴展之后，能夠充分發揮組合優勢，確保規模的擴張不會引起風險的同步增加，在此基礎上進一步使得1+1大于2。

對于X公司變壓器板塊而言，主要包括財務核算體系、物料/BOM/工藝路線等基礎數據、施工規范、質量規范等等。項目將通過基礎數據中心平臺，通過與現有的PDM系統集成，來實現對這些標準/規范的統一制定和維護。

在這其中，對于X公司變壓器板塊來講最為關鍵的在于產品BOM系列數據和物料數據。從其他項目制造行業總部的ERP實施經驗來看，基礎數據質量為上線切換以及后續運行的最大影響因素。所以項目實施開始后，應立即成立主數據管理委員會，首先針對物料基礎數據進行完整的梳理和清理；其次，針對產品BOM系列數據，根據裝備制造行業的實施經驗，對產品特性進行深刻的分析，梳理各種產品標準材料以及配件的范圍標準，以此作為指導訂單、生產裝配、采購等的統一指導標準。

在項目建設過程中必須進行PDM與ERP系統的關鍵數據集成，實現設計成果的快速轉換，從而實現BOM基礎數據的指導、準線作用；同時將針對板塊業務管理中最為復雜的問題——變更管理設計完善的解決方案，本項目方案使用了SAPERP系統PP模塊ECN功能實現工程技術變更管理。

（二）業務高效運營

業務高效運營是企業管理的最基本要求，項目所設計的解決方案是在全局可視化、關鍵資源及標準規范集中控制的大框架下，實現業務流程及信息的高效協同，在運營效率、信息流轉、PDCA循環周期等環節實現持續的提升。對于X公司變壓器板塊而言，項目的解決方案重點在于建立核心業務橫向一體化。

項目基于以下的幾點關鍵解決方案思路，來建立一體化管理平臺，支撐X公司變壓器板塊逐步改善管理：

1.實現全面的財務業務一體化，提高企業核算PDCA循環效率

項目將基于集團總部的財務管理平臺架構上，搭建屬于X公司變壓器板塊的財務核算平臺，實現集團與X公司變壓器板塊兩級財務核算。在此基礎上，建立進銷存、生產、項目管理等業務模塊與財務模塊一體化的系統平臺，以此為基礎實現了業務財務一體化，提高整體核算效率。

2.通過智能化引擎，簡化成本核算

針對整個企業核算中，難度最大，最耗費財務核算資源的成本管理，項目將在財務業務一體化的基礎上，建立智能化處理引擎，實現自動化的成本核算，滿足以項目維度與物料維度的兩層核算，以縮短核算周期，減少核算工作量，將核算人員從低價值的核算工作中解放出來，增強管理會計核算分析的職能。

3.以訂單管理為切入點，建立銷售管理基礎體系，未來逐步拓展完整的客戶關系管理體系

在ERP實施的第一階段，應實現訂單/項目的全生命周期管理。同時，通過建立定價、信用管理等基礎體系，逐步加強銷售環節風險控制。未來基于客戶信息和訂單管理體系，逐漸擴展售前商機管理、市場營銷管理、售后服務管理，逐漸豐富為圍繞客戶為中心的客戶關系管理體系。

4.建立清晰的訂單/項目線索，實現虛擬化的“強”項目管理

大型高壓變壓器行業目前的銷售訂單有工程項目的特點，而工程項目的特點決定了X公司變壓器板塊的每一個訂單具有較強的個性特點，需要較強的獨立跟蹤控制的管理需求。然而從業務職能的組織方式來講，又無法做到強項目矩陣管理，因此項目應通過信息化的手段，建立訂單/項目業務線索，建立虛擬化的“項目管理”，實現“弱矩陣+強項目”的管理需求。

5.建立產銷結合的供應鏈一體化計劃體系

在X公司變壓器板塊當前及未來的業務中，供應鏈無疑是最為核心的部分，而供應鏈管理中最為關鍵的，則是一系列的計劃管理體系。項目應基于SAP系統建立一體化的供應鏈管理，能夠完整的將設計、營銷、生產、采購、倉儲全部貫通，實現全局一體化的供應鏈計劃管理體系。

（三）全局可視化

全局可視化，顧名思義就是能夠看得到全部的情況。本方案所要提供的全局可視化，不僅僅只是簡單的看到全部，還需要做到以下幾點：

1.所有業務環節、所有業務實體（包括虛擬利潤中心、事業部等）的業務數據（在權限控制機制下）實時、準確、透明可見，在統一的管理平臺共享和流轉。包括財務數據、業務運作數據、績效分析數據等等。

2.基于上一項的基礎，在可見的數據當中，能夠準確、快速的獲知當前運營有異常的環節。基于平衡計分卡、商務智能以及各種業務監控平臺，對業務執行的狀況進行實時的監控，讓X公司變壓器板塊各級管理者能夠盡早、準確的了解哪些業務出現了異常。

3.系統還應進一步提供業務執行異常的問題追溯，使得X公司變壓器板塊管理者在掌握業務問題之后，能夠進一步深入的了解問題的組成原因。有了這樣的信息化支撐體系，將能給各級管理者強有力的工具支持。

2　項目實施

建設方案確定后，開始項目的實施，實施分為如下五個階段。

（一）項目準備階段

本階段主要進行了如下工作：項目啟動大會，決定項目組織結構，明確項目組成員的角色和責任，確認項目基線計劃；項目組概覽培訓；項目規范制定；技術環境準備；確定業務藍圖階段工作計劃。

（二）業務藍圖階段

本階段主要進行了如下工作：業務調研和分析；數據標準化設計；業務組織結構；業務流程清單；定義未來業務藍圖（包括業務流程和崗位職責）；開發需求和評估確認；數據收集和清理。

（三）系統實現階段

本階段主要進行了如下工作：系統單元詳細配置；開發設計和測試（包括功能增強、表單、平臺、接口、報表和導入程序）；培訓和單元測試；集成測試；數據收集和清理。

（四）上線準備階段

本階段主要進行了如下工作：最終數據確認；最終用戶培訓；生產系統環境確認；系統切換；上線盤點；動態數據準備；上線支持準備。

（五）項目上線

項目上線后經過一段時間的試運行和對系統的進一步完善和調整，穩定的運行在板塊內的各個企業中。

3　結語

本文通過對X公司信息化建設ERP項目實施的探討，分析了項目建設方案的主要內容，介紹了項目實施的過程，實現了集團板塊化企業的統一信息管理平臺，為后續的兩化深度融合及智能制造項目實施奠定了良好的基礎。

10.3969/j.issn.1001-8972.2015.06.013