劉強東學會放權

楊軒

美國時間5月22日上午9點20分，距離敲響京東上市鐘聲還有10分鐘，納斯達克不大的演播廳里，正準備捕捉這一重要時刻的中國記者已紛紛將相機鏡頭對準劉強東—這些記者中的很多人，早在京東初涉電子商務領域時就曾采訪過他。他們一般會用帶點草莽江湖味兒的“東哥”來稱呼這位京東創始人。

不過，與劉強東關系更密切的京東高管們，現在則更習慣叫他的英文名Richard。當其自身身家已經超過50億美元，一手建立的公司市值接近300億美元，眼下更是創造了迄今為止中國公司在美最大IPO時，無論劉強東自己，還是京東，都已經處在一個完全不同的階段了。

去年下半年，劉強東赴美學了4個月英文。“他現在可以用英文作演講，講得還很幽默。”京東首席人力資源官（CHO）隆雨對記者說，他還會調侃自己講的是“宿遷（江蘇省北部城市，劉的家鄉）英語”。這已與中國媒體傳統印象中那個說話直率，常去微博上用激烈言語向競爭對手“宣戰”的“東哥”相去甚遠。

如今的劉強東，正努力成為一位符合西方審美的大公司CEO。然而，要帶領一家年銷售額上千億元的上市公司，并真正實現國際化大公司的目標，京東和劉強東要改變的，遠不止從“東哥”到“Richard”那么簡單。

上市當天，京東被外國媒體問得最多的有三個問題：毛利低怎么辦？物流中心是什么狀況？為什么劉強東要以20.5%的股份握有83.7%的投票權，保持如此之高的控制力？

這與京東競爭對手當當網聯合創始人李國慶對其的“諷刺”暗合。李曾用“傻大黑粗”來形容京東，批評京東在物流上投資額巨大、激烈的價格戰導致毛利過低，以及內部管理粗放。

京東是增速最為迅猛的中國電商之一，它多年保持著200%左右的年銷售額增長率，至少是中國電商業平均速度的2倍。劉強東一直堅持“薄利多銷、規模為首”的策略，當被問到自己的創業目標時，他多次表示：“只爭第一”。

2011年8月，現為京東首席運營官（COO）的沈皓瑜第一次見到京東位于北京大魯店的倉庫時，感到非常“震撼”—撿貨員拖著車在倉庫里疾走，流水線上的包裹綿綿不絕。而長期以來，整家公司也如同其高速運轉的流水線一樣，時刻處于不斷奔跑、奮力追趕的狀態。

在沈皓瑜入職前，直接向劉強東匯報的人多達22名—西方管理學通常認為，公司CEO直接管理的人數在6人左右為宜。不僅如此，劉強東還在京東實行一種名為“ABC管理”的模式—除了直接管理的人需要向他匯報外，劉還要了解這些人直接下屬的動態。他甚至有請基層員工吃飯的習慣，席上沒有任何其他高管，快遞員們可以盡情向他傾訴自己的想法。一頓飯過后，他們的問題通常都會很快得到解決。“他的郵件就是圣旨，大家會把手頭其他事先放下，趕緊把他說的事情先做了。”一名已離開京東的老員工對記者說。

劉強東一直以來保持著對京東的強大掌控力和權威。很大程度上，京東的文化就是劉強東主導驅動的文化，而京東也十分依賴劉強東個人的高速運轉。比如京東每天的早會，全國100多位部門經理都要參加，在一般20至40分鐘的會議上，劉就能快速做出決策—這點連李國慶都公開表示佩服。劉曾自言，員工對他的感情多是“因為尊敬而產生的害怕”。如果一個問題提了三五次仍沒有解決，劉強東會立刻發火，他也會當面批評高管，甚至是對方下屬在場的情況下。

2012年年初加入京東的首席營銷官（CMO）藍燁對記者承認，京東在快速成長的過程中，管理上“難免粗獷了一些”。藍燁曾在已轉型為國際化公司的聯想工作了16年。在他看來，現有管理制度的流程是在公司規模小的時候制定的，但隨著京東的規模迅速壯大，這種管理制度就需要調整了。

2012年年底，原UT斯達康高管隆雨在考慮是否正式加入京東時，劉強東曾問她：“你覺得京東最大的瓶頸是什么？”作為劉強東中歐商學院的同班同學，隆雨直言不諱地回答：“Its you.”“如果你不能改變自己的管理風格，很快你就會成為這家公司的瓶頸。”隆雨解釋道。

彼時，京東員工數已超過3萬，僅營銷體系就有近2000人，相比前一年增加了五六倍。而當2007年京東拿到第一筆投資前，其員工數不過50余人。“在我來之前，他其實已經意識到了問題。我跟他說突破瓶頸要靠走出去、請進來—擴大自己的視野、找更多的人才。”隆雨說。

這可能成為劉強東主動去美國學習英文，讓自己“強行放權”的動力。“如果我離開公司幾個月它就出問題了，那么我確實會成為這家公司最大的瓶頸。”劉強東對記者說。

其實，劉強東并非第一次考慮放權。當年他在中關村擺攤賣貨時，就曾為了擴大規模，開始嘗試授權模式；2009年，京東進入快速發展期，他也曾給予旗下高管們充分的財權、人事權，并且“只看結果，不管過程”。2011年開始，劉強東又陸續引入COO沈皓瑜、CMO藍燁、CHO隆雨等。

尋找COO、勸說隆雨加入公司，劉強東都用了約一年的時間。而這些曾在國際公司有豐富經驗的高管，也為京東帶來了規范的管理體制。

劉強東對記者說，在去美國之前，自己還是做了3個準備：文化的梳理、戰略的落地以及人才的盤點。

剛加入京東時，隆雨曾建議對京東進行文化梳理，“我們的目標是成為世界級公司，所以公司的核心價值文化一定要讓世界聽得懂的語言”。劉強東當時并沒有同意，但有一天，他忽然主動跟隆雨說，是不是請個咨詢公司來梳理文化？“不過是做梳理，不是改變。”他強調。

劉強東對極速擴張的團隊確有擔憂。2012年8月，劉強東在宴請京東入職五周年的員工時，他能叫出現場70多人的名字，隨著京東的快速擴張，劉強東和新員工接觸時，相互間卻有一種陌生感。

劉強東迄今仍認為，2007年獲得投資后做得最正確的一件事情，不是投資物流體系，而是建立了管理培訓生培養機制。不過，這同時也是他的最大遺憾，因為管培生招得太少了—2007年的第一屆管培生只有2人，2008年也只有8人。這導致京東的200多名總監中，有70%都是通過外部招聘獲得的，這在文化傳承上就會出現一些問題—新員工不會像京東老員工那樣，只要覺得對公司有利，就立刻自發采取行動，他們也不習慣向上級反饋自己的想法。endprint

2012年年底，隆雨開始啟動文化梳理項目。通過三個多月在內網上對員工進行調研，京東歸納總結出了自己的公司文化：客戶為先，誠信、團隊、創新、激情。

劉強東也積極參與了這一項目。他對所有總監級的員工進行了京東文化的首講，又專門以“客戶為先”為主題，連續在多場文化輪訓上進行講演。京東所有管理層，也需要談自己的理解和想法，比如客服部針對“客戶為先”，提出讓客戶“聽見”微笑，要求部門中的每個員工桌上擺一面小鏡子，提醒其在和客戶通話時面帶笑容；人力部門則將公司所有雇員視為客戶，員工向部門尋求幫助時不能拒絕—即使不是自己負責的領域，也要告訴對方應該尋求誰的幫助……

5個月的時間里，京東在全國共進行了1500場培訓。京東還針對員工開展了一些項目和訓練營，將他們分成班級，設立班主任，分發班級活動經費。通過這些活動，增加員工的歸屬感，更進一步滲透了公司文化。

2013年，京東提出“休養生息”戰略，下調了增長預期，這也使公司將更多目光聚焦到宏觀戰略和未來發展層面。

這一年，CMO藍燁著手細化采銷部門的工作，比如把家電和手機業務分開。他跟負責這些業務的副總裁首先研究一個個細分品類的運行規律和方法論—手機主要是要搶熱銷款，所以要求跟廠商的產品經理交朋友，提前半年弄清楚什么產品熱銷，并預訂獨家銷售權；家電要追求產品線完整，國美蘇寧等競爭對手有的，京東都要有；電腦等產品則要緊跟趨勢。藍燁還派人去國際消費電子展看展覽，了解可穿戴設備。

而2013年5月底至6月初的京東“人才盤點”，是劉強東去美國學習前參與的最后一件“公司大事”。在這次盤點中，隆雨要求劉做一名純粹的觀摩者，全程不能說話。“你要學會用耳朵去聽、用心去看。”隆雨在寫給劉強東的郵件中說，“一旦你說話，人們馬上會閉嘴的。”劉強東很快回復：“遵命，Madam。”

這次“人才盤點”共進行了50多場，通過九宮格的方式，京東層層厘清了應該重點培養的人才。根據盤點，京東還進行了一輪規模頗大的管理層調崗，比如原來負責IT數碼的副總去管理百貨業務，投資負責人轉而去做了開放平臺。

“人才調整的比例挺嚇人的，我原先只建議調整一個系統，結果采銷和運營兩個系統同時都進行了調整。”隆雨說，“這是他（劉強東）的主意。他說，未來的競爭是綜合能力的競爭，換一個崗位，很多人就會發現自己的弱項，并自覺嘗試改變固有的模式。

盤點結束的當天晚上，劉強東請所有CXO吃飯。席上，他舉著酒杯說：“今天的盤點讓我更加放心把公司交到你們的手上去運營。”而這給公司帶來的改變是，“失去”了做決策的劉強東后，CXO們開始“被迫”更多地坐在一起商量戰略，無形中培養了京東的組織協同能力和組織創新能力。

媒體人李志剛曾在當年8月與劉強東有過一次交談。通過這次聊天，他發現劉強東變得“務虛”了—相比之前在乎的銷售額增速、物流的投資金額，如今，他更樂于探討京東的戰略、企業文化。

京東眾多高管均對記者表示，素來親力親為、秉承簡單直接高效作風的劉強東，現在正學習著“讓別人去做決策”。

比如，以往很多部門副總裁級別的高管有問題會直接找到劉強東，劉通常也都會給予一個解決方案，而現在，再有副總找他時，劉會首先問明緣由，如果不涉及原則問題，他會告訴對方：“你這是越級匯報，是不允許的。你要先去找×××。”

在京東2014年的戰略會議上，相比此前的明顯變化是，雖然員工們還是對劉強東有敬畏感，但更多的人開始敢于提意見。而為了此次會議，幾個CXO針對戰略、創新、文化、績效等各個層面的問題先討論了兩天。劉強東則在一旁聽著，“雖然他還是會說，這樣挺浪費時間，但已經表現得很有耐性了。” 隆雨說，“回國后，Richard更能克制自己，容忍度更高，也更成熟了。”

劉強東認為，美國的“充電”之行，讓他獲得了大塊的思考時間，開始從“每天發Email說這個客戶怎么不高興了”的狀態，轉變為更多考慮公司的未來戰略。

劉強東依然是京東的強大推動力。一名京東內部人士對記者說，劉強東去美國期間，各部門仍然在按部就班地做著手頭上的事情，而且做事方式更規范。不過，創新的速度也確實變慢了。

但這可能也正是在不斷“長大”，并走向世界的京東必須承受的代價。

從美國回來后，劉強東迅速完成了幾件事情：公司組織機構調整、獲得騰訊入股及并購騰訊電商，以及完成上市。

在互聯網行業，流行著這樣一句話：“一個錯誤的決策遠比沒有決策好。”瞬息萬變是這個行業的特點，所以必須緊跟行業步伐。從2003年從線下實體店轉型做電商，到2007年自建物流體系，再到2010年全品類的擴張，京東的每一步都在證明，劉強東并不缺乏對未來趨勢的判斷以及快速執行力。但京東要成為劉強東所希望的那種世界級公司，僅有這些還不夠。

最近一年，在面對“最大的挑戰是什么”這個問題時，劉強東的標準答案均是，CEO，即他本人的成長。

京東2014年的戰略重點，確定為移動和大數據、金融、O2O、渠道下沉和國際化。除此之外，它還開始嘗試更多領域，比如生鮮—可能因為高昂的成本，2013年就提出要做生鮮電商的京東一直沒有什么實質動作。開展生鮮業務正是劉強東在美國“放權”時期內想到的，在把滿足人們日常生活的品類都做過之后，他發現，占據中國人消費的最大部分仍是飲食。

現在，京東的早會有兩個：8點20分，幾名高管向劉強東進行匯報；8點40分則是京東最大業務—京東商城的內部會，劉強東已經不再參加。“他說想把更多精力放在國際化、金融等業務，”沈皓瑜說，“其實我是希望他多花點精力在商城上的，因為他做了這么多年，比我更有感覺。”

但公司新的業務和戰略，比如國際化、拍拍，已經有點跳出京東已有的能力范圍。比如處理跟騰訊合并的法務問題、跟國際管理培訓生演講，都并非劉強東能親力親為的。所以劉強東需要更多地依賴他人。他如今打算，把自己95%的精力放在團隊上。endprint