物流企業“跨界”經營有感

文/丁俊發

物流企業“跨界”經營有感

文/丁俊發

在我出任物流企業評估專家委員會主任期間，評估專家對有些5A級企業，涉及到商流（主要是代理采購）算不算物流業務發生過幾次爭論，特別是一些供應鏈企業。這幾年物流企業“跨界”經營已十分普遍，比如，業內知名物流企業寶供，提出“四輪驅動、兩翼騰飛”戰略，到2020年物流交易額達到1000億元，其中就涉及到進軍商流，即構建大宗原材料電子商務交易平臺與產成品分銷平臺，降低中小企業采購成本。中國第一個以供應鏈管理業務上市的怡亞通，提出打造“兩天兩地一平臺”，在五年內業務規模達到1000億元，主要是大舉進軍城鎮電商，實施“農村包圍城市”。全國規模最大的快運企業順豐，宣布要在城市社區開“嘿客”，用新的O2O模式進軍零售電商。深圳創捷供應鏈，去年底汪洋副總理專門去考察，給予高度評價。說它是一個高端物流服務公司可以，說它是一個手機生產企業可以，說它是一個流通分銷企業也可以。創捷通過供應鏈集成為上下游中小企業服務，打通了商流、物流、信息流、資金流的互聯互通。北京中物華商、上海鄭明進軍農產品生產基地，也是延伸產業的生動實例。

這種現象如何解釋？我以前寫過一篇短文，講到亞當斯密的社會分工理論，要提高勞動生產率，就要專業化分工，市場經濟的發展把各行各業分得很細。中國計劃經濟時期留下的小農經濟式的“大而全”“小而全”模式，就是缺乏社會分工，所以生產率不高。一方面提倡“分工充分”，另一方面又贊同“跨界經營”，是不是有點自相矛盾？實際上并不矛盾，作為一個企業，社會的分工是一個客觀需要，任何人都不可能去阻擋，但分工并不是一條紅線，不是一條深溝，而是可以跨越的，特別是與原有業務相關聯的更可以去涉及。供應鏈管理理論的提出，更拓寬了企業的視野，必須從縱向一體化向橫向一體化擴展，企業要從單純的生產組織者、銷售組織者、物流服務者向社會資源整合者轉變。

制造業要向制造服務延伸，中國工程院院士盧秉恒曾做過一個統計，全球500強企業共涉足51個行業，其中28個是服務業，從數量上有56%的公司從事服務業，更有20%的跨國制造業企業的服務收入超過總收入的50%，如2007年ABB的發動機保養、維修、租賃、數字分析等服務收入已達到公司總收入的53.7%。通用電氣目前“技術+管理+服務”所創造的產值已占公司總產值的70%。中國的制造服務業剛剛起步，空間很大。

流通業向生產制造延伸早就存在。香港利豐集團是一個流通業百年老店，是搞進出口貿易的，它創造了一種“虛擬生產模式”，成為一個供應鏈集成商，所以也可以說它是一個生產企業。國內外許多連鎖企業以及大的百貨店，都有自有品牌，委托生產，所以從某種意義上講，是流通業向生產制造延伸。

如果制造業可以向制造服務延伸，流通業可以向生產制造延伸，物流服務為什么不可以向商流服務或向生產進軍呢？現在的平臺經濟，實際上是互聯網時代的一個產業融合，關鍵是看能不能形成企業新的經濟增長點，是不是可以打造成企業的核心競爭力。在這方面中國的物流企業要總結成功的經驗，邁開大步向前走，小型物流企業我主張做專做精，苦練內功。大中型物流企業在做專做精的基礎上，可以跨界，可以綜合，可以搞平臺，膽子要更大一些，這必然也是一條康莊大道。我非常深信一點，在未來10年內，中國一定會有物流企業進入世界500強，因為中國有一批勇于創新的物流企業家。