建立現代高職院校組織結構的理論探討

□張俊青 彭朝暉

建立現代高職院校組織結構的理論探討

□張俊青 彭朝暉

從世界經濟和教育發展的大背景來看，解決技能需求和技能供給之間不平衡的問題對于實現未來經濟的穩定和繁榮是非常重要的。現代高職院校的時代使命就是要培養更多具備可轉移、可再生知識和技能的人才。面對充滿挑戰和不確定性的外部環境，高職院校組織結構需要在傳統的基礎上開啟創新和再造的過程，實現既能穩步處理日常事務又能靈活應對外部環境變化的組織特性。

組織機構；外部環境；理論分析；現代高職院校

1972年聯合國教科文組織國際教育發展委員會在《學會生存――教育世界的今天和明天》的報告中提出：在教育世界出現了一種共同傾向“是趨向于技術治國的體系，這種體系基本上是為著訓練工人和有資格的專業人員并促使科學和技術向前進而設計的”［1］，當時所謂的大趨勢儼然已經變成了今天的大背景。技術進步、產業升級和普通群眾對高等教育持續不斷的需求催生了中國高職院校的數量增長和跨越發展，同時也考驗著高職院校的組織結構在應對復雜環境變化上的反應能力。面對規模超前、資源緊張、模式轉型和質量堪憂等內外部環境的多重壓力，高職院校如何創新內部組織結構，使其在激烈的競爭環境中將“問題變成機會”，首先把自身建設成為一所適應時代需要的高職院校，繼而發展為一所持續發展的高職院校？

一、高職院校組織結構改革和創新的環境分析

（一）數量增長與規模擴大導致需求劇增

從1999年作為解決經濟和就業問題的重要政策，高等教育開始不斷擴大招生人數，在招生總人數中一半左右是被新建的高職院校所吸收。自擴招起用來形容高職院校規模發展頻數最多的一個詞叫做“半壁江山，”即高職院校招生人數占到高等學校總招生人數的一半，高職院校在校生人數也占到高等學校總人數的一半。2013年中國普通高等學校2491所，其中高職（專科）院校1321所［2］，其在校生規模超過一萬人的學校已不足為奇。

馬丁·特羅認為：“如果大眾化的第一職能是給幾乎每一個申請入學的人提供大眾化高等教育的機會，那么第二職能就是對每一個需要這種教育的團體和機構提供有用的知識和服務......而且國民生活的很多新的領域正開始被看作大學所產生的知識的使用者。”［3］高等教育從精英教育過渡到大眾教育，不但要適應社會各界對其教育質量和就業質量不斷增加的需求，而且還要適應不斷擴大的學生群體廣泛的能力、興趣和動機需求。與本科院校相比，高職院校的學生還要承擔相對高昂的學費，高職院校所承受的外部壓力使其幾乎變成了一個超負荷運作的機構。

（二）勞動力市場人才供需結構發生質的變化

教育部發展規劃司司長陳鋒用“技術進步、產業升級、創新驅動”來表達時下高職教育所面臨的社會經濟背景。技術進步促進產業升級也要求勞動者能力升級，即需要勞動者掌握更多的知識、技術和技能，大量新興產業的發展也需要大量的應用型人才和復合型人才與之相適應。在實施創國家新驅動發展戰略方面，高職院校承擔著人類所積累的知識、先進的產業技術、自主創新的成果轉化到生產實踐、生活實踐、社會實踐和文化實踐中的艱巨任務。

當前勞動力市場不僅存在勞動力供需不平衡的總量矛盾，而且由于技術進步而造成的就業結構性矛盾更加突出。產業結構調整帶來職業結構的變化，而高職院校在辦學模式、培養規格與專業設置上卻表現出明顯滯后于產業結構變化的現象。我國目前還處于工業化時期，現代制造業和現代服務業大多處于世界產業鏈的中低端，高端就業崗位不足，高職教育內部專業結構對外部產業需求也存在很大的不適應。

（三）高職院校教育經費過于緊張

也許可以用“過分擴張、集中不足；過分緊張，經費不足”來描述當前高職院校的姿態。數量增長、規模擴大和質量要求帶來的教育資源過度緊張早已成為高職院校面臨的嚴峻問題，首當其沖的是教育經費不足。我國高職教育經費投入總量卻遠不及普通本科，從國際經驗來看，作為培養技術技能型人才為主的高職教育，其培養成本要高于學術型高等教育，如澳大利亞高職教育的單位成本是普通本科教育的2.62倍，馬來西亞高職教育生均培養成本是普通本科教育的2.84倍［4］。有學者指出國家對職業教育的投入欠賬太多，國家在兩個“半壁江山”（一是高職教育占高等教育半壁江山；二是中職教育占中等教育半壁江山）的教育系統中的財政投入，只占整個教育經費的10.6%。教育經費的緊張程度在西部地區最為嚴重。此外，從經費來源結構分析，財政性教育經費和學費收入是高職院校教育經費的主要來源，來自社會和個人的投入比例非常小，并沒有形成多元化的籌資格局。

（四）人才培養模式轉型舉步維艱

技術技能人才的培養規律決定了職業教育必須是開放教育，其辦學模式需要完成從學校教育到合作教育的轉型，校企合作是高職教育生存和發展的必然選擇。當前高職院校推進校企合作最大的困難表現在：一是地方政府在校企合作中的主導地位事實上缺失，對于發展高職教育的投入責任缺失，不少省市關于高職院校生均定額撥款制度和生均經費標準遲遲沒有出臺，校企合作專項資金也沒有建立。二是校企合作長效運行機制難以建立。中小企業很需要高職教育為其提供高素質人力資源，但沒有能力與高職院校建立長期、深度和全面的合作關系。而大企業又往往不愿意參與校企合作，原因主要包括難以承受學生頂崗實習的安全風險，企業在校企合作中的貢獻得不到社會認可，付出也得不到補償，缺乏第三方協調服務等，校企之間缺乏利益驅動和互惠互利的利益平衡機制等。

針對以上種種需求和變化，傳統的學校組織結構已無法應對外部環境的復雜性和不確定性，高職院校要建設成為一所適應性大學的前提就是其內部組織結構既要有處理日常行政事務的穩定性，又要具備應對復雜多變的外部環境的靈活性。

二、建立現代高職院校組織結構的理論分析

（一）系統分析方法

作為一個整體的系統是有兩個或多個相互作用的要素（子系統）構成。高職院校作為一個開放的復雜的系統，至少包括兩個重要的子系統，一是技術子系統，即那些把學校系統的輸入變成輸出的要素組成的，例如教師、系主任、教學管理制度等把輸入——學生、資金、聲望、社會期望等，轉化成輸出——畢業生、知識、服務和地位等；二是管理子系統，包括規章制度、系主任、院長、預算等對學校組織進行協調和指導。高職院校內部不但子系統之間相互影響，而且子系統與環境之間也相互作用，依其共同組成要素的多少及其重要程度建立或松散或牢固的聯合，子系統之間、子系統與環境之間相互作用的特征很大程度上反映了一所院校的組織特性和組織功能。

（二）權變理論

權變理論認為：組織受制于環境，要根據組織所處的內外部環境隨機應變。簡單的環境狀況要求有簡單的組織結構與之相適應，復雜的環境狀況要求有復雜的組織結構與之相適應。高職院校作為一個開放性系統，技術子系統是指教學、科研和服務等基本職能得以實現的過程，而管理子系統是在一定環境中輔助技術子系統發揮其功能的行政管理結構與行為，所以組織的不確定性主要是由環境和技術子系統造成的。管理子系統的關鍵問題是，在一定環境中什么樣的行政管理結構與過程更有助于技術子系統發揮其功能？所以要建立適應性的院校組織結構，首先要在其內部建立適應性的技術子系統和管理子系統。

（三）組織控制理論

組織控制是為實現組織的目標而進行的組織結構設計、權責安排和制度設計。羅伯特·伯恩鮑姆認為：“控制”一詞很好地反映了高等教育機構與其他組織的差異。高職院校作為一個控制系統主要用來表示學校的參與人員之間相互作用、相互影響以及與環境溝通的結構和過程。科森認為在大學里同時存在著兩種結構，一種是傳統的管理科層結構，另一種是教師在其權力范圍內對專業有關事務做出決策的結構，其中管理權力的基礎是上級對活動的控制與協調，專業權力的基礎是自主性和知識性，兩種控制系統在結構上相互分離，并且是建立在不同權力系統之上的［5］。高職院校區別企業等其他組織的特殊性在于，管理人員只負責輔助活動，為教師等專業人員所從事的學術活動服務。

三、建立現代高職院校組織結構的幾點建議

（一）建立開放、靈活的松散型高職院校組織結構

從系統論分析，高職院校作為一個開放的復雜的系統，技術子系統是指學科或專業子系統，它與管理子系統之間可能形成或牢固或松散的聯合關系。松散聯合是用來表示組織的子系統之間較少出現的、受到限制的、相互作用微弱的、不重要或反應遲緩的結合。在開放系統的子系統之間建立松散聯合的關系，優點在于能使學院不同的子系統分別應付不同的需求，還能阻止效率低下的部門所產生的影響。所以，在高職院校組織的管理子系統與專業子系統之間更適合建立松散聯合的關系，才有利于技術子系統針對相應的環境變化或社會需求做出敏感的反應。

（二）建立以集體領導為特征的扁平化行政管理組織

根據權變理論，高職院校要想在激烈的資源競爭過程中獲得優勢地位，必須對外部環境的需求做出有力和有效的回應，提高對稀有資源的利用效率以爭取更多更大的外界支持。在與社會的聯系越來越緊密的今天，高職院校內部不僅有大量的學術性工作，還有大量的事務性工作，因此行政管理發揮著不可替代的作用。當前我國高校行政管理存在的弊端主要是長期的行政主導造成了學術權威缺位與行政權力越位，給人們造成行政管理隊伍是管理學校的唯一主體，教學科研人員是被管理對象的錯誤認識［6］。新的行政管理組織機構呈扁平化形狀，應由選舉產生的學術管理人員和任命的行政管理人員共同組成，其使命就是將傳統的學術價值觀與現代的管理價值觀更好地結合起來，以提高最大限度地做出理性決策的能力，從而提高組織管理的效率和效益。新的行政管理組織機構主要負責學校戰略發展規劃、籌措辦學資金、監督大學運作管理、重要學術決策與經費支持力度、處理學校與外界的關系等，它同樣強調在關鍵職位上的個人權威，但更趨向于一種擴大化的合作性的集體領導模式。新的行政管理團隊當然也無力包辦所有的事情，只能通過層級制組織結構和授權的方式擴大其影響力。這里的授權相當于“集中的分權”，連同責任一起授出，包括決策權和財政權，而且被授權者必須對授權單位負責。授出財政權的含義是把資源分配到所有二級學院或系、學校行政職能部門和圖書館等基本單位，然后由這些單位的部門管理人員完全負責地在他們自己的管理領域內進行分配，授權的目的是要每一個基本單位都變成決策單位、“成本中心”或“盈利中心”，各自負責本單位的學術事務和非學術事務。

（三）建立以學術自治為基礎的分權型二級學院或系管理組織

從組織控制理論分析，管理權力和專業權力分別屬于不同的控制系統，管理工作主要是輔助專業人員來開展教學科研活動。與美國高校強烈要求削弱學術管理的權力截然相反，國內高校行政權力占據上風、學術權力相對弱化的頑癥依然存在，行政主導體制導致了專職教學科研人員的邊緣化。學術自由、學術自治是現代高職院校履行知識創造、知識傳授和知識轉讓等主要職能的基本要求，所以在學校內部實施分權以加強系部、學科或專業的創新能力是建立現代高職院校組織結構的關鍵步驟，而建立現代高職院校組織結構的堅實基礎是在基層單位，即系一級組織結構的再造。系組織在履行人才培養、科學研究和社會服務等職能和對環境變化保持靈活性上是非常關鍵的，具體表現在三個層次的專門化工作：第一層次主要負責本單位的教學工作；第二層次是學科或專業科研團隊開展相關科研活動，負責課題的申報、研究和成果的推廣和轉化等工作；第三層次是教師能夠做到與工業企業、政府部門、校外科研機構等建立自己的聯系。系領導應該鼓勵所有的教師都搞科研，也要倡導學生參與科研，這樣不僅有助于建立起將教學、科研和學習緊密整合起來的現代基層組織結構，同時在課程建設和教學過程中一直存在的、關于知識的基礎性和應用性之間的難題也會迎刃而解。分權不僅是讓基層單位具有獨立決策本單位學術管理事務的權力，而且還要掌握獨立的預算和財務管理權力，比如根據與合作單位的科研合同按規定比例自行分配科研經費，一部分分給研究者本人，一部分留給所在科研團隊，還有一部分留給所在系，以及另一部分留給整個學院。

（四）建立跨越學校邊界、由中心向外圍延伸的創業型中間組織

高職院校已逐漸成為地方經濟社會發展的動力站，這同樣需要具體的結構和過程來加強學校與外界的聯系，整合職業教育與產業發展、學校與政府、企事業單位之間的伙伴關系，共同探索包括中小企業在內的所有企業未來發展所需要的技能。這種關系要取得成果，合作必須是雙贏（win-win）的，學院作為“技能供應者”的角色和成果的“主要完成人”，將得到企業的經費資助和地區或國家對其發展項目的支持。相關的組織機構比如技術開發中心，它應建立在與行業企業合作基礎之上，以項目為導向，具有跨學科或專業的性質，由科研人員與行業企業代表共同制定研究計劃，對項目的研究資金和研究任務承擔集體責任。這種科研合同和合作過程能夠將產業或企業發展的各種需求與學校的教學和科研工作徹底融合起來，以技術為中心，把“為理解”的科研與“為使用”的科研得到有機結合。類似的機構還應包括繼續教育中心、社會服務中心、校企合作辦公室、企業孵化器單位、校友辦公室、發展校際伙伴關系的辦公室等。這些向外看的、以項目為中心的基本單位是聯系學校與外界的中間性組織，不僅可以帶來多元化的收入，而且更容易發展“應用產生”和“問題導向”的知識，它們是大學由中心向外圍的延伸，能夠增強學校對復雜的環境變化做出反應的能力。

［1］聯合國教科文組織國際教育發展委員.學會生存——教育世界的今天和明天［M］.北京：教育科學出版社，1996：38.

［2］2013年全國教育事業發展統計公報［EB/OL］.http：//www.moe.edu.cn/publicfiles/business/htmlfiles/moe/ moe-633/201407/171144.html.

［3］伯頓·克拉克.建立創業型大學：組織上轉型的途徑［M］.王承緒，譯.北京：人民教育出版社，2003：165-166.

［4］郭艷梅，李中國.我國高職教育經費投入：數據分析與政策建議［J］.教育學術月刊，2014（11）：52.

［5］羅伯特·伯恩鮑姆.大學運行模式［M］.別敦榮，譯.青島：中國海洋大學出版社，2003：11.

［6］洪源勃.共同治理——論大學法人治理結構［M］.北京：科學出版社，2010：63.

責任編輯 宋慶梅

張俊青，廣西交通職業技術學院助理研究員，研究方向為高職教育管理；彭朝暉，廣西交通職業技術學院教授，國家教學名師，研究方向為職業教育管理、汽車維修技術。

2013年度廣西交通科技項目及標準化項目“廣西交通行業校企合作平臺構建及其運行模式與支持政策研究”（編號：桂交科教發［2013］100號），主持人：彭朝暉。

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