油氣管道隧道工程項目管理模式應用

金作良，鄭賢斌

1.中國石油管道建設項目經理部，北京100101

2.中國石油天然氣股份有限公司天然氣與管道分公司，北京100007

油氣管道隧道工程項目管理模式應用

金作良1，鄭賢斌2

1.中國石油管道建設項目經理部，北京100101

2.中國石油天然氣股份有限公司天然氣與管道分公司，北京100007

鑒于集中建設的隧道數量多和隧道施工的高風險性，中國石油管道建設項目經理部作為建設單位，從中緬油氣管道工程開始，采用了將多條隧道劃分成一個標段來招標EPC承包商的“業主+PMC+監理+EPC承包商”的項目管理模式。文章結合中緬油氣管道工程、西三線東段工程的隧道項目管理實踐，介紹了這種管理模式在油氣管道工程隧道群項目中的應用。這是中國石油管道建設項目管理的一種新嘗試，它充分發揮了各級管理者的優勢，形成了管理合力，在工程投資控制、計劃完成時間和質量、安全等方面都取得了較好的成效。

項目管理模式；油氣管道；隧道群

0 引言

根據國家能源發展規劃，從現在開始到2035年，我國必須立足于綠色增長，追求可持續發展。天然氣在一次能源結構中所占的比例還需要進一步提升，到2015年，該比例將提升到8%，管道作為天然氣運輸最安全、最便捷、最經濟的方式，也再次迎來了建設高潮。管道建設項目覆蓋全國，途經的地形地貌比較復雜，在南部和西南部山區，隧道作為管道穿越山體最安全、最環保的施工方式得到了普遍應用。其中，中緬油氣管道工程的64座山體隧道分布在云南和貴州山區，西氣東輸三線東段項目51條山體隧道分布在江西和福建山區，中貴線和蘭成線穿越大巴山區段也采用了隧道穿越方式。油氣管道穿越山體隧道具有分布范圍廣、隧道斷面小、施工周期緊的特點，加之隧道所經過的地區地質情況復雜、施工風險大等因素，對隧道工程的管理直接關系到能否安全按期完工。以往，大多采用單條隧道直接招標選擇施工承包商的模式，鑒于集中建設的隧道數量多且隧道施工風險性高，中國石油管道建設項目經理部作為建設單位，從中緬油氣管道工程開始，采用了將多條隧道劃分成一個標段，招標選擇EPC承包商的“業主+PMC+監理+EPC承包商”的管理模式。這是中國石油管道建設一種新的嘗試，充分發揮了各級管理者的優勢，形成了管理合力，在工程投資控制、計劃完成時間和質量安全等方面都取得了一定的成效。本文結合中緬油氣管道工程、西三線東段工程的隧道項目管理實踐，介紹“業主+PMC+監理+EPC總承包”模式在油氣管道工程隧道群項目中的應用。

1 典型隧道穿越項目概況

1.1 中緬油氣管道工程

中緬油氣管道作為我國的西南能源通道，自緬甸入境后先后經過云南、貴州、廣西等省區，沿途經過多處高山，山區段植被覆蓋較好，為充分保護管道沿線生態資源，中緬油氣管道工程設計了山體隧道穿越共64座，其中油、氣管道共用隧道55座、天然氣單管隧道9座、通車隧道2座。在油氣管道項目建設中有如此多的隧道工程集中施工尚屬首次。64座隧道分布在云南、貴州兩省23個縣市，戰線長達1 700 km以上，所經地域具有大雜居、小聚居、多民族特點，外協工作難度大，管理跨度大，生態環境較脆弱。隧道經過的不良地質較多，主要包括巖溶、斷層、破碎帶等，施工風險大。

1.2 西氣東輸三線東段工程

西氣東輸三線東段是我國又一條新的能源通道工程，管道途經江西、福建兩省，所經地區為贛閩山區和福建沿海經濟發達區，沿線植被覆蓋率高達61%以上。全線設置山體隧道51座，分布在江西、福建兩省的12個縣市。隧道所經地區存在斷層、破碎帶及富水等地質風險。

2 隧道穿越項目管理模式實踐

建設單位根據隧道工程的特點，結合以往隧道施工管理過程中出現的問題，在中緬油氣管道工程和西氣東輸三線東段工程中，對所有隧道項目按照行政管理區域和隧道工程量進行標段劃分，招標選擇EPC承包商，采取“業主+PMC+監理+EPC總承包”的模式實施管理工作。中緬油氣管道工程隧道穿越項目劃分為6個隧道EPC標段，西三線東段工程隧道穿越項目劃分為4個隧道EPC標段，各標段包括的隧道數量一般在10條左右。

2.1 “業主+PMC+監理+EPC”模式管理流程

（1）項目管理總體框架（見圖1）。業主主要工作集中在總體協調和工程管理方面；PMC作為業主的代表和延伸，主要負責項目的全面管理工作；項目實施則由EPC總承包商承擔，充分調動EPC承包商的主觀能動性；日常的監理工作由監理承包商承擔，PMC通過監理落實管理要求。

圖1 項目總體管理構架

（2）各方職責及管理程序。業主主要負責對項目執行計劃和最終結果的確認，并對項目管理施工過程進行監督管理；PMC項目部接受業主的指令，并反饋指令執行情況，對項目實施監督、協調和控制，報告項目管理動態；監理對EPC承包商的施工進行過程監督，并實施過程結果驗收，協助業主、PMC確認審批事宜；EPC接收PMC、監理的指令，負責工程設計、采購和施工管理工作，組織現場施工，并反饋指令執行情況。

2.2 “業主+PMC+監理+EPC”模式管理體系

2.2.1 建立完善的項目管理組織機構

（1）項目管理組織機構。建設單位按照矩陣式項目管理機構模型成立現場項目部，負責所轄項目的整體管理工作，項目部設綜合辦公室、工程管理部、QHSE部和外協部。根據合同約定成立隧道PMC項目部，作為業主項目部工程管理的延伸，負責隧道群設計、施工的項目管理工作。各標段監理單位成立現場監理部，按照隧道PMC項目部的要求負責隧道施工的現場監理工作。各EPC承包商成立隧道EPC項目部，在業主、PMC項目部和施工監理部的管理下，負責隧道的設計、施工等管理工作。

（2）質量安全專項管理組織機構。建設單位現場項目部成立質量安全管理領導小組。按照統一管理要求，PMC項目部、監理部和EPC項目部均成立質量安全管理領導小組，各級管理機構的一把手任組長，領導小組負責整個隧道工程的質量安全管理工作。按照相關規定和合同約定，明確各自的管理責任，確保質量安全管理責任得到落實。

2.2.2 制訂完善的管理程序和管理制度

（1）確定項目管理的各項管理目標。按照招標文件和合同約定，制訂隧道工程質量、安全、環保、投資、工期和職業衛生各項管理目標，各承包商對管理目標進行細化分解，落實到責任單位和責任人。同時，按照合同文件和建設單位相關文件的要求，制訂針對PMC項目部、監理部和EPC承包商的安全管理獎懲制度，實行安全責任一票制，若當月發生安全事故，停止當月的工程量計量，并且按照合同責任單位進行違約處罰；制訂針對EPC承包商的質量管理獎懲制度，若當月發生質量事故，根據質量事故的嚴重程度，減少計量，直至不予計量，并進行違約處罰。

（2）建立文件報審制度。明確各方管理責任主體需要編制的管理文件名錄，規定文件報審的流程、審批權限和時限要求。建立監理、PMC項目部和業主項目部分級審查、審批施工部署、施工組織設計、QHSE管理文件及專項方案制度。進一步落實管理責任，提升文件審查的質量和效率。對存在重大質量安全風險隱患的方案，建立專家審查制度，在中緬油氣管道工程隧道穿越項目中，針對博南山隧道變形段的處理方案前后組織多次專家論證，保證了安全完成該隧道變形段的施工。

（3）完善質量安全管理制度。明確設備材料進場、隱蔽工程驗收、工序報驗和質量驗收程序。設備材料質量管理明確用于工程的設備材料首先由EPC組織施工單位進行驗收，合格后報監理驗收審查，監理驗收合格后方可使用；對于需要復驗的材料，EPC承包商選擇的試驗室需要經過監理的審查確認。針對工程施工質量，重點做好施工過程監督、施工質量檢驗確認、不符合項動態管理和過程評審等四個方面工作。PMC項目部對工程施工過程實施監督管理，并協調不符合項的落實。施工監理負責首批檢驗的全過程跟蹤管理，首批檢驗時，施工監理應詳細記錄施工過程工藝參數，并確認首批生產結果，形成首批檢驗報告，報PMC項目部備案。檢驗批、分項、分部工程完工后，或下道工序施工前，必須經施工監理檢查確認，未經施工監理檢查確認合格，施工分包商不得進入下道工序作業。過程監督采用巡視檢查方法，現場監理編制質量確認單，進行現場巡視檢查，確認施工過程是否符合要求，當不符合要求時，進行拍照，并下發不符合通知單。建立不符合項的動態管理制度，將不符合項管理納入日常的管理過程中。

（4）建立風險管理程序。劃定風險管理范圍（見圖2），按照質量、進度、安全、環保、投資等不同管理要求，分層級做好風險管理工作。根據確定性與不確定性風險區劃分模型。項目風險管理的主要內容有：風險管理計劃、風險管理制度、已識別風險清單、項目實施過程中的風險應對計劃、項目風險管理評價與考核。根據風險可能造成的損失確定風險等級。

（5）建立信息管理流程和管理制度。明確信息管理的范圍包括會議，指令，通知，日、周、月報等，并作為日常信息管理的重點；搭建電話、傳真及網絡信息管理平臺。制訂會議制度，日、周、月報管理制度，定期對信息管理情況進行審核。

采用上述管理模式，在完善組織機構和制度建設的基礎上，通過加強過程管控等手段，中緬油氣管道工程的64座隧道和西三線東段工程的51條隧道均按計劃貫通，工程質量受控，沒有發生安全環保事故。

圖2 風險管理范圍

3 “業主+PMC+監理+EPC”模式的優點

3.1 充分發揮各級管理職能，降低隧道工程管理風險

PMC作為業主的代表和延伸，主要負責項目的全面管理工作，依靠自身豐富的大型建設項目管理經驗和能力對管道隧道建設進行日常項目管理，彌補了業主在大型隧道工程項目管理經驗方面及隧道專業人員的不足，管道項目部可以精簡項目管理機構、減少配備隧道專業技術和管理人員。具體的項目實施則由EPC總承包商承擔，日常的監理工作由監理承包商承擔，PMC主要做好對監理承包商的管理工作。這種做法使管道建設項目部能有更多的精力致力于管道建設全局及合同、資金等重大事項的管理，有利于提高管道建設整體水平。同時，PMC運用多年積累的專家資源，積極發揮專業咨詢作用。

3.2 有利于統一管理標準，提高管理效果

采用上述管理模式，建設單位采用統一的標準、統一的體系模式對不同的施工承包商進行統一的管理，使施工管理水平、施工效果得到有效提高。同時，根據隧道所在位置，對渣場、伴行路、施工便道的使用均可以集約化管理，有利于控制工程投資。

3.3 減少了合同數量，降低了招標工作量和建設單位的協調跨度

“業主+PMC+監理+EPC”管理模式，有效降低了建設單位的合同數量，合同關系相對簡單，建設單位項目部重點做好PMC的管理工作，監理和EPC承包商的管理分層級實施，建設單位的管理跨度較過去的管理模式大幅度縮減。

4 結束語

“業主+PMC+監理+EPC”管理模式適用于大型建設項目管理，適合油氣管道主體工程及隧道工程數量相對較多的項目，建設單位委托PMC開展隧道群項目管理工作，能充分發揮PMC的專業管理優勢，降低建設單位管理的跨度。同時，隧道群項目采用EPC總承包模式，多條隧道組成一個EPC標段，也有利于吸引國內大型隧道施工企業參與投標，EPC總承包商的管理水平比較高，在施工管理、施工技術和施工質量安全保障方面具有較強的實力。而且采用“業主+PMC+監理+EPC”管理模式，有利于在隧道的設計和施工過程中實現較大程度的標準化、統一化管理，起到對各施工項目部的施工過程進行一體化有效管理和控制的作用。

Application of Management Model of Tunnel Program in Oil and Gas Pipeline Engineering

Jin Zuoliang1，Zheng Xianbin2
1.China Pipeline Construction Administration Department，Beijing 100101，China
2.PetroChina Nature Gas&Pipeline Company，Beijing 100007，China

In consideration of lots of tunnels needed to build and high security risks in tunnel construction，Pipeline Construction Administration Department astheproprietor adoptstheproject management model of“Proprietor+PMC+Supervision+EPC”starting from China-Myanmar Oil and Gas Pipeline Project，which concentrates several tunnels into one bidding section.The applications of this kind of project management model to tunnel-group program in oil and gas pipeline engineering are introduced combined with the tunnel program management practice of China-Myanmar Oil and Gas Pipeline Project and East Section Sub-project of West to East Gas Pipeline Project.This is an innovative application in China petroleum pipeline construction project management，which exploits advantages of managers at various ranks to the full and pools efforts to manage project.The results in project investment control，schedule control，quality and safety are good.

project management model；oiland gas pipelines；tunnel-group

圖片報道：中緬管道隧-橋相連過山河

10.3969/j.issn.1001-2206.2015.02.021

金作良（1969-），男，河南鹿邑人，高級工程師，畢業于西安交通大學暖通專業及北京科技大學高級管理人員工商管理專業，碩士，現主要從事油氣管道項目建設體系建設、質量安全環保管理、標準管理工作。

2015-02-09