互聯(lián)網(wǎng)時代的“員工力”管理模型構(gòu)建研究
——一個管理學(xué)新的邏輯性分析框架

陳洪安吳露瓊季昌梧

（華東理工大學(xué)商學(xué)院，上海200237）

互聯(lián)網(wǎng)時代的“員工力”管理模型構(gòu)建研究
——一個管理學(xué)新的邏輯性分析框架

陳洪安吳露瓊季昌梧

（華東理工大學(xué)商學(xué)院，上海200237）

進入互聯(lián)網(wǎng)時代，員工在企業(yè)中的話語權(quán)與日俱增，企業(yè)的管理也越來越柔性化。本文提出“員工力”這一新的概念，來分析企業(yè)中員工自身及其所處社會關(guān)系力量網(wǎng)中帶來的影響管理者和企業(yè)的力量。本文對這一概念進行了理論分析，并總結(jié)出員工力的三要素，通過對企業(yè)管理的實踐進行分析提煉，提出員工力管理過程模型實現(xiàn)企業(yè)員工力。

員工力要素管理模型

一、問題提出

伴隨著計算機與移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展成長起來的一代給企業(yè)管理帶來難題，新生代員工“目無尊長”、“用工荒”、“離職頻繁”有目共睹，傳統(tǒng)的管理方式在面對新生代員工時出現(xiàn)“管理失靈”的現(xiàn)象。①張丹：《企業(yè)新生代員工管理問題研究》，黑龍江大學(xué)碩士學(xué)位論文，2011年。另一方面，職業(yè)經(jīng)理人，即傳統(tǒng)意義上的管理者權(quán)力逐漸弱化。領(lǐng)導(dǎo)者所謂的“權(quán)威”被下屬不屑一顧，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威受到?jīng)_擊。

這些被定義為“白癡的一代”真的只會聊天，玩游戲而不會工作嗎？領(lǐng)導(dǎo)者管理措施不夠嗎？實質(zhì)上是隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，生活、工作與思維的大變革實實在在地影響到企業(yè)管理范式的變革。企業(yè)管理的發(fā)展已經(jīng)到了一個根本的轉(zhuǎn)折戰(zhàn)略時期，正在從領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)向向員工力導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)管理理論中領(lǐng)導(dǎo)理論所倡導(dǎo)的下屬追隨力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力等隨著互聯(lián)網(wǎng)時代員工自我實現(xiàn)、自我呈現(xiàn)、自我領(lǐng)導(dǎo)價值觀，使得“員工力”的意義逐漸凸顯出來。所謂的“白癡一代”，他們崇尚自由民主、追求工作和生活的平等，憑借著新的媒介工具在他們的交往、對話、共識中產(chǎn)生公民意識的覺醒，萌生著管理的智慧和創(chuàng)造的才能。①毛崇杰：《微時代與后啟蒙》，《探索與爭鳴》2014年第7期。在這樣的一個時代，領(lǐng)導(dǎo)與員工處在企業(yè)管理前所未有的變化空間，多元化與決策問題前移，員工被推向為第一線決策者，他們通過自身構(gòu)建起來的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)自主決策，主動維護客戶關(guān)系。隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，職業(yè)經(jīng)理人趨于消失，每個員工都可以是管理者，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的界限也越來越模糊，傳統(tǒng)的“組織—領(lǐng)導(dǎo)—下屬”的三層關(guān)系，逐漸演變成“組織—員工”的二層關(guān)系。基于三層結(jié)構(gòu)的工資本位制度演化成兩層關(guān)系下分享經(jīng)濟制度的工資制度。這些變化都預(yù)示著管理范式發(fā)生了重大的改變，從研究領(lǐng)導(dǎo)的角度變成研究員工的角度來構(gòu)造管理學(xué)的研究邏輯與現(xiàn)實實現(xiàn)路徑，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的變化。

從文獻上看，目前國內(nèi)外對管理崗員工的研究占大多數(shù)，非管理類員工為研究對象的數(shù)量相對較少。②田志偉：《國有企業(yè)操作崗員工能力評估體系研究》，吉林大學(xué)碩士學(xué)位論文，2013年。學(xué)者們大多都只是從員工如何出色完成工作任務(wù)的角度來研究員工，員工力概念的理論現(xiàn)在仍未有定論。但隨著技術(shù)革新和人口素質(zhì)的提高，如何更好地分配員工的能量逐漸變?yōu)槊總€企業(yè)所面臨的迫切問題，員工力作為互聯(lián)網(wǎng)時代管理要素是一個值得認(rèn)真思考的變量。本文從“員工力”的角度，研究在整個社會體制下，員工如何影響所在企業(yè)，旨在探討移動互聯(lián)網(wǎng)時代的管理范式變革，即從領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)向的管理范式逐漸演變成以員工力為主的管理范式或領(lǐng)導(dǎo)力與員工力并重的管理范式，這種范式變化的核心就是從以領(lǐng)導(dǎo)力為中心變成以員工力為中心，在此基礎(chǔ)上探討員工力的維度、管理模型，解釋為什么企業(yè)和管理者越來越“溫柔”地對待員工，也幫助更好地理解員工與企業(yè)的關(guān)系并尋找更好的激發(fā)員工力的方法。

二、理論分析

1.從傳統(tǒng)權(quán)力到現(xiàn)代權(quán)力——員工力的權(quán)力基礎(chǔ)

傳統(tǒng)權(quán)力觀把權(quán)力理解為統(tǒng)治者和被統(tǒng)治者之間的二元對立，正如哈貝馬斯所認(rèn)為的：“權(quán)力是國家行政機關(guān)服侍集團利益時協(xié)調(diào)各種行動的媒介。”而在管理學(xué)中，管理學(xué)大師羅賓斯在其撰寫的《組織行為學(xué)》中提出：“權(quán)力指一個人（A）用以影響另一個人（B）的能力，這種影響使B做在其它情況下不可能做的事。也許關(guān)于權(quán)力最重要的一點在于它是依賴的函數(shù)。B對A的依賴性越強，則在他們的關(guān)系中A的權(quán)力就越大。”③斯蒂芬·P·羅賓斯：《組織行為學(xué)》，孫健敏等譯，中國人民大學(xué)出版社2005年版。

福柯革新了傳統(tǒng)的權(quán)力觀，他認(rèn)為權(quán)力不僅僅表現(xiàn)在宏觀上的國家機器或統(tǒng)治階級，而更多的表現(xiàn)在微觀層面上，滲透于人類生活的方方面面，是一個無所不至無孔不入的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。④陳冬、沈鵬超：《福柯微權(quán)力觀再析》，《科教導(dǎo)刊》2010年第26期。權(quán)力成為延伸到社會最底層、最微小領(lǐng)域中的一種關(guān)系，它構(gòu)成了一個相互交錯的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，個人只是權(quán)力網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)的一個位置而已，它并不源于某個中心，是多元的，分散存在的。福利特的新權(quán)力觀也革新了傳統(tǒng)權(quán)力中“他多了，我就少了”減法權(quán)力邏輯，福利特的個人與組織積極共生管理哲學(xué)的權(quán)力基礎(chǔ)是共使的權(quán)力（Power—with）。積極共生論的三位一體關(guān)切個人積極生存、組織生產(chǎn)性和個人與組織良性互動三個方面的問題。⑤李培挺：《由減法邏輯到增量邏輯：管理視域中的新權(quán)力、權(quán)威觀論》，《中國地質(zhì)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）》2013年第1期。個人積極生存是指在組織場域中個人能否以及如何更好地展現(xiàn)和發(fā)揮個人主觀能動性、創(chuàng)造性能力。不僅僅是物質(zhì)利益上的，更主要是自我實現(xiàn)感、積極的工作上進心和工作滿足感。組織生產(chǎn)性得益于組織中基于積極生存的人的權(quán)力-能力、權(quán)力-力量的彰顯。當(dāng)管理者認(rèn)識到組織中人的因素——人的知情意、全身心投入力度、強度和真實度成為組織生產(chǎn)性的主要內(nèi)涵進而成為組織生產(chǎn)力、競爭力。組織的良性互動是以一種互動的關(guān)系來革新對立的關(guān)系。

總的來說，傳統(tǒng)權(quán)力觀是一種發(fā)生在施動者與受動者之間的強權(quán)，一種權(quán)力主體施加到權(quán)力客體或?qū)ο笊系牧α浚瑱?quán)力一直被看作是否定性的、壓制和禁止的一種力量。監(jiān)視和分類是兩種具體的權(quán)力運行機制，無非是要按照現(xiàn)代社會機械生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，塑造出適合的建設(shè)者。在現(xiàn)代權(quán)力觀中，權(quán)力是一種關(guān)系，是各種因素和各種力量相互交織的網(wǎng)絡(luò)。此外，現(xiàn)代的權(quán)力是組織與個人之間共使的權(quán)力，這種權(quán)力是具有生產(chǎn)性和創(chuàng)造性的。

在企業(yè)管理中，都以擁有權(quán)力的人決定沒有權(quán)力的人的行為的因果關(guān)系來思考權(quán)力，在這種邏輯的背后是這樣的觀點，一些人擁有權(quán)力且致力于確保其他人順從。①蘇東：《后現(xiàn)代管理理論的權(quán)力與監(jiān)督觀》，《科學(xué)管理研究》2000年第3期。從這種觀點出發(fā)，管理學(xué)主要研究了“領(lǐng)導(dǎo)力”這一概念，即管理者與下屬聯(lián)系的方式。上下級之間的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是起決定作用的關(guān)系，其它關(guān)系都不顯著。而隨著社會發(fā)展，特別是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，權(quán)力變成一種互聯(lián)的關(guān)系，每個人都是權(quán)力的主體，同時管理者與被管理者之間良性互動權(quán)力觀踐行（表現(xiàn)在管理機制中就有積極運用和開發(fā)多樣化的層級激勵來激發(fā)組織中每一個人的權(quán)力—能力的彰顯，基于引導(dǎo)型參與機制來釋放個人權(quán)力欲求），新的技術(shù)條件產(chǎn)生，使得上層競爭者和下層競爭者博弈的力量開始對等，企業(yè)中處于某個被管理位置的人自身及其所處關(guān)系力量網(wǎng)中帶來的影響管理者和企業(yè)的力量，即“員工力”也隨之產(chǎn)生。

2.從被動式技術(shù)到互聯(lián)式技術(shù)——員工力的技術(shù)基礎(chǔ)

工業(yè)時代，人們處在狂飆突進、追求數(shù)量的機器文明中，以至于機器自17世紀(jì)以來已經(jīng)成為一種宗教，機器還帶來了一種秩序意志和權(quán)力意志。福芒斯在《技術(shù)與文明》一書中指出“機器在人體最受摧殘的環(huán)境中大放光彩：在寺院、在礦區(qū)、在戰(zhàn)場”。這不僅因為機器經(jīng)常被用于暴力強制和軍事斗爭，更因為機器的一種終極特征就在于：它給人強加了一種集體努力的必要性，以及一種由時間支配的內(nèi)在紀(jì)律性。②劉易斯·福芒斯：《技術(shù)與文明》，陳允明等譯，中國建筑工業(yè)出版社2009年版。工業(yè)文明時代人都是機器的配合者，它是一種被動式技術(shù)。與其說是人讓機器為自己服務(wù)，不如說人要去適應(yīng)機器的或抽象的邏輯，最終自己的生活被技術(shù)無情地改變甚至主宰。這種機器文明的序幕是一種機械的時間概念，而人們被那種抽象的時間節(jié)奏驅(qū)遣著去做永不停息的勞作。機械化的第一步就與生命活動背道而馳：嚴(yán)格的時間節(jié)奏代替了生命節(jié)律，枯燥的常規(guī)程序和嚴(yán)格的管理代替了個人的積極性和合作精神。正如卓別林的《摩登時代》所描述的人和機器的沖突。主角夏爾洛在不斷加快的傳送帶式的作業(yè)線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機器齒輪中、被出了毛病的吃飯機器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打……這些影像無不反映了機器時代所帶來的恐懼與打擊，但反抗一個機器統(tǒng)治的陰暗面常常在科幻影片中存在，應(yīng)該說，一個更好的未來是可能的，假如我們將使機器變成一個更溫和謙遜的存在。而移動互聯(lián)網(wǎng)時代機器就是這樣一種存在，人是機器的合作者和支配者。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代的技術(shù)是一種互聯(lián)技術(shù)。卡爾·米切姆認(rèn)為后現(xiàn)代技術(shù)超越現(xiàn)代技術(shù)的工具理性，使整個社會得以重構(gòu)，使不同國家、民族、文化、科學(xué)等在后現(xiàn)代技術(shù)的整合中得以重構(gòu)。③盛國榮：《人—技關(guān)系的認(rèn)知圖景：西方對人與技術(shù)之間關(guān)系的認(rèn)識及其流變》，《長沙理工大學(xué)學(xué)報》2014年第1期。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的機器載體是手機和電腦，它對大工業(yè)時代機器的多種功能進行了濃縮和概括，使機器本身得到進化，機器改變自己的物質(zhì)形態(tài)，越來越小巧，輕盈，因此也越來越具有流動性，越來越和人之間形成一種身體的依附關(guān)系。④汪民安：《機器身體：微時代的物質(zhì)根基與文化邏輯》，《探索與爭鳴》2014年第7期。電腦和手機構(gòu)成了一個自主的世界。它編制了一個無限的網(wǎng)絡(luò)打破地域的限制，將每個人置身于這個網(wǎng)絡(luò)中，每個人按照自己的意愿去組織自己的交往方式。移動互聯(lián)網(wǎng)時代人們是信息流的一個環(huán)節(jié)，因為它建立的是一種互聯(lián)的關(guān)系。

技術(shù)的變化對員工力產(chǎn)生哪些影響呢？在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，微信、微博等信息的傳遞和交往方式為信息的自由流動創(chuàng)造了新的技術(shù)工具，為公眾自由表達意愿和認(rèn)識社會提供了更多的可能性。傳統(tǒng)的組織溝通方式是自上而下的溝通，員工利益訴求得不到反饋。新的技術(shù)手段使得企業(yè)發(fā)生的重大事件、企業(yè)的政策調(diào)整信息迅速被員工知曉，增加了信息的透明度。其次，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代社會群體具有集成性特點，指社會群體借助于實時技術(shù)平臺進行信息傳播，而這些信息內(nèi)容和行為方式蘊含著特定的價值觀念、態(tài)度、行為取向等，它對具有相同或相似的價值觀和行為方式的社會群體進行整合，形成群體的共同踐行或共同抵制行為。①周琪：《微時代下社會群體思想行為透視》，《思想政治工作研究》2010年第4期。當(dāng)企業(yè)出臺新的戰(zhàn)略計劃和政策時，員工都會以各種不同的方式來披露信息，移動互聯(lián)網(wǎng)為員工信息的匯集提供了一個良好的平臺，能夠在短時間內(nèi)將個人觀點，最大范圍的聚集，形成“聚合效應(yīng)”。另一方面?zhèn)鞑セ顒又饾u“去中心化”，甚至出現(xiàn)“無限中心化趨勢”。②陳洪安等：《微管理——你所不知道的管理世界》，清華大學(xué)出版社2014年版，第9頁。社會性媒體在Web2.0時代的快速崛起，傳統(tǒng)的由一到多的大眾傳播路徑發(fā)生了革命性的變化，一種被喻為“蒲公英式傳播”的多點人機傳播架構(gòu)逐漸形成。③蓋琪：《后福特時代的話語表達機制》，《探索與爭鳴》2014年第7期。這種蒲公英式的傳播方式產(chǎn)生“蝴蝶效應(yīng)”將生成的輿論迅速擴散，具有社會動員功能，在信息自由流動的同時為公眾參與社會事務(wù)的治理提供了監(jiān)督的可能。員工對高層管理者的決策的看法和意見，進行整合后，形成一股輿論力量，匯集的意見使管理者制定更切合實際以及符合整體利益訴求的政策，“員工力”由此實現(xiàn)。

3.從精英主義到民本思想——員工力的理念基礎(chǔ)

精英主義的核心內(nèi)容是認(rèn)為社會總是處在少數(shù)人的統(tǒng)治之下，西方傳統(tǒng)的民主理論中，有一種理論認(rèn)為，絕大多數(shù)人之間的充分溝通是難以實現(xiàn)的，所以民主趨向于被代表，而古典的看法是那些具有良好教育的人才能代表民意。亞里士多德也曾指出，民主的原則是多數(shù)人贊同的事物乃是目標(biāo)和正義，不過卻存在窮人比富人有更大權(quán)力的可能性，因為窮人比富人多。④周憲：《微民主與現(xiàn)代公民性構(gòu)建》，《探索與爭鳴》2014年第7期。這一理論有顯著的精英主義傾向，精英主義作為一種抵制大眾民主運動的政治思潮，支持和擁護人類的不平等，把少數(shù)人的統(tǒng)治看作永恒不變的合理現(xiàn)象，這顯然是違背時代潮流的。

中國傳統(tǒng)的民本思想中，愛民是民本思想中的一條主線。“以民為本”、“民者，君之本也”、“民為貴，社稷次之，君為輕”、“君者，舟也；民者，水電；水能載舟亦能覆舟”這些古訓(xùn)無不反映民本思想。從傳統(tǒng)的民本思想到現(xiàn)代的為人民服務(wù)等，民本思想深化了對“民”的理解，把“民”上升到“人”的高度。民主發(fā)展到現(xiàn)在可以說是較為成熟的，如中國教育從精英教育到大眾教育的轉(zhuǎn)化將民主上升到大眾化民主。熊彼特說民主就是“為現(xiàn)實共同利益而做出的政治決定的制度安排”，民主是一種手段而不是一種目標(biāo)。人民——作為公共權(quán)力的主要價值規(guī)范，使得國人能省視自己的政治生活，并進而促成“人民”（公共權(quán)力的主要來源）理應(yīng)成為國家的主人。隨著社會的發(fā)展，精英詞匯的消失，草根等詞匯的出現(xiàn)，匯合成平等力量。社會回歸為公民權(quán)力，企業(yè)回歸為員工權(quán)力，世界回歸為世界公民。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，大眾化民主是如何實現(xiàn)的呢？大眾化的民主形態(tài)在員工力上是如何體現(xiàn)的呢？帕森斯在論述社會系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)功能時，曾談及社會系統(tǒng)中的信息控制權(quán)力與物質(zhì)制約力量。信息控制權(quán)力來自于上層思想文化機構(gòu)，而勞動者置身其中的物質(zhì)力量則來自于社會底層。信息控制權(quán)力是自上而下運行的，而勞動者或基層社會成員作為物質(zhì)力量則自下而上地發(fā)揮作用。⑤劉少杰：《網(wǎng)絡(luò)化時代的社會結(jié)構(gòu)變遷》，《學(xué)術(shù)月刊》2012年第10期。帕森斯的這種權(quán)力運行機制是在一定的社會條件下實現(xiàn)的，當(dāng)獲取信息的權(quán)力不再掌握在領(lǐng)導(dǎo)階層手中，普通的民眾也擁有信息權(quán)力時，這種自上而下的運行方式將會發(fā)生改變，擁有信息權(quán)力的基層民眾會影響上層，由此形成自下而上的力量。而移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展恰好解決了這一難題，使得信息權(quán)不僅在傳統(tǒng)精英階層的手中，普通民眾也有了信息權(quán)，因而催生了公民意識的覺醒和擴張，人們可以自由表達自己的觀點，現(xiàn)代民主社會中的自我價值意識得以彰顯，公共社會的自覺監(jiān)督、自覺懷疑傾向和批判精神迅速增強，而這正是一種大眾化的民主。

在管理學(xué)中，人性化的管理理念需要員工具有更高的工作自主性，需要更高層次的組織公民意識，由此帶來企業(yè)的民主管理。企業(yè)民主化管理，也在于“還權(quán)于民”，在企業(yè)中這種“權(quán)”主要表現(xiàn)在員工的信息權(quán)和決策權(quán)，若員工擁有了平等獲取信息的權(quán)力，那么企業(yè)中權(quán)力的主體也將發(fā)生變化，隨著員工對參與企業(yè)管理意識的增強以及自我展現(xiàn)、自我表達的意愿提高，在企業(yè)管理中也將發(fā)揮一種民主的力量，即形成了一種自上而下的影響力量，這就是“員工力”。

4.從科層制組織到扁平化組織——員工力的組織基礎(chǔ)

亞當(dāng)·斯密是第一個把分工置于經(jīng)濟學(xué)之首要地位的學(xué)者。亞當(dāng)·斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因》的研究中提出分工對提高勞動生產(chǎn)力的巨大作用，“勞動生產(chǎn)力上最大的增進，以及運用勞動是所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎是分工的結(jié)果”。①司強：《分工理論與管理變革》，《山東社會科學(xué)》2003年第5期。將分工原理應(yīng)用于管理的代表人物是弗里德里克·泰勒與亨利·法約爾。泰勒的工時研究和職能原則是對分工理論的發(fā)展。泰勒把計劃的職能和執(zhí)行的職能分開使得管理工作從生產(chǎn)活動中獨立出來，成為一項專門的職業(yè)，對企業(yè)管理的發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。法約爾也認(rèn)為分工不僅限于生產(chǎn)和技術(shù)工作，也適用于管理，他提出的管理的五大職能本身就是對管理工作進行明確的分工。分工原理對現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面的影響表現(xiàn)在按層層分解進行管理職能授權(quán)分工的科層制管理模式的使用，正如我們現(xiàn)在所看到的大部分企業(yè)的管理模式都是以職能劃分為基礎(chǔ)的，如設(shè)有財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、人力資源等管理部門，這也形成了按層層分解進行職能授權(quán)分工的科層制管理模式。

科層制的分工，在極大地提高勞動生產(chǎn)率和增進國民財富的同時，也伴生著消極的影響。科層制實現(xiàn)的效率是以忽視人們的精神與情感為代價的，科層制越是徹底的非人格化，也就越容易背離人的價值和尊嚴(yán):在這種統(tǒng)治形式下，對規(guī)則的服從不僅容易導(dǎo)致人們的創(chuàng)造力和責(zé)任心缺失，而且容易滋長官員的獨斷專行和妄自尊大。②徐虹、劉海玲、李寬：《科層制與員工主體性矛盾的思考：基于道本管理視角》，《現(xiàn)代管理科學(xué)》2014年第7期。分工使人們不得不重復(fù)同樣的操作，這樣終生局限在某一分工中的人就失去全面發(fā)展自己智力的機會。同時這種枯燥的生活將會破壞人們的進取精神和身體的活力。在《政治經(jīng)濟學(xué)概論》一書中薩伊指出：“分工在一定程度上會使人的個人能力趨于退化。”人如果專注于一個分工環(huán)節(jié)，他在其它方面的能力就會衰減，個人逐漸淪為工具、工作和資本的附屬品，個人便沒有力量，沒有自主能力，沒有實際的重要地位，而不得不接受雇主加在他身上的任何條件。人的智慧愈用愈發(fā)達，一個國家需要把人們變成公民，而不是讓他們變得像火或水所推動的機器似的人。③黃娟：《馬克思關(guān)于分工與人的全面發(fā)展思想》，河南大學(xué)碩士學(xué)位論文，2009年。這一點說明重視企業(yè)中人的價值，成為現(xiàn)代企業(yè)管理中剛?cè)峒骖櫟捏w制，這就是筆者提出“員工力”的組織基礎(chǔ)。

互聯(lián)網(wǎng)在促進組織結(jié)構(gòu)的變化的同時促使人的全面發(fā)展。一是互聯(lián)網(wǎng)使人們的交往世界化，它使人們不再局限于地域的限制，實現(xiàn)“聯(lián)合起來的個人對全部生產(chǎn)力總和的占有”，表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，信息技術(shù)實現(xiàn)知識的自由流動從而使得組織結(jié)構(gòu)取向于扁平化。二是互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)人與人之間自由平等的交往，提供了能夠?qū)崿F(xiàn)人與人之間更廣泛的自由、平等交往的科技手段，不再是科層制的結(jié)構(gòu)中嚴(yán)格的等級命令鏈。三是互聯(lián)網(wǎng)有助于人的個性發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)逐漸發(fā)展進入到人們的公共生活領(lǐng)域和私人空間，使人們不再受外部環(huán)境的影響，自己做自己的真正的主人，即處于真正的主體位置。在每個不同的領(lǐng)域中從事著自由的活動，而不被束縛于其中一種或者是少數(shù)幾種活動。人們在自由自覺的不同活動中挖掘自身的潛質(zhì)才能。不再像分工理論形成的科層制結(jié)構(gòu)下人成為機器的附屬品，而失去人的尊嚴(yán)。

企業(yè)員工通過互聯(lián)網(wǎng)使每個獨立個體連接在一起，形成網(wǎng)絡(luò)社會，每個人在網(wǎng)絡(luò)社會中既是分享者又是管理者，分享著網(wǎng)絡(luò)資源、網(wǎng)絡(luò)信息，同時又分別管理著自己的信息，獨立生存。在網(wǎng)絡(luò)社會中，沒有領(lǐng)導(dǎo)者，也沒有被領(lǐng)導(dǎo)者，沒有任何一個人能比其他的人享有更加多的權(quán)力、特權(quán)，而地理位置在此也沒有任何的優(yōu)勢可言。每個人在互聯(lián)網(wǎng)中都有可能成為中心人物，國籍、民族、身份在互聯(lián)網(wǎng)世界中都可拋開不論。企業(yè)中的員工也類似，他們也是企業(yè)中的管理者。傳統(tǒng)意義上的中層管理者的空間將大大縮小，主要依賴員工的自我管理。此外，它使得員工的思維得到跳躍，不斷發(fā)揮出無窮的創(chuàng)意和設(shè)計，互聯(lián)網(wǎng)同時提升了員工的創(chuàng)造性，員工通過自身構(gòu)建的豐富的社會關(guān)系，發(fā)揮自主性、創(chuàng)造性。

三、員工力構(gòu)成要素

1.員工力的研究視角

員工一直是人力資源研究的重點，但是各個時代的管理主題及措施是存在差異的，表1中筆者總結(jié)了管理思想演變過程，提出“全員創(chuàng)新管理階段”。

蓋琪在《后福特主義時代的話語表達機制》一文中，把從蒸汽機開始到1960年代為止的資本積累與現(xiàn)代大工業(yè)時期稱為“福特主義階段”，把移動互聯(lián)網(wǎng)時代（微時代）定義為后福特主義階段。①蓋琪：《后福特主義時代的話語表達權(quán)》，《探索與爭鳴》2014年第7期。筆者提出的全員創(chuàng)新管理階段就是指后福特主義階段的人力資源管理。

從管理思想發(fā)展演進中我們可以看到，員工在企業(yè)中的權(quán)力、利益越來越被重視和認(rèn)可。但是福特主義時代都是從有利于管理領(lǐng)導(dǎo)的角度出發(fā)來提高員工在組織中的地位，是員工價值最大化。它對“為什么員工的權(quán)力和利益越來越被重視”這一問題的解釋就是，企業(yè)為了獲得更多的利益而使用的促進員工提高生產(chǎn)力的方式。在后福特主義時代，由于這一階段在管理實踐中開始倡導(dǎo)全員參與、員工參與全面質(zhì)量管理、全員創(chuàng)新等，這些是提出員工力概念的理論和現(xiàn)實基礎(chǔ)，這一階段是對福特主義時代管理范式的延續(xù)和完善。這種范式的特征就是從員工本身的價值來研究管理，回歸管理的本源——人，從人力資源管理的角度把它定義為員工力管理時代。

提出全員創(chuàng)新階段的概念后，下面筆者開始對福特主義時代領(lǐng)導(dǎo)力研究進行總結(jié)，并對比工業(yè)文明時期的研究范式，提出后福特主義階段員工力研究視角。從管理研究視角來看，福特主義階段規(guī)模化，流水線化的生產(chǎn)方式從根源上決定了其管理思想上，對集體主義的高度信任，以及對完整、穩(wěn)定、秩序的追求。因而產(chǎn)生的是自上而下的管理以及科層制的組織結(jié)構(gòu)，員工處在組織結(jié)構(gòu)的底層，強調(diào)員工對組織的忠誠。在后現(xiàn)代社會，移動互聯(lián)網(wǎng)使“微”成為時代的關(guān)鍵詞，員工也是微小力量的一種。微時代大行其道，最主要的是關(guān)心個體，關(guān)注個性發(fā)展的微文化。②沈昕、翁華強：《“微時代”與“微文化”的傳播學(xué)視角審視》，《青年記者》2012年第26期。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的管理強調(diào)個體的重要性，彰顯和尊重個體的主動性，又體現(xiàn)個體的凝聚力、行動力和創(chuàng)造力。因而，開始探討眾多微小個體的影響力。

2.員工力要素分析

上文對員工力進行了理論分析以及通過與領(lǐng)導(dǎo)力研究的對比提出了員工力研究的視角，下面開始分析員工力包含的要素。

（1）員工執(zhí)行力

“執(zhí)行力”的概念源于古典管理理論，在科學(xué)管理時期許多管理大師的觀點都含有執(zhí)行力的

樸素思想。例如法約爾對管理的定義是：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。他所定義的五項管理職能是提高執(zhí)行力必不可少的。著名的“戴明環(huán)”也稱PDCA循環(huán)，也含有強調(diào)執(zhí)行的思想。PDCA循環(huán)包括四個環(huán)節(jié)：計劃、執(zhí)行、檢查、措施，它本身就是一個很好的執(zhí)行力保證系統(tǒng)。而從企業(yè)管理的實踐中，海爾的OEC管理模式更是有深深的執(zhí)行力烙印，OEC意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。OEC管理方法有其獨到之處，只有通過它貫穿和體現(xiàn)在每個工序、每個人身上，才能看到OEC的精髓與活力。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，決策權(quán)前移，一線員工變成決策者，員工執(zhí)行力就是不得不考慮的問題，因而提出員工執(zhí)行力這一維度。

表1 人力資源管理問題的演變

表2 工業(yè)文明與信息文明時期領(lǐng)導(dǎo)力與員工力研究視角對比

對“執(zhí)行力”這一概念，許多學(xué)者從組織和個人的角度對執(zhí)行力進行界定。國內(nèi)學(xué)者時希杰從企業(yè)的角度把執(zhí)行力定義為企業(yè)將高層決策不折不扣地加以實施以取得效果的能力。①時希杰：《企業(yè)執(zhí)行力理論與創(chuàng)新研究》，天津大學(xué)，2005。從企業(yè)中每個成員的角度，把執(zhí)行力定義為“按質(zhì)按量按時完成自己的工作和任務(wù)的能力”。筆者把移動互聯(lián)網(wǎng)時代“員工執(zhí)行力”定義為員工自主并出色完成工作和任務(wù)的能力。這一概念強調(diào)員工不僅保質(zhì)保量完成工作，還通過自我決策、自我管理、主動參與來完成工作的能力。

員工執(zhí)行力是全員參與理論發(fā)展的趨勢。員工參與是指組織中員工對于與個人工作、任務(wù)、組織等相關(guān)的事物自愿涉入及投入的程度，也即員工對自身工作參與的熱情和積極程度。②CottonJL．EmployeeInvolvement：MethodsforImproving Performance and Work Attitudes．London：SAGE Publications，1993.越來越多的研究表明，員工參與可以提升組織的生產(chǎn)力和利潤，改善企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)績效。如陳小平提出員工參與會帶來質(zhì)量改善、降低缺勤率、降低員工流動，而且問題解決過程和決策過程也更加有效率。③陳小平：《員工參與對工作滿意度和員工績效影響實證研究》，《云南財經(jīng)大學(xué)學(xué)報》2011年第4期。而在傳統(tǒng)管理方式中員工沒有很好的參與機制。如劉巖等認(rèn)為傳統(tǒng)的質(zhì)量管理方式是建立在泰勒的科學(xué)管理基礎(chǔ)上的以層級結(jié)構(gòu)為特征的質(zhì)量管理方式，屬于權(quán)力主義式的管理方式。④劉巖、李冬梅：《試析質(zhì)量管理原則中的“全員參與”》，《現(xiàn)代測量與實驗室管理》2007年第4期。在這種質(zhì)量管理方式中，員工只是簡單地被看作是等級結(jié)構(gòu)中的一部分。在質(zhì)量管理中主要采用命令和控制來保證產(chǎn)品質(zhì)量，員工很少參與質(zhì)量管理，更談不上質(zhì)量決策權(quán)。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，員工參與的條件得到了有效的改善。操武認(rèn)為以互聯(lián)網(wǎng)、手機短信、博客、微博等為代表的廣泛運用使得員工參與在形式、渠道、范圍等方面發(fā)生了變化，員工的參與意識和參與能力不斷提升。⑤操武：《論新媒體環(huán)境下的員工參與》，《湖北工業(yè)大學(xué)學(xué)報》2014年第3期。這種參與意識的提升使得員工執(zhí)行力在企業(yè)管理中也得以有效的運用。彭說龍指出員工利用新媒體，把維護客戶關(guān)系變成他們的自發(fā)行為，積極利用便利的網(wǎng)絡(luò)與客戶溝通，更好地減低客戶成本和提高忠誠度。⑥彭說龍、鄭輝南：《新媒體時代下企業(yè)員工參與管理研究》，《科技管理研究》2012年第6期。且一線員工更是能捕捉消費者的心理和趨勢。讓員工參與企業(yè)決策制定，他們就會主動提出顧客所需產(chǎn)品的特性及對產(chǎn)品未來發(fā)展的建議，有利于企業(yè)制定出更符合實際的發(fā)展策略。

（2）員工創(chuàng)造力

隨著社會發(fā)展，創(chuàng)新的管理理論開始回歸到創(chuàng)新的本源上，即“人”的力量，發(fā)掘員工聰明才智。因而，員工創(chuàng)造力也是員工力的一個重要方面。Oldham和Cummings認(rèn)為員工創(chuàng)造力就是員工產(chǎn)生新穎的、有原創(chuàng)性的或者是重要且有用的產(chǎn)品、想法或是流程。⑦Oldham G R，Cummings A.Employee Creativity：Personal and Contextual Factors at Work.The Academy of Management Journal，1996，39（3）：607-634．從能力論角度，可以把員工創(chuàng)造力定義為員工自主運用積累的知識和經(jīng)驗，為了解決問題，產(chǎn)生新設(shè)想的創(chuàng)造性思維能力和做出新成果的一種創(chuàng)造性技能。學(xué)者們也從以下幾個角度論證了員工的創(chuàng)造力。

從創(chuàng)造力主體變化角度，財捷公司創(chuàng)始人斯科特·庫克說：“傳統(tǒng)上的管理者會排出項目的優(yōu)先順序，然后將人員分配到不同的項目。但現(xiàn)在越來越多的創(chuàng)意來自員工，而不是管理者。”管理者必須從各級員工中發(fā)掘創(chuàng)意，鼓勵并促進員工間的合作，傾聽各種不同觀點。①特雷莎·阿馬比爾、穆克蒂·凱爾：《創(chuàng)造力不是“管”出來的》，陳媛熙譯，《商業(yè)評論》2009年第4期。這一觀點從企業(yè)管理的實踐闡明了員工也是創(chuàng)造力的主體，學(xué)者們對創(chuàng)造力主體的變化進行了探討，國內(nèi)學(xué)者謝彰澍梳理了企業(yè)創(chuàng)新主體演化的歷程，總結(jié)出企業(yè)創(chuàng)新主體從企業(yè)家到個體，到專家多主體，再到全員性主體三個層次的演進，認(rèn)為全員創(chuàng)新主體是未來發(fā)展的趨勢。②謝彰澍：《TIM視角下企業(yè)全員創(chuàng)新機理與管理模式研究》，浙江大學(xué)博士論文，2005年。他指出研究必須突破原來基于新產(chǎn)品開發(fā)過程中的不同專家參與創(chuàng)新的框架，轉(zhuǎn)向基于新想法提出到實施過程的員工層面的分析。學(xué)者們也探討了如何激發(fā)員工創(chuàng)造力的方法，一種觀點是基于個體的自我效能感來探討員工創(chuàng)造力，認(rèn)為創(chuàng)造力的自我效能感激發(fā)內(nèi)在創(chuàng)新的自我動機。③Tierney，P；Farmer，SM，Creative Self-efficacy：Its Potential Antecedents and Relationship to Creative Performance.Academy of Management Journal，2002（45）.而移動互聯(lián)網(wǎng)時代，員工自我效能感增強，因為員工創(chuàng)造力提高。

從創(chuàng)造力環(huán)境變化的角度，謝彰澍認(rèn)為以信息技術(shù)廣泛應(yīng)用為特征的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境給企業(yè)全員創(chuàng)新帶來機遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)創(chuàng)新所需的知識信息越來越廣泛分布在每個員工之中，也越來越快捷地將不同職能職務(wù)員工聯(lián)系起來，使得全員創(chuàng)新在企業(yè)實現(xiàn)和實施成為可能。另一方面，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下個性化的需求要求更多廣泛的員工參與創(chuàng)新，實現(xiàn)個體與集體的互動，從而釋放大多數(shù)員工的創(chuàng)造力。陳晶把創(chuàng)新的意愿定義為在一定情景中個體愿意進行創(chuàng)新的動機與創(chuàng)新愿望的強度。④陳晶、章莉莉：《員工創(chuàng)新意愿研究述評》，《經(jīng)濟論壇》2013年第11期。移動互聯(lián)網(wǎng)時代個體以自我呈現(xiàn)，主動參與和自組織運動等社會化運動的方式顯示自己的力量，以內(nèi)心感受為動力的參與意識普遍增強。在人人都是創(chuàng)新者的時代，員工參與創(chuàng)新的意愿更高。

（3）員工監(jiān)督力

員工監(jiān)督力是一種對企業(yè)監(jiān)視、裁決和檢查等的能力，即通過自身擁有的話語表達權(quán)來對企業(yè)管理進行監(jiān)督。

學(xué)者們認(rèn)為移動互聯(lián)網(wǎng)時代新媒體的出現(xiàn)使民眾有更多的參與社會事務(wù)與民主管理的話語權(quán)，而民眾話語的增多會帶來權(quán)力的增生，普通民眾參與社會事務(wù)的討論和決策，監(jiān)督社會機構(gòu)的運轉(zhuǎn)和改制。例如毛崇杰從微政治的角度認(rèn)為在微時代自媒體帶著自覺公民意識關(guān)注時事，參與政議。⑤毛崇杰：《聚集微時代的精神狀》，《探索與爭鳴》2014年第7期。這種媒介憑借著交互性、自主性的特征，使得新聞自由度提高，帶著公民意識的人們在不同地點、不同時間，從不同視角全方位地注視社會各個角落，即時發(fā)布信息，發(fā)表議論。可以把這種民眾的監(jiān)督力應(yīng)用到員工監(jiān)督力上，員工帶著自覺公民意識關(guān)注企業(yè)的政策，參與管理，發(fā)表信息，發(fā)表意見，個人微不足道的權(quán)力訴求通過力量匯集可以參與組織的經(jīng)營決策。

從以上對文獻的總結(jié)中可以看到“員工力”是一個新的概念，學(xué)者們已經(jīng)從不同的角度展開分析，筆者對這些不同的視角進行融合，形成員工力三維度。

四、員工力管理過程模型

1.案例分析

既然“員工力”是現(xiàn)代企業(yè)管理的趨勢，那么企業(yè)管理實踐中如何獲得較高的員工力呢？首先我們從移動互聯(lián)網(wǎng)時期成功企業(yè)的管理實踐入手總結(jié)出這些優(yōu)秀企業(yè)的管理措施來找到提高“員工力”的方法。通過對小米公司的管理實踐分析，筆者總結(jié)出該公司在提高員工力上采取了以下措施。

（1）小米的移動互聯(lián)網(wǎng)思維

小米公司認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時代講求單點切入，逐點放大，小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強的驅(qū)動力和自我管理的能力。設(shè)定管理的方式是信任的方式，員工都有想做最好的東西的沖動，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。

我們可以看出“員工力”的實現(xiàn)首先是要有適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的管理思維。小米公司在互聯(lián)網(wǎng)時代管理思維變化表現(xiàn)在：管理思維變革——重視員工價值。

（2）小米的員工執(zhí)行力管理措施

小米公司的組織架構(gòu)沒有層級，基本上是三級：七個核心創(chuàng)始人——部門領(lǐng)導(dǎo)——員工，減少了層級之間互相匯報浪費的時間，能一竿子插到底地執(zhí)行。從員工決策權(quán)上看，小米學(xué)習(xí)的是海底撈。給一線賦予權(quán)力，變成一種全員行為。比如用戶投訴或不爽的時候，客服有權(quán)根據(jù)自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件。另一個方面是工資制度的創(chuàng)新，小米采取的是透明的利益分享機制。小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多地分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。他們認(rèn)為給員工足夠的回報，團隊成員滿足感會發(fā)揮自己的聰明才智。此外，就是小米公司的績效考核制度，小米沒有KPI，從來沒有實行過打卡制度，他們認(rèn)為如果實施晉升制度，大家都會為了晉升做事情，會導(dǎo)致價值的扭曲，是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，不一定是為用戶而創(chuàng)新。對工程師的要求強調(diào)的不是把技術(shù)做好，而是要求工程師必須要對用戶價值負(fù)責(zé)。

從以上對小米公司執(zhí)行力的分析中可以總結(jié)出以下幾個管理措施：組織結(jié)構(gòu)變革——使員工形成對崗位的敬業(yè)度，員工決策權(quán)——員工自主決策，員工利益分享機制——體現(xiàn)員工自我價值的工資制度，績效考核機制——體現(xiàn)員工忠于自己崗位和客戶的價值。

（3）小米的員工創(chuàng)造力管理措施

小米公司崇尚創(chuàng)新、快速的互聯(lián)網(wǎng)文化，討厭冗長的會議和流程，努力使員工在輕松的伙伴式工作氛圍中發(fā)揮自己的創(chuàng)意。小米公司意識到員工才是創(chuàng)造的主體，“重視人才，關(guān)注創(chuàng)新”是公司的理念之一。公司在人才的招募上花大量的時間，找到技術(shù)一流、有戰(zhàn)斗力、有熱情做一件事情的人，小米人任何時候都能讓你感受到他們的創(chuàng)意。從創(chuàng)造力主體范圍上，小米公司除了發(fā)揮員工創(chuàng)造力之外，還把客戶納入創(chuàng)造力主體的范圍。小米讓工程師們直面每一段代碼成果在用戶面前的反饋，當(dāng)一項新開發(fā)的功能發(fā)布后，工程師們馬上就會看到用戶的反饋，用戶有價值的反饋意見能及時被采納。

可以看出小米公司創(chuàng)造力的管理措施：創(chuàng)造的氛圍感知——為員工營造創(chuàng)新的氛圍，創(chuàng)造力主體——創(chuàng)造力的主體是員工，創(chuàng)造力主體范圍延伸——不僅是員工，還有客戶。

（4）小米的員工監(jiān)督力管理措施

從管理者對自己的定位上，雷軍強調(diào)自己第一定位不是CEO，而是首席產(chǎn)品經(jīng)理。每周定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產(chǎn)品層面的討論會。很多小米公司的產(chǎn)品細(xì)節(jié)，就是在這樣的會議當(dāng)中和相關(guān)業(yè)務(wù)一線產(chǎn)品經(jīng)理、工程師一起討論決定的。這樣一線員工能充分發(fā)揮自己的意見，并對管理者決策進行監(jiān)督，一線員工的權(quán)力也得以實現(xiàn)。另一方面是強化員工的責(zé)任感。小米強調(diào)要把別人的事當(dāng)成第一件事，強調(diào)責(zé)任感。比如自己的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然后再做他自己的事情。這種責(zé)任意識的培養(yǎng)一方面發(fā)揮員工的自我監(jiān)督能力，另一方面也體現(xiàn)了員工之間相互的監(jiān)督力。

小米公司員工監(jiān)督力管理措施在以下兩個方面得以體現(xiàn)：管理者自身定位——一線決策者以及強化員工責(zé)任感——自覺的監(jiān)督意識。

通過案例分析研究提煉出有利于員工力的管理有如下特點，并把重視領(lǐng)導(dǎo)力的管理列舉出來形成對比，由此我們也可以看出領(lǐng)導(dǎo)力管理和員工力管理的差異（見表3）。

2.模型

筆者提出了員工力的三概念以及員工力的三要素，其目的是為員工力設(shè)計一個邏輯性的分析框架，使員工力有一個較合理邏輯過程。而通過對企業(yè)管理案例的分析構(gòu)建員工力的管理過程模型，以及邏輯框架矩陣，試圖探討如何實現(xiàn)高質(zhì)量的員工力的策略（見圖1）。

表3 員工力管理特點

圖1 員工力管理過程模型

對于員工力管理過程的邏輯性分析，更多的受到組織行為學(xué)“認(rèn)知——態(tài)度——行為”路徑的影響。“認(rèn)知——態(tài)度——行為”模型認(rèn)為對起因和影響的認(rèn)知程度決定了行動的態(tài)度，而態(tài)度決定了行動的意愿。筆者認(rèn)為，在企業(yè)員工力管理實踐中，先知后行是影響員工力強弱的關(guān)鍵。員工力管理模型中的“認(rèn)知”強調(diào)的是移動互聯(lián)網(wǎng)時代管理思維，“態(tài)度”強調(diào)的是管理層對員工力的資源支持，“行為”強調(diào)企業(yè)實現(xiàn)員工力的實踐過程。管理思維是員工力的思想基礎(chǔ)，決定了員工力的資源能力和流程能力的形成和發(fā)揮，三者共同促進了員工力的提高。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是快速鑒別移動互聯(lián)網(wǎng)時代員工管理的新特點，發(fā)展提高員工力的想法和實施員工力的流程。

從員工力管理過程模型的垂直邏輯來看，員工力管理過程模型分為四個階段，基本遵照“認(rèn)知——態(tài)度——行為”模型的邏輯過程。由思想層面的認(rèn)知、管理層面的態(tài)度到實施層面的行為，員工力管理過程不斷優(yōu)化，使得員工力不斷增強。

就思想層面而言，信息技術(shù)及其引發(fā)的信息化進程已經(jīng)形成了新的領(lǐng)導(dǎo)實踐環(huán)境和造就了新的領(lǐng)導(dǎo)群體，工業(yè)社會流行的官僚、等級、獨裁式管理制度正在被信息社會的自我管理、合作和民主式管理制度所替代。①霍國慶、孟建平、胡斯峰：《信息化領(lǐng)導(dǎo)力綜述》，《管理世界》2008年第4期。在這一層面，企業(yè)員工力管理過程的目標(biāo)是探討員工力出現(xiàn)的價值觀根源。需要重新考慮傳統(tǒng)的管理模式是否適用于新時代的思維方式的變化以及探索管理方式的變革，顛覆自己的理念，打破組織慣性，塑造一個全新的自適應(yīng)組織，成為有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)。

結(jié)束了價值觀層面的思考后，企業(yè)就處于管理級的狀態(tài)下。管理者應(yīng)以更加開放的思想和眼光管理員工，放棄所謂“正式溝通”方式對員工工作行為和內(nèi)容的獨占性要求，管理者應(yīng)減少從員工行為角度，增強從行為結(jié)果角度來考察員工績效和能力，釋放員工的能量，讓他們利用網(wǎng)絡(luò)，把參與企業(yè)決策、維護客戶關(guān)系變成他們自發(fā)的創(chuàng)新行為，并通過網(wǎng)絡(luò)平臺發(fā)揮自己的話語表達權(quán)。員工力管理過程的目標(biāo)是讓員工的執(zhí)行力、員工的創(chuàng)造力和員工的監(jiān)督力得到快速而有效的提升。在這一階段主要工作是脫胎于工業(yè)時代的傳統(tǒng)組織形態(tài)和管理模式，管理層面重視以下工作：提煉和驗證移動互聯(lián)網(wǎng)時代的價值觀，建立執(zhí)行流程和標(biāo)準(zhǔn)以及控制系統(tǒng)。

在實施層面，企業(yè)將人才、技術(shù)和組織設(shè)計各要素內(nèi)部以及它們相互之間有機結(jié)合起來，通過具體的行動計劃把人才的智慧和潛能激發(fā)出來，轉(zhuǎn)化成顧客的價值和企業(yè)的利潤。而管理者的職責(zé)和使命，就是創(chuàng)造和構(gòu)建一個充滿“自組織”、“自適應(yīng)”機制與環(huán)境的活力組織，使員工能夠更有效地創(chuàng)造價值。新的價值觀形成高度統(tǒng)一的文化氛圍，管理層的標(biāo)準(zhǔn)與流程通過具體的工作得以有效進行并取得成果使得員工力的三個方面得到提升，企業(yè)進入了員工力的優(yōu)化階段，形成了較高的員工力。

3.模型運用及展望

本文所構(gòu)建的“員工力”管理過程模型可在以下方面得到應(yīng)用。

（1）為員工力管理提供邏輯性的分析框架。互聯(lián)網(wǎng)來了，大爆炸式創(chuàng)新帶來了變化莫測的市場環(huán)境，日新月異的技術(shù)環(huán)境等都強烈地要求企業(yè)提高員工力。同時，隨著員工整體力量的增強，對自身利益的訴求越來越高。隨著社會價值觀及思維方式的不同，企業(yè)管理的過程也不盡相同，企業(yè)管理的對策可能因為不具有時代特征而失效。本文構(gòu)建的員工力管理過程模型為企業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代背景下提供一個合理的員工管理的框架，包括新時代員工價值觀的基本判斷，針對員工新特點管理對策的制定和利用員工力進行管理實踐。通過模型的運用，更好地建立移動互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式。

（2）提出一個新的研究視角

由于員工力是一個新的概念，關(guān)于員工力研究有待繼續(xù)深入，比如探索員工力的影響因素，提高員工力的管理策略，構(gòu)建員工力模型。本文關(guān)于員工力的概念、員工力包含的維度，以及員工力管理過程模型的邏輯性分析，在于提出一種新的研究視角，希望能產(chǎn)生建設(shè)性的影響。

（責(zé)任編輯：余風(fēng)）

The Construction of Management Process Model for“Employee Force”：A New Logical Analysis for Management Framework

CHEN Hong’an，WU Luqiong，JI Changwu
（Business School，East China University of Science and Technology，Shanghai 200237，China）

The staff’s voice is growing in the Internet age，and management has become increasingly flexible in enterprise.We propose a new concept“employee force”to analyze the strength of employee and their social relations which have impact on the manager and the enterprise.In this paper，we conduct a theoretical analysis of the concept，and propose three dimensions of the employee force.By analyzing and refining the management practice，we construct the management process model for the implementation of employee force.

employee force；dimension；management process model

陳洪安（1963-），男，安徽淮南人，華東理工大學(xué)商學(xué)院博士，教授，研究方向：人力資源管理；吳露瓊（1989-），女，湖北黃岡人，華東理工大學(xué)商學(xué)院碩士研究生，研究方向：人力資源管理；季昌梧（1989-），男，江蘇連云港人，華東理工大學(xué)商學(xué)院碩士研究生，研究方向：技術(shù)經(jīng)濟與管理。

C931

A

1008-7672（2015）05-0090-13