組織中的權力：概念、理論和效應*

段錦云 盧志巍 沈彥晗

(1蘇州大學心理學系;教育部人文社科重點研究基地-蘇州大學中國特色城鎮化研究中心,蘇州 215123)(2喬治-梅森大學教育及人類發展學院,費爾弗克斯 22030,美國)

心理學界一般將權力定義為對重要資源的不對稱控制(Dubois,Rucker,&Galinsky,2010;Fast,Sivanathan,Mayer,&Galinsky,2012;Maner,Gailliot,Menzel,&Kunstman,2012),對他人思想和行為(結果)的影響力(Keltner,Gruenfeld,&Anderson,2003),以及通過他人實現自我目標的能力(van Dijke&Poppe,2004)等。清楚地認知他人和自我的權力,有助于強化自我概念(Schubert&Koole,2009),協調人際關系、合理分配資源、明確社會責任(Tiedens,Unzueta,&Young,2007)、避免人際沖突(Giessner&Schubert,2007)、保持社會和組織秩序穩定(Keltner,van Kleef,Chen,&Kraus,2008)。同樣,權力作為組織中的基本概念,對其的研究有助于促進組織發展,協調組織活動,實現組織目標。

1 概念界定

1.1 組織中的權力

權力存在于關系之中,組織中的權力同樣如此。Dunbar(2004)認為組織中的權力是在交互中產生的,它著重于雙方甚至多方的關系。組織中的權力通常都是實質性的權力,即高權力者實際擁有著權力,能夠對組織成員及組織進行影響和控制。但權力感(experience of power)也是組織中權力研究的一部分。權力感是對自己影響他人能力的知覺(Anderson,John,&Keltner,2012),其與真實權力之間并不形成直接對應關系(Fast&Chen,2009),即個體具有高的權力感并不代表其實際擁有高權力(Galinsky,Gruenfeld,&Magee,2003)。

權力是包括組織在內的所有社會系統的秩序媒介。當消費者需要一件商品,滿足其需要的條件之一是擁有金錢,在組織活動中也一樣,掌權者可以利用自己的權力滿足相應的需要。所以,據此有學者將組織中的權力定義為一種能力,即個體或組織利用資源來實現特定個體或組織目標的能力(Fleming&Spicer,2014)。

1.2 個人權力與職位權力

Bass(1960)把組織中權力分為個人權力(personal power)和職位權力(positional power),個人權力更多地基于個體所具有的知識技能和人格特征,包括參照權力和專家權力等;職位權力是以個體在組織中所處的職位為基礎的,包括獎懲權力、法定權力等。

在組織中,不同個體所具有的權力類型并不完全相同(Lammers,Stoker,&Stapel,2009),如高層管理者具有更多的職位權力,因為組織規章要求下屬必須服從上級的命令;研發人員具有更多的個人權力,因為其擁有特殊知識使其獲得了組織成員的尊重,進而被賦予高權力。同樣,個人權力和職位權力對組織的影響也是不同的。Yukl和Fable(1991)發現與職位權力相比,個人權力更有助于實現組織目標,提高組織效率。因為個人權力并不會隨著職位的改變而改變,更具穩定性,對組織的影響也更加深遠。又如,魅力型領導(charismatic leadership)更多強調個人權力而非職位權力(Levay,2010;Sosik,Juzbasich,&Chun,2011)。

1.3 權力與地位

組織層級是組織交往和組織發展的基礎(Fiske,2010),研究組織層級對個體心理的影響具有重要意義(Blader&Chen,2012)。然而,組織層級不是單一的概念,它具有多維性。其中,權力和地位(status)是兩個相似但又不同的概念(Fiske,2010)。地位源于個體被他人或組織尊重或敬重的程度(Bunderson&Reagans,2011),個體對組織的貢獻越大,越被組織成員尊重,個體的地位就越高。故而,地位是外在的,與組織成員的評價密不可分,并且隨著評價的改變而改變(Chen,Peterson,Phillips,Podolny,&Ridgeway,2012)。權力源于對重要資源的不對稱控制,是內在的。個體控制了重要資源就會產生權力,它獨立于組織成員或組織評價之外,并且不會隨著評價的改變而改變,相對獨立和穩定,甚至有研究發現在不同的關系情境中權力都是穩定的(Lord,De Vader,&Alliger,1986),即高權力者始終擁有著高權力。

除兩者概念不同外,已有研究還發現權力和地位對個體的影響也是不同的(Blader&Chen,2011)。Blader和Chen(2012)發現權力和地位對公平行為具有相反的影響,與高權力者相比,高地位者會表現出更加公平的行為。

可見,對組織中的權力進行研究時,必須把其與地位區分開來,這樣才能得出令人信服的結論。進一步的研究還表明,權力和地位之間存在著更加復雜的關系(Thye,Willer,&Markovsky,2006),如個體獲得地位,可能是由于他人對其權力的尊重(Fiske,1992)。同時,權力和地位之間也存在互相增強的關系(Thye et al.,2006),即不僅高地位增強了權力,而且高權力也強化了高地位的現狀。

2 組織中權力研究理論

隨著對組織中權力研究的不斷深入,各學者提出了不同的理論以解釋組織中權力的影響機制。下面就對組織中的權力的主要理論,按照其提出的先后順序依次對它們的基本觀點進行介紹。

2.1 權力的接近-抑制理論

隨著權力研究的深入,有更多的研究者開始關注權力對行為的影響機制。其中Keltner等(2003)提出的權力的接近-抑制理論(The Approach-Avoidance Theory of Power)得到廣泛的關注。該理論分別從情感、認知和行為三個方面解釋了權力的接近和抑制效應。在情感層面,權力會增加個體積極的情緒體驗以及情感表達,提高個體對獎勵的敏感度,使其更關注他人,從而幫助自己實現目標。在認知層面,權力將促進個體自動化的社會認知,使得高權力者更多地從特質的角度來對他人行為進行歸因。同時,權力將自動激活與獎懲相關的接近-抑制行為系統。在行為層面,權力的提升將增加與接近相關的行為,使得個體的行為表現與其個性特質更加一致,其行為表現不太容易被外界限制;而權力的降低將增加與抑制相關的行為,其行為表現容易被外界限制。有很多實證研究可以支持權力的接近-抑制理論,如Anderson和Berdahl(2002)發現,高權力者在工作中能更多地體驗到積極的情感,并且更多地注意到獎勵而無視懲罰。還有研究表明,權力的獲得會促使個體表現出更多的冒險行為(Anderson&Galinsky,2006),以及追求積極的結果,如獎勵和升職機會。

2.2 權力的情境聚焦理論

根據權力的情境聚焦理論(The Situated Focus Theory of Power;Guinote,2007),當個體處于某一特定環境中,個體相關的活動、目標將自動被環境激活。權力會增加個體認知、行為的靈活性,使其可以在不同情境中更靈活有效地加工與初始因素(包括需要、期望、目標)相關的信息并適應這一加工過程,因而增加了與情境需要一致的執行控制能力。該理論認為,由于高權力者擁有更多不受限的自由和更大的個人代理權(personal agency)(Guinote,2007),所以權力會使個體對所處環境變化更敏感,同時在信息加工方面,個體也擁有更大的選擇性。如Dunbar和Abra(2010)發現,在組織決策的過程中,高權力者更容易聚焦于有效線索,并較少受到他人的影響(Galinsky,Magee,Gruenfeld,Whitson,&Liljenquist,2008),同時對自己做出的決策更具滿意度和控制感。另外,Fast(2009)發現,與低權力者相比,高權力者能更清晰地認識組織目標,并對組織發展更具責任感。

2.3 權力的社會距離理論

Magee和Smith(2013)將解釋水平理論與權力效應結合起來,提出了權力的“社會距離理論(Social Distance Theory of Power)”。該理論認為：(1)高權力者比低權力者更少依賴對方,這種不對稱的依賴關系讓高權力者感知到更大的社會距離,從而使高低權力者有不同的表現;(2)由于高權力者比低權力者感知到更大的社會距離,所以高權力者的解釋水平更高,心理表征更加抽象,行為也會出現相應的差異。根據解釋水平理論(Construal Level Theory,CLT),相對于較近的心理距離事件,人們會用更高水平的解釋(higher level construal)來表征較遠的心理距離事件(psychological distant event)(Trope&Liberman,2010),因此擁有權力使個體在心理上采取較遠的視角認知自己,具有更高的抽象思維能力。權力的社會距離理論得到了很多支持,有研究發現高權力者更喜歡單獨工作而非團隊工作,原因在于高權力者傾向于與他人保持較遠的社會距離(Lammers,Galinsky,Gordijn,&Otten,2012)。另外,在發布組織命令時,高權力者傾向于使用更加抽象的言語(Magee,Milliken,&Lurie,2010)。

3 組織中權力的影響結果

權力存在于組織的各個方面,對組織具有十分顯著的影響。同時,權力對組織的影響結果也不盡相同。以往研究多聚焦于權力的消極結果,但是新近不少研究發現了權力的中性結果和積極結果。

3.1 消極結果

以往大量的研究發現權力具有消極的作用,認為高權力者往往會給組織帶來破壞性的影響。Wiltermuth和Flynn(2013)在一項研究中指出與低權力者相比,高權力者對組織成員更加挑剔,給予犯錯者的懲罰也更加嚴厲,從而使得上下級關系更為緊張,對組織績效有不良影響。在組織交往中,高權力者更加自我,往往以刻板印象的方式知覺下屬(Pitesa&Thau,2013),很少關注下屬的需求(Keltner et al.,2008)。高權力者通常把下屬看成是自己實現目標的工具或手段,容易對下屬進行物化(Gruenfeld,Inesi,Magee,&Galinsky,2008)。權力會增加自利行為(DeCelles,DeRue,Margolis,&Ceranic,2012;Inesi,Gruenfeld,&Galinsky,2012),忽視他人對組織的貢獻(Fiske,1993)。權力會滋生腐敗,甚至高權力者會為了滿足自我的利益而放棄組織的整體利益(Lammers&Stapel,2011)。此外,高權力者不愿與下屬溝通(Tost,Gino,&Larrick,2013),拒絕接納下屬的建議(Tost,Gino,&Larrick,2012),往往做出有偏差的決策(See,Morrison,Rothman,&Soll,2011)。

3.2 中性結果

有學者認為,權力本身并不具有消極或者積極的意義(韋慶旺,俞國良,2009)。例如,權力會產生更多的冒險行為(Anderson&Galinsky,2006;Fleming&Spicer,2014),但是冒險行為本身并不具有消極或者積極的意義。如果冒險是為了組織集體的利益并獲得成功,就會產生積極效果;如果冒險是為了個人的利益,則可能會產生消極效果。又如,一方面,權力有機會增加掌權者認知加工的有效性：更少地受其他無關因素的影響,更易于自動化的加工;另一方面,自動化的加工也使得高權力者更可能以刻板印象的方式知覺組織成員。顯然,自動化加工是一個中性現象,利弊兼俱,前者對于組織具有積極效果,后者對于組織具有消極效果。此外,權力具有中性意義在組織決策領域也得到了證實,如Tost等(2012)發現權力會增加決策者的信心。信心本是一個中性詞,其既可能使人自負,也可能使人自信。一方面權力使得決策者忽視組織成員的建議,作出不正確的決策(Tost et al.,2012),但是另一方面在組織成員對決策主題不熟悉的情況下,權力者表現出來的自信會使得組織更快達成一致意見,有助于組織的穩定(Sah,Moore,&MacCoun,2013)。

3.3 積極結果

新近的研究表明權力并非總是帶來消極的結果(Joshi&Fast,2103)。權力會增加人際間的敏感性(Schmid Mast,Jonas,&Hall,2009)。與低權力者相比,高權力者在工作時會付出更多的努力(Smith,Jostmann,Galinsky,&van Dijk,2008),也更容易獲得晉升(Lammers,Dubois,Rucker,&Galinsky,2013;Kilduff&Galinsky,2013)。同時,高權力者也會表現出友善的行為(DeMarree,Bri?ol,&Petty,2014),對組織中他人的需求給予足夠的關注(Chen,Lee-Chai,&Bargh,2001),如Chen等(2001)發現,當權力被啟動后,交換導向(exchange relationship oriented)和公共導向(communal relationship oriented)的個體會表現出不同的行為。交換導向的個體更加關注個人的利益而忽視集體的利益;公共導向的個體更加關注他人與集體的利益,會把集體利益置于個人利益之上。另外,高權力者也會表現出更多的建言行為(段錦云,黃彩云,2013)。又如,段錦云、凌斌和王雨晨(2013)發現,政府機關的公務員的建言行為顯著高于民營企業和外資企業,其原因就在于政府機關的公務員相對于其他組織類型的員工擁有更高的權力。

4 組織中權力效應的影響因素

上述分析告訴我們,同樣是權力,它對組織的作用并非完全一致,甚至有時影響是完全相反的。為何會出現如此大的差異？下面就從組織和個體角度分析幾點可能的原因。

4.1 組織制度

組織制度(organization system)是由公司治理機制、組織架構、組織內部章程、規則和慣例等構成的集合(Etzion&Ferraro,2010),規范并影響著組織成員的行為。如Rupp,Shao,Jones和Liao(2014)的研究發現了組織公平(organizational justice)對權力的影響。在低公平的組織中,高權力者更多地追求個人利益而非組織利益,更可能違反組織規范,表現出更少的道德行為和助人行為(Rupp et al.,2014)。雖然,低組織公平對所有組織成員都會產生負面影響,但高權力者參與組織制度的制定,對于組織是否公平有著更準確的認識,因此,組織公平對于權力者的行為有著更明顯的影響。

與組織公平相關,合法性(legitimacy)也對組織中權力效應產生影響。合法性是指權力者的權力來源是否合乎組織制度。有研究表明,當權力者知覺到權力合法時,他們的決策效率更高,對于組織的貢獻也更大(Willis&Rodríguez-Bailón,2010)。但是,當權力者知覺到權力不合法時,他們不再關注自己的責任和組織的目標,從而轉向維持自己的權力(Keltner et al.,2003)。

此外,問責(accountability)作為組織制度必不可少的一部分,對組織中的權力效應也有著重要影響。問責是指個體知覺到自己需要對信念、情感、行為作出解釋的制度安排(Lerner&Tetlock,1999)。因為問責的存在,高權力者的行為受到了約束,從而表現出更少的自利行為(Liu,Friedman,&Hong,2012;Pitesa&Thau,2013)。Kish-Gephart,Harrison和Trevi?o(2010)認為組織一般通過兩種方式糾正錯誤行為,即績效評價和問責機制。

4.2 組織文化

文化的差異導致了權力在不同組織中產生了不同的影響結果(Torelli&Shavitt,2010),如在重視員工歸屬感(belongingness)的組織中,掌權者會表現出更多的自我犧牲行為(Twenge,Baumeister,DeWall,Ciarocco,&Bartels,2007)。組織文化(organizational culture)代表了組織成員共同持有的價值觀、信念、處事方式(O’Reilly,Chatman,&Caldwell,1991)。組織文化不僅影響了組織成員對權力的認知,而且也影響了組織成員為了獲得權力而表現出來的行為方式(Torelli&Shavitt,2010)。在垂直個人主義(vertical individualism,VI)的組織文化中,個體追求個人成功,強調競爭和地位,認為權力就是獲得高的社會威望,能夠對組織成員和重要資源進行控制。因此,在VI的組織中,個體更加贊成利用權力謀取個人利益,忽視組織利益,認為保持高權力的方式是支配他人(Torelli&Shavitt,2010)。在水平集體主義(horizontal collectivism,HC)的組織文化中,個體追求共同的目標,注重培養和維持人際間的和諧關系,認為權力就是帶領組織成員相互協作,共同實現組織的目標。因此,在HC的組織中,個體更加贊成利用權力幫助他人,反對為了追求個人利益而犧牲組織利益(Torelli&Shavitt,2010)。

另外,在不同的組織文化中,個體獲得權力的途徑也不相同。在VI的組織文化中,個體為了獲得權力往往會對重要資源和組織成員進行嚴格的控制,明確上下級的界限,維持自己高地位,高威望的現狀;而在HC的組織文化中,個體為了獲得權力往往會更加關注他人的需求和組織整體的目標,表現出更多的助人行為。在一項通過回憶法對權力進行啟動 (Galinsky et al.,2003)的研究中,若要求被試回憶自己有權力支配或控制他人的場景,VI與其正相關;而若要求被試回憶自己有權力幫助他人從而獲得積極結果的場景,HC與其正相關(Torelli&Shavitt,2010)。

4.3 組織層級的不穩定

隨著組織的發展與變革,組織的層級也會發生變動。組織層級不穩定通常意味著高權力者的權力受到了威脅。而高權力者總有維護自己高權力現狀的傾向(Maner&Mead,2010)。所以,這種不穩定性往往使得高權力者把組織中其他成員假想成潛在競爭者,從而采取行動維護自己的權力。換言之,如果高權力者采取措施保護自己的權力,這往往是由于組織層級不穩定,即他們的權力受到了威脅。相反,處于穩定組織層級中的高權力者并不會把個人利益置于組織利益之上,因為他們的權力是安全的。

Maner,Gailliot,Butz和 Peruche(2007)發現,高權力者做出的決策更加保守,但是這個結論僅在組織層級不穩定的時候成立。因為組織層級不穩定時,保守的決策意味著錯誤更少,這有助于高權力者保護自己的權力。同樣地,Georgesen和Harris(2006)也發現,當組織層級不穩定時,高權力者會打壓有才能的下屬,無視他們對組織的貢獻,即使這些下屬對組織的成功是至關重要的。因為組織層級不穩定時,下屬越有才能,對高權力者的威脅就越大,高權力者通過打壓下屬從而維持自己的權力。

4.4 組織間競爭

在組織成長的過程中,各組織間的競爭(interorganizational competition)不可避免。毫無疑問,競爭對手的存在會威脅組織的安全(Neuberg&Cottrell,2008)。而人們對高權力者的期望就是其帶領和協調組織成員共同應對來自外部的威脅(van Vugt&Spisak,2008)。同時,對于高權力者來說,帶領組織在激烈的外部競爭中獲得成功,是維護其權力、合法化其權力的重要途徑。

組織間的競爭會改變高權力者對自己和下屬之間關系的認知。人們可以把自己知覺為單獨的個體,也可以把自己知覺為組織中的成員。這兩種不同的認知預示了人們是追求個人的成功還是組織的成功。當存在組織間競爭時,高權力者會對自己身為組織成員的身份產生高度的認同,其不再關注于自己的利益和組織內競爭(intraorganizational competition),轉而關注于組織的利益和組織間競爭。這時,高權力者對組織成員的認知由競爭者向合作者轉變,其目標就是帶領組織成員在激烈的外部競爭中獲得成功。相反,當組織面臨的競爭減少或沒有競爭時,高權力者往往把自己與組織成員的關系知覺成競爭關系而非合作關系,旨在追求個人利益而非組織利益。

4.5 權力動機

高權力者是否會把個人利益置于組織利益之上,還取決于高權力者是否有意愿維持自己與組織成員之間的權力差異(Maner&Mead,2010),而這種意愿的強弱與高權力者自身有關。

以往的理論區別了親社會權力動機(prosocial power-related motive)和反社會權力動機(antisocial power-related motive)。Henrich 和 Gill-White(2001)的研究發現了個體獲得權力的兩種途徑—支配(dominance)和威望(prestige)。支配表明個體通過武力或者強制手段獲得權力,威望表明個體之所以獲得權力是因為他們得到了組織成員的尊重,運用他們的技能和知識幫助組織實現目標。支配和威望反應了組織中高權力者使用權力的兩種策略。強支配動機的個體利用權力控制組織成員,不考慮他們的意愿,其更愿意維持自己與成員之間的權力差異。強威望動機的個體利用權力幫助組織獲得成功,實現組織目標,而不是支配組織成員或追求個人利益。如Maner和Mead(2010)的研究發現,強支配動機的個體更可能追求個人利益而犧牲組織利益;相反,強威望動機的個體更可能為了組織利益而犧牲個人利益。

5 討論與研究展望

組織是人們的主要生存樣態。權力作為組織的基本要素,受到了諸多學者的關注。回顧組織中的權力研究,可以歸納出很多具有高一致性的結論,如權力可能會導致腐敗(DeCelles et al.,2012;Lammers&Stapel,2011),高權力者更不愿采納下屬的建議(Tost et al.,2012;2013)。但是,權力對組織的影響并不是單一的。同樣是高權力者,在不同情境或組織中所表現出的行為也截然不同,如Chen等(2001)發現具有不同交換導向的高權力者對組織的影響是不同的。Cole,Carter和Zhang(2013)也發現在高程序公平(procedural justice)的組織中,高權力者的權力距離更小,即他們更平等地看待自己與組織成員的關系,同時其所帶領的團隊有著更好的團隊績效,并表現出更多的組織公民行為(organizational citizenship behavior)。歸納而言,權力往往與其他變量共同作用,對組織產生影響。因此,未來研究應著眼于影響權力與組織之間關系的情境變量或調節變量,深入并精確地認識權力在組織中的效應。

5.1 深入探索問責類型對組織中權力的影響

作為組織制度的一部分,問責能有效減弱權力對組織的負面影響(Rus,van Knippenberg,&Wisse,2012;Pitesa&Thau,2013)。但是對于問責如何調節組織中權力的消極結果,學者們卻有著不同的觀點。以往的研究把問責分為兩種,過程問責(procedural accountability)和結果問責(outcome accountability)(Lerner&Tetlock,1999)。但是,關于兩種問責對權力的影響,以往的研究結論卻并不一致。Eisenhardt(1989)認為,相比于過程問責,結果問責對權力消極結果的調節更有效,因為結果更容易觀察。在這種觀點的指導下,很多組織建立了結果問責機制(Merchant&van der Stede,2007)。與之相反,Pitesa和Thau(2013)認為過程問責對權力消極結果的調節更有效,因為結果問責只關注于結果,并不考慮決策本身是否合適,如領導者只關注組織績效,往往會把員工物化,降低員工的歸屬感,從長遠看并不利于組織的發展。這兩派對立的觀點看上去都成立,令人莫衷一是。因此,今后的研究應該繼續探討問責類型對權力的影響,理清不同研究得出矛盾結論的原因。

5.2 進一步挖掘歸屬感對組織中權力的影響

歸屬感是指組織成員知覺到的自己被組織接納的程度(van Prooijen,van den Bos,&Wilke,2004),它是組織成員對組織最大的期望之一(Thau,Aquino,&Poortvliet,2007)。Patrick,Knee,Canevello和Lonsbary(2007)發現那些獲得組織的積極評價,歸屬感強的員工更容易表現出與組織目標相一致的行為。Twenge等(2007)也發現相比于歸屬感強的員工,歸屬感弱的員工更容易做出反社會行為,在工作中也表現出更少的合作行為。歸屬感對高權力者的行為也會產生影響。Hoogervorst,de Cremer,van Dijke和Mayer(2012)發現高歸屬感的權力擁有者會優先考慮組織和成員的利益,調整個人目標以適應組織的目標,甚至會犧牲自己的利益而保證組織的利益。因此,為了減少組織中領導者的自利行為,組織不僅要力求領導者的歸屬感,提高組織績效,而且要關注員工的個人利益,激勵領導認識到團結合作,與員工建立良好關系的重要性。

5.3 關注組織中權力的跨關系一致性

權力是依賴于關系而存在的,不對稱的依賴或控制是權力的核心要素。然而,有研究表明,盡管權力依賴于關系而存在,但是個體的權力在不同情境中具有一致性(Zaccaro,Foti,&Kenny,1991),有些個體在不同的關系情境中都會比他人獲得更多的權力(Judge,Bono,llies,&Gerhardt,2002)。然而,Anderson等(2012)發現對朋友的權力感并不能預測對上級的權力感,但是對朋友的權力感能夠預測對父母的權力感,即如果個體覺得自己對朋友擁有權力,那么個體也會覺得自己對父母擁有權力。顯然,這一觀點與上述觀點相悖。以后的研究應該探討組織中權力是否存在跨關系一致性,以及在什么樣的關系情境中具有這樣的一致性。

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