廣西移動：欣賞式探詢暖心聚力

中國移動廣西公司客戶服務營銷中心

美國著名管理心理學家羅伯特·崔評價說：“欣賞式是一種產生強大的激勵功能、循環以提高團隊成功概率的過程，這個過程并不是尋找出組織的錯誤并加以糾正，而是幫助人們提升自我期望的。所以，它絕對不是充分的擔憂和黑暗的命運的泥潭。”

對于通信行業而言，隨著4G時代大幕的開啟，中國電信業已進入全業務競爭時代。作為中國電信行業的龍頭企業，中國移動正面臨前所未有的機遇和挑戰。而執行力關系著企業核心競爭力的強弱，是構成企業核心競爭力的重要環節，不管多好的企業戰略，都離不開強有力的執行。

在這種情況下，班組作為企業組織的管理細胞，其執行力的高低直接影響著企業的興衰成敗。班組員工將是未來贏得市場競爭勝利的重要力量。因此，如何加強青年員工思想政治工作，加強企業班組建設，提高員工隊伍穩定性，是應對電信行業全業務競爭環境下的需要。

客服中心作為中國移動廣西公司與客戶溝通的紐帶，通過10086客戶服務熱線，為全區2 700多萬客戶提供業務咨詢、業務受理、服務投訴與建議等服務。目前客服中心共有800余名員工，對于整個中國移動廣西公司來說，屬于人力資源密集型的部門。

根據從廣西移動客服中心調研收集來的第一手數據，我們發現客服中心的班組管理模式已經走到了瓶頸階段，班組建設一度遇到困惑，員工幸福感不高，離職率逐年提高，基層員工隊伍的穩定性不高。針對客服中心員工多為青年員工、工作為情緒勞動的特點，我們現階段工作需要將員工的積極性和創造性充分調動起來，腳踏實地建設班組文化，從而推動中心的班組建設穩步向前。由此，我們引入了一種先進的組織管理工具——欣賞式探詢，并希望通過其在班組建設中的應用，實現班組建設的變革。目前這項工作取得了的階段性成績，并將繼續推行下去。

欣賞式探詢的相關理論

20世紀80年代，正在美國克利夫蘭醫療研究中心從事組織發展研究的戴維·庫柏里德在他的博士論文日志中寫道：“組織中的人和事有這么多積極的能量值得去學習和研究。”他認為，對于一個管理團隊來說，這種欣賞式的方法不得不說是一個奇跡。他的研究成果很快就受到了醫療中心管理層的重視——因為他們發現戴維·庫柏里德的研究成果對醫院的組織變革產生了積極的影響。因而“欣賞式探詢方法”這一名稱便隨之而來。

我們通常理解的“欣賞”，指的是肯定其優點，珍惜其內在的價值，認同員工的潛力，經常展現其成功的一面。所謂“欣賞式探詢”，是指以探索其發展趨勢，發現其內在的需求，研究其作用。欣賞式探詢是挖掘、展示某個組織或者團隊積極美好的一面，由此激發團隊成員積極向上，促使團隊和個人朝著共同目標努力的一種激勵方式。“欣賞式”的基本特征是，讓探詢創新思維和想象力來替代一般管理的外部控制：干預和批評；將平常管理中不經意用得最多的否定、批評和消極，用發現、夢想和設計來取而代之。AI使用“要求無條件的肯定”的方式，可以提高對組織行為的理解、預測，同時增強組織潛能自我挖掘的能力。對于一個企業來講，成百上千的人通過大量激發探究，統一目標，為實現美好的共同愿景而實施積極的組織變革。美國著名管理心理學家羅伯特·崔曾這樣評價說道：“欣賞式是一種產生強大的激勵功能、循環以提高團隊成功概率的過程，這個過程并不是尋找出組織的錯誤并加以糾正，而是幫助人們提升自我期望的。所以，它絕對不是充分的擔憂和黑暗的命運的泥潭。”

在過去，在組織管理或者企業管理當中，大多數企業診斷提升方案都是將企業的缺陷作為一個切入點，尋求商業領域的問題，確定短板，從而加以提高。而欣賞式通常不是在教育管理中對被管理者進行責罵、批評，反之，是不斷地進行探索、夢想和視覺策劃塑造。

欣賞式探詢的核心思想是：把組織當中許多未被激活的、而且令人興奮的主動性資產合并到一起，你可以找到“積極變化的核心”，這是“欣賞式探詢”的內在因素。在欣賞式探詢“積極變化的內核”釋放并產生變化的過程中，會讓人發現：即便是那些認為不可能發生或改變的因素，也會有可能出現轉機。這是完全自然的內在自由民主的過程，而不是在力量壓迫下的實現。

欣賞式探詢的4D思維循環

（4D）四維周期是一種非常簡單易學的循環工具，它是通過以下四個循環來實現的，這四個維度是：

新的發現——啟發全員，尋找一個積極向上的討論主體。

夢想設計——根據潛在的被發現，在更高的追求，打造一個清醒的夢。例如：問問自己：“我們應該怎樣去面對新的挑戰？”“經過大家團結協作和不懈努力，明天，我們班組將成為一個怎樣的班組？”

組織策劃——讓組員暢談，在這樣一個積極環境下，如何去構建理想的班組，每個人都發表自己的意見。

把握進程——進一步提高整個現場積極的氣氛，讓所有人說出他們心中的目標，使得整個現場更充滿希望與動力。在整個過程中，每個成員彼此相互激勵已經變成了一種自動的行為。

上述看似簡單的循環步驟，但其實并不簡單，應用到實際中，必定能夠帶來巨大的變化。例如：在會議上，所有的人圍成一圈，然后擬定幾個主題，根據上述四個層次依次讓參與者進行個人思考，參與的人如果不想表達意見，那請保持沉默。

通過四個步驟，不僅引導整個團隊向著更為積極的方向思考，也促成了相互理解協作的氛圍形成，這樣便減少或者消除了平時團隊中的隔閡、猜疑等。由此，該團隊中的每一個人就會逐步形成一種積極的態度，朝著班組共同的目標去努力。久而久之，這種積極變革的能量將會持續傳遞，促成團隊成員群策群力，使班組合力效用放大。

欣賞式探詢的八大原則

開展欣賞式探詢的前提必須遵循基本的八大原則，具體如下：

——構建原則。該原則認為，組織是一個有機體，是由組織中每一個成員的經驗和知識構建成的，作為一個基層的管理人員，實施領導或改變，就必須善于像有機身體那樣去理解、解釋和分析他們的組織。

——詩歌原則。詩歌原則認為，人類的組織就像一本空白的曲譜，而構成組織的每個人都在編著這本書中擔任著不同的角色。組織的建立過程就如同編寫譜曲一樣，由組織成員共同完成。而且，這個編寫的過程自始至終都是存在的、不停息的，每個成員的學習、體會、分享都在不停地進行著，就如一曲無法終結的詩歌一樣，總是不停地有新東西編入。

——同步原則。欣賞式探詢的變化不是孤立和異步的，而是幾乎為同一時間發生。由于整個變革過程的信息受到干擾，影響變化發展。變化的要求，與成員對話的主題、前景問題、動機、閃存的生產是在同一瞬間完成的。

——積極原則。該原則認為，如果我們在這個充滿矛盾的消極態度的世界中，保持積極向上的態度，則會對組織管理非常有利，即我們在平常保持一顆謙遜、積極探索的心，那么，我們將獲得持久的成功。

——預想原則。預想原則是通過描繪組織生活未來的藍圖，指導組織機構目前的做法。像一個電影放映機在屏幕前，向我們“投影”未來的愿景，再通過形象化語言的描述，使對未來的預想成為一個功能強大的動員力量。

——整體原則。將所有的利益相關者通過該組織的成員都召集到一起，共同激發他們的創造力。

——演出原則。該原則是通過使用心理暗示的方式，加以自身想象力，改變自我。

——自由選擇原則。當人們可以自由選擇他們想要做什么和怎么做，他們會做得更好更強。

欣賞式探詢的六重自由

欣賞式探詢必須要在六重自由的前提下進行才能發揮效用：

——理解自由。每個人都是平等的，天人合一。

——空間自由。相互尊重與信任，積極分享，用心聆聽。

——夢想自由。夢想自己自由飛翔，釋放無窮的能力。

——環境選擇自由。全身心投入，自由選擇參與方式。

——行動自由。大膽去創新與嘗試、學習與分享。

——積極的自由。毫無顧忌地發揮并展示自己的長處。

欣賞式探詢的研究方法

路線圖：通過蓋洛普Q12調查和班組文化活動形式調研分析，我們引入了一種先進的組織管理工具——欣賞式探詢，對該項目進行推進，構建適合廣西移動客服中心企業文化班組建設的模型，并用此模型對項目進行分析和優化。采用理論研究、實例分析、操作相結合。

圖1-1 研究方法路線圖

建設模型：在本課題中，開展企業文化班組建設的最終目的是為了推動中心班組不斷提供高效的服務并提升生產效能。而班組建設其實是由班組生產建設、班組隊伍建設和班組文化建設三個方面組成，這三者之間的關系如下圖：

圖1-2 客服中心班組建設模型

實施重點：班組建設的終極目標是不斷提升班組的生產效能，而隊伍建設和文化建設成為兩個必不可少的支點。這三個方面有如下的建設側重點：

（1）班組生產建設會側重在流程、體系、規范等制度建設和績效提升上。

（2）班組隊伍建設會側重在員工和值班經理的能力提升上。

（3）班組文化建設會側重在客服中心的服務文化落地上。

客服中心在傳統班組建設過程中，通常情況下以規范流程、業務為基礎，以各種指標和管理規范為依據，建立以績效考核為導向的制度體系。在大規模應用推廣當中，這種強調組織沖突的方法，的確起到了積極的作用，對于業務與服務質量提升起到了內部推手的作用。但一味地強調組織間的沖突，使得員工厭倦。所以，新形勢下應該通過運用AI工具更好地促進班組文化建設和班組隊伍建設（特別是班組文化建設）來推動班組生產建設，以實現班組建設的目標。

組織氛圍測試：我們通過蓋洛普Q12來測試員工對工作敬業的程度、團隊建設和團隊文化，團隊建設互相促進程度，找到問題關鍵點。

蓋洛普Q12測評法是針對員工敬業度和工作環境的測量，總結出最能反映員工的狀態、效益、效率和客戶滿意度這四個硬指標的12個有效的問題，所以又稱之為Q12測評。

優勢理論是蓋洛普測評的核心，該理論認為：“個人與企業圍繞定位獨特的優勢是最有效的。”

蓋洛普的Q12，包括以下12個問題：

1.公司對我的工作要求是什么？

2.我將要開展的工作所需的基礎材料是有保障的嗎？

3.我現在做的事情，是我最善于做的嗎？

4.我有沒有因為工作突出、優異而在過去七天內受到表揚？

5.我的上司和同僚關心我的生活情況嗎？

6.我的個人發展是否受到單位的鼓勵呢？

7.單位重視我個人的意見嗎？

8.我自己所從事的工作重要嗎？相對于企業愿景而言。

9.同事們都對高效的工作認可嗎？

10.在公司里，我有一個最合得來的同事嗎？

11.在過去半年里，我所取得的進步，有被人提及和肯定嗎？

12.我有學習與提高的機會嗎？

活動形式測試：本項目研究欣賞式探詢的應用是依據客服中心開展班組建設的歷史經驗，但對于采用什么形式來開展，這個測試是為了尋找員工最喜歡的活動載體。具體如下：

表1-1 文化活動形式訪談問題表

表1-2 文化活動形式概念提煉表

員工對活動形式的選擇體現了他們對不同活動的不同理解和各自不同的價值觀。為了了解不同活動中員工不同的訴求，增設如下問題：

表1-3 文化活動補充訪談問題表

對追問問題的回答：

表1-4 文化活動補充訪談問題反饋表

開展欣賞式探詢的方法步驟

確定主題——

當人們進入企業之后，就必然面對一個課題：“如何解決個人的發展與企業的發展之間的關系。”事實上，個人發展與企業發展間并沒有直接矛盾沖突點；在一定程度上，個人的發展有利于企業的發展，而企業的發展又為個人發展鋪平了道路。如何實現個人發展和組織發展間的雙贏呢？當我們將個人發展的步調與企業發展的步調調整一致時，自然不存在沖突的地方。當個人發展步調與企業發展步調匹配時，將會發揮出互相促進、相輔相成的良好效果。在開展欣賞式探詢班組建設過程中，應該以“價值創新”為主題。

改變形式——

根據2011年的員工滿意度調查結果，我們得出客服中心目前的人員工作情緒與狀態都不太好。要改變這種狀態，激發員工的熱情，我們就必須要充分地調動他們的工作積極性。我們根據調研與收集數據，發現這些能夠引起成員相互互動的班組活動，員工的參與程度都比較高。由此，依據欣賞式探詢的方法，我們開展了依托于組織活動的AI峰會，它是欣賞式探詢的一個完整流程體現，共分為四個階段。

第一階段：班組正面力量的發現。該階段的主要任務是發現班組的正面力量，探詢班組的“積極變革的核心”（即班組潛在的轉變能力）。找出“班組過去到現在最令人自豪的方面”，確定每個班組的優勢所在，將已有優勢與未來可能的優勢融合起來，并確立更高的目標。

對班組成功經驗進行交流分享。在這個實施過程中，要注意的一個關鍵問題是我們所發出的問題都必須是積極向上的、正面的。

“發現正面的力量”這個階段，需要團隊成員與成員之間的深入對話，即我們平常所說的“頭腦風暴會”。這是一個大群體的“面試”，討論的主題都必須是積極樂觀的。只有通過這一過程，員工才會感到興奮、鼓舞人心，欣賞到團隊每個人的優點和潛力，它是開放和團隊文化建設的基礎。

第二階段：藍圖設計與規劃。該階段主要的目的是鼓舞和激發團隊成員的想象力，設計班組的美好未來。通過相互討論最終明確一個具體可行的夢想。例如：

請你描述一下，你覺得什么時候自己最盡心，充滿生機與活力，我們班什么時候是優秀的？

具體來說，你最喜歡我們班組的哪一方面？

一年后，大家想象一下，我們班組將會變成什么樣子？如果按照我們最初制訂的建設藍圖和計劃去執行。

班組建設策略搭建。對團隊的“積極變化的核心”（即，可能引發改變的潛在優勢和潛力）作出具體的描述和分析，或“故事化”（即設想可能出現的最好的景象）。“藍圖的設計”階段要求參與者去設想一個美好的景象，這個過程，要求成員必須緊跟主持人的思維，希望和期待美好的未來。這個形象的描述越是清晰，則整個團隊的發展戰略將更為清晰地出現在大家面前。

第三階段：設計班組的變革方案。該階段的重點是突破固化的思維模式，以一種創新的心態去迎接班組的挑戰。從本質上對組織進行重新設計，提出全體班組成員都認同和肯定的共同目標，加強班組整體的創新能力。接著，探詢班組中可能發生變革的因素，鼓勵所有人圍繞主題進行“頭腦風暴”似的異想天開。整個步驟是通過不斷的探索、嘗試、學習和自我激勵，如此反復，促進團隊朝著積極的方向變化，這一階段是充分調動全體成員熱忱參與班組建設的核心階段。

第四階段：實現班組的美好明天。該階段的主旨是共同努力去積極改變。

本階段主持人應該不斷地去鼓勵和贊美，并根據實際情況適時提出意見并進行反饋。作為一個班組的核心組織者，班組長和班組核心團隊，擔負著對整個變革計劃的檢測與控制的任務，這個階段，應當努力引導全體班組成員通過實踐去創造最佳的成果，使全體組員形成一種共同學習、探詢、創造的氛圍，讓班組變成所有成員的大家庭。

總結起來，“欣賞式探詢”班組構建以“欣賞式探詢”這一理論作為主線貫穿全過程。圍繞和遵循積極樂觀為主題，由“發現、夢想（或愿景）、設計、實現”四個步驟組成，最終形成閉環的循環。

AI峰會——

客服中心在實施欣賞式探詢后，要不斷開展以自我欣賞探詢為主題的系列班組勞動競賽和AI峰會，取得較好的效果。比如：以班組為單位的理解·智慧執行辯論大賽，有效提升了員工在服務過程中對客戶需求的理解，采取應對措施智慧回應客戶問題，從而使團隊的理解意識得到提高，辦事效率起到事半功倍的作用。2012年，中心培養了80余人的業務內訓師，有40余個班組獲得班組建設等獎項的團隊獎勵；有300余人獲得各級優秀員工或競賽的獎勵；有20余人獲得職級或職務的提升。員工成長激勵了全體員工奮勇爭優，給企業持續作出貢獻。同時，中心業務經營全部達到目標。2012年，客服中心獲得廣西五一勞動獎狀、廣西三八紅旗集體、區公司先進基層黨組織等榮譽稱號；2個班組獲得先進班組、6人獲得先進班組長榮譽。

運用欣賞式面談——

呼叫中心在開展客戶服務工作時，對于客戶投訴通常需要面對許多情緒性的問題，單調、重復性高，這是這種工作的特點，非常容易產生職業倦怠。因此，就要求班組管理者多關注一線員工的情緒變化，對員工的不良情緒要有效疏導，為員工提供良好的心理咨詢。合理地運用欣賞式探詢這一方法，特別對于“80后”“90后”員工以自我為核心、情感表達直白的特點，如果運用得好，就能起到事半功倍的效果。

第一階段：發現員工的核心優勢。溝通與相互信任，這在客服中心的企業文化當中，無論是部門、上下級之間，還是同事之間，都是非常重要的。中心為了完善這種溝通機制，建立起了管理層與基層的常態化溝通，如：每周都會有部門總經理（即部門主管）溝通會，每個月都會有公司總經理接待一線員工的特殊接待日，這使得中心各個不同層次的員工都有了相互溝通和了解對方的機會，特別是遇到困難和問題的時候，這對于矛盾的化解，是非常有利的。項目實施后，即使是2012年2—3月離職的高峰時段，中心員工流失率僅為1.45%～1.47%，相比實施項目前同時期下降9.8%。

第二階段：夢想員工的嶄新未來。客戶服務中心是一個情緒勞動型的服務機構，客戶通常往往由于誤解，導致產生許多投訴。面對這種來自客戶的情緒發泄，呼叫中心的員工通常倍感壓力，顯得情感脆弱。鑒于行業特點，我們認為呼叫中心必須善于“用感情留住人”。因此，我們的管理人員，特別是經理人員，要充分挖掘并積極運用這一特點，在實際工作當中使用欣賞式探詢這種情緒管理的方法加強團隊管理，通過關愛、表揚等情感方式來激勵員工，從很大程度上調動了員工的工作積極性。

第三階段：設計員工的職業路徑。這個階段主要是根據心理學家雪恩提出的員工職業生涯規劃與組織的關系這一理論，該理論認為企業與員工的發展是相輔相成的。企業作為一個承載員工的平臺，如果企業不能滿足員工成長的需求，他們就會選擇離開企業。因此，為了讓員工隊伍穩定，企業在生產運營的同時，應當做好員工的激勵，幫助員工做好職業規劃，積極為員工打造一個發展的平臺。“展翅飛翔，雛鷹計劃”和“關鍵崗位人才培養計劃”這兩種員工培養方式是我們在實踐中不斷探索和總結出來的一套員工職業規劃發展思路。在“展翅飛翔，雛鷹計劃”項目當中，我們注重員工從進公司到成為正式員工這一年考察期的培養，專門制訂了一個針對新員工的跟崗培訓計劃，即為幫助新員工提高業務技能，快速實現從“校園人”到“職場人”的轉變。在“關鍵崗位人才培養計劃”的培訓中，我們采用職位輪崗培訓的方式，讓培養對象全面熟悉中心的管理、生產運作流程，通過這樣的措施，選拔適合人員作為中心的核心骨干或者專家。通過以上兩種員工培訓模式的綜合運用，我們有效地擴寬了員工職業發展通道，逐步建立起一個由“正規軍”與“后備軍”組成的兩級人才梯隊。

第四階段：實現員工的全面提升。該階段的目的是提升全體員工的綜合能力，在完善自身各方面技能的同時促進企業的生產運營。客服中心在運營生產過程當中，也進行了一些嘗試性的探索。比如：在具體的工作中，我們不僅重視員工的業務技能，還關注員工的思想情緒，做好實時幫扶。具體做法是：不同類型的員工，我們都會為之配備不同的業務技能指導老師和心理輔導老師，通常為一個班配備一個心理輔導員。此外，還通過開展各種多樣的交流活動來加強這個階段的效果，比如：“中心技能交換大賽”“客服中心QC協會”“班組管理大討論”和“管理標桿思維與實踐”等學習或者活動形式，打破部門與部門之間的隔閡，增進相互協作。在這樣無干擾的狀態下，使各類培訓效果得到了顯著提升。

通過欣賞式面談，一方面，促進全體員工、全體值班經理心理素質不斷提高，能在日常班組管理和工作中找到有效的解決辦法，提高工作辦事效率，他們的心理抗壓能力普遍得到增強；另一方面，極大地提升了客服中心員工的工作積極性和工作滿意度，一舉扭轉了原來服務人員在態度上不夠積極、滿意度一般的不利局面。欣賞式面談的實施表明只有員工的工作滿意度提高，應對客戶處理疑難問題的心理素質不斷增強，才能促進團隊的增值，帶動客服中心的創新發展。通過一年來欣賞式面談的實施，通過對685名（占全員80%）樣本的抽樣調查，發現員工壓力下降了32.5%，員工幸福感提升了45.8%，表明員工的心理資本增值是有效而明顯的。

實施欣賞式探詢的階段性成果

——班組活動質量提升促進生產工作。通過AI峰會的大規模普及，極大地提升了客服中心員工的工作積極性和工作滿意度，一舉扭轉了原來服務人員在態度上積極性不高、滿意度一般、影響客戶服務工作深入開展的不利局面。在員工工作積極性高漲的保障下，到2012年底，客服中心各項服務指標得到了全面提升，其中，客服中心熱線話務服務總量比2011年增長了17%，人工應答服務量比2010年提升了34%，普通客戶人工應答及時率從該年二季度起基本保持在85%以上，較2011年一季度改善了30個百分點。員工對于在客服中心工作的滿意度也較2011年出現了明顯的提升，提升幅度達到13%。員工敬業度也實現了有效提升，從46%提升至58%。

——班組氛圍提升促進中心整體氛圍改善。我們于2012年末對客服中心再次做了Q12測試，用于對比2011年的Q12數據，以觀察運用AI后組織氛圍改善情況。

表1-5 2011年Q12測評結果統計表

表1-6 2012客服中心定性分析表

從2011年與2012年的數據對比看，中心Q12測試各項指標均有顯著提高，總體平均分提升了13.8個百分點（最高達到了20%），表明通過欣賞式探詢，客服中心員工的整體工作氛圍得到了很好的改善。

從測試結果看到，組織氛圍已呈現中立型，比2011年消極型有明顯改善。

由以上班組生產建設與工作氛圍變化趨勢來看，說明欣賞式探詢這種方法在企業班組建設應用中是成功的，值得借鑒與推廣。

（本文撰稿人：黃之春系營銷中心總經理，李靜系營銷中心副總經理，劉德運系營銷中心綜合部總經理，黃周玲系營銷中心綜合部企業運營管理，毛偉宇系營銷中心綜合部黨群工作管理，蔣曉君系營銷中心綜合部客服代表值班長）

（責任編輯：李萬全）