生產一線班組長領導力提升的實踐與研究

逯獻云++潘曉麗

隨著我國社會主義市場經濟的不斷完善，企業的生產、經營和生存環境發生了深刻變化，不僅對企業管理工作提出了更高的要求，也促使企業將班組管理擺在了更加突出的位置。作為企業各項工作落腳點和企業活力根基的班組在保證企業高效運營、提高企業整體素質和核心競爭力的過程中自始至終都扮演著重要角色和發揮著重要作用。班組長作為班組的“領頭雁”，他們的素質、技能、管理水平和領導能力直接影響著企業的競爭力和可持續發展能力。中國長安重慶青山變速器分公司（簡稱“青山公司”）是全國產銷規模最大、產品譜系最全、自主研發最強的汽車變速器企業，共有25個生產一線班組（班組長），通過加強對生產一線班組長領導力提升的研究及實踐，促使班組長由“苦干型”向“智力型”、由“經驗型”向“專業型”、由“粗放型”向“精益型”轉變，對夯實企業基礎管理、促進管理不斷提升、打造世界一流汽車變速器企業具有重要意義。

提升生產一線班組長領導力的背景與意義

生產一線班組長領導力提升的實踐與研討是基于現實的宏觀背景和微觀背景提出來的，它的研討成果對青山公司推進實施“123戰略目標”、打造世界一流汽車變速器企業具有積極的推動作用。

提升生產一線班組長領導力的背景

青山公司系中國兵器裝備集團公司所屬的國有大型工業企業。公司始建于1965年1月，專業從事各類汽車變速器的研發、生產和銷售。經過49年的發展，逐步形成重慶、成都、柳州、鄭州四大生產基地，年產能力達260萬臺，打造出滿足3.0 L以下乘用車的MT、AMT、DCT、新能源四大產品平臺，覆蓋轎車、SUV、MPV、輕卡、微客等多種車型，國內主流整車市場覆蓋率達70%以上，全國汽車變速器市場占有率達10%，乘用車變速器市場占有率達13%，微車變速器市場占有率達50%，均位居行業第一。

隨著企業生產經營規模的不斷擴大，市場地位與行業地位的持續提高，企業管理提升的幅度跟不上企業發展的速度，存在較為明顯的短板和差距：管理機制不適應市場的要求，管理效率不適應用戶的要求，管理結果不適應成本的要求，管理體系不適應發展的要求。究其根本原因，則是公司高層、中層、基層三級領導力不足，專業化管理水平較低，管理體系“多張皮”等造成的。因此，為適應企業轉型升級、做強做優的要求，實現從浮躁粗放管理到冷靜精細管理的轉變，領導力的提升迫在眉睫。

提升生產一線班組長領導力的意義

實現公司發展目標的根本保證。戰略決策在高層、戰略執行在中層、戰略落地在基層。班組是企業內部從事生產經營活動和管理工作最基層的組織單元，班組長作為生產一線的直接指揮者和組織者，在組織中起到承上啟下、上傳下達的橋梁、紐帶及樞紐作用，直接影響著企業產品質量、生產效率的持續改進和創新。通過加強生產一線班組長領導力提升，打造一支能夠身先士卒、率領一線員工沖鋒陷陣，具有較高專業素質，能夠科學組織、精益管理的優秀班組長隊伍，有力保證公司戰略目標和經營方針的落實。

應對市場激勵競爭的迫切需要。汽車變速器是完全市場競爭產品，呈現“三高”（高技術、高投入、高風險）、“五化”（體驗化、電動化、平臺化、智能化、輕量化）的特點。今后一個時期，公司面臨的是國內市場國際化競爭。賺一塊錢看人家臉色，省一塊錢靠自己的角色。這就要求公司全力推進高層、中層、基層管理者領導力提升，尤其是抓好生產一線班組長的專業管理能力培育，運用科學的管理工具和方法，提升質量，提高效率，降低成本，確保精益制造、精品交付。

提升企業管理水平的重要舉措。要做世界一流企業首先是在管理上達到一流，而管理上的一流又取決于班組管理水平。如何提高班組管理水平、如何發揮班組長在管理提升工作中的載體作用，是青山公司面對的重要課題。青山公司通過加強生產一線班組長領導力提升，完善班組長選拔任用機制、激勵約束機制，使班組管理形成了科學化、標準化、程序化、制度化的管理基礎體系，夯實了企業基礎管理，促進了企業整體管理水平的持續提升。

生產一線班組長領導力的現狀與分析

基于以上關于生產一線班組長領導力提升的背景與重大意義的認識，為深入研究青山公司生產一線班組長領導力的真實現狀，課題組借助中國長安“CL1721領導力模型”進行系統對標分析，找出生產一線班組長領導力不強的根源。

青山公司生產一線班組長領導力的現狀

對標“CL1721領導力模型”，采取自評和他評相結合的方法，對青山公司生產一線班組長進行了綜合測評。七大角色自評結果顯示：系統管理者、問題解決者、創新實踐者得分明顯低于評價值和平均值。21項能力自評分析顯示：組織管理、時間管理、標準化和數字化、不斷改進和科學方法得分明顯低于評價值和平均值。

生產一線班組長領導力較差的根源分析

生產一線班組長領導力較差的原因很多，有國有企業體制、機制問題，也有基層管理者的思想意識、認識、水平、能力的問題。

對領導力提升的認識不到位。在對生產一線班組長調研中，我們發現生產一線班組長普遍對基層管理者的管理職責和角色定位不清晰，認為基層管理者不需要領導力，只需要按照公司的制度和流程去要求下屬，督導下屬執行就行了，依靠專業化管理的較少，憑借簡單的行政命令的較多。實際上，生產一線班組長作為基層管理人員，既要管事也要管人，班組長自身素質和領導能力直接影響班組管理成效的發揮，這就要求班組長必須培育并形成較強的領導力，具備現代管理理念、專業管理知識和技能等綜合素質，將企業的經營思想和戰略真正扎根在班組的每一個成員的心里，將班組建設為高執行力、強凝聚力、勇創新、業績優、學習型的新型班組。

專業知識和技能不足。近年來青山公司的快速發展和壯大，尤其是管理“四化”（即標準化、專業化、數字化、細致化）對生產一線班組長提出了更高的挑戰。而青山公司生產一線班組長大部分是技校或高中畢業，文化水平總體不高，知識結構有所欠缺，科學管理的理念和視野較窄，在日常班組管理的過程中，不能有效地運用專業管理工具和方法，更多的是憑自己的管理直覺和個人既往經驗來著手解決問題，導致生產現場基礎管理薄弱，管理效率和效益不高。

團隊力量發揮不夠。班組建設的本質和核心是締造團隊，團隊意識和團隊精神是班組建設的靈魂。在現代企業生產中，分工越來越細，人與人之間、崗位與崗位之間，都是緊密聯系、互相制約的，在整個生產鏈條中任何一個環節出現問題，也會影響整個產品的質量和整個生產的正常運行，影響到企業的效益和聲譽，因此，必須充分發揮班組的團隊力量，形成整體協同作戰效應。但現實情況是，大多數生產一線班組長團隊意識薄弱，不重視加強班組員工團隊意識的培育，未能把班組成員力量凝聚起來，沒有充分發動班組成員一起參與工作目標的制訂，導致不能充分領會管理者意圖，所以在工作中只是被動地完成分內的工作，不愿意主動思考；只有忠實的執行力，沒有創新的執行力。

生產一線班組長領導力提升的探索與實踐

近年來，青山公司始終致力于創新型企業建設，高度重視管理提升工作，堅持把三級領導干部領導力提升作為管理提升的一項重要任務來抓，并以生產一線班組長領導力提升為載體，不斷強化星級精益班組建設，積極培育并充分發揮生產一線班組長“兵頭將尾”的領導力作用，即團結和帶領全體組員，提升質量、提高效率、降低成本，為實現公司生產經營目標共同努力奮斗，助力青山公司轉型升級、做強做優。

系統性培訓，全面提升綜合素質

針對領導能力提升，加強校企聯合培訓。為豐富生產一線班組長的知識面，優化知識結構，培訓專業管理工具，提升領導能力，青山公司積極主動與清華大學、同濟大學、重慶大學、重慶理工大學等高校聯合開展班組長領導力培訓，將班組長領導力培訓作為公司年度重點工作任務之一，納入《青山公司培訓大綱》《青山公司級重點培訓計劃》予以管控，相繼開展了清華大學-中央企業班組長崗位管理能力提升培訓、同濟大學-青山公司研修班培訓、重慶大學-青山公司領導力模型項目培訓、重慶理工大學-青山學歷班培訓等，將高校的管理理論與企業的管理實踐相結合，取得良好的效果。

針對專業素質提升，加強技術技能競賽。生產一線班組長既是管理者也是操作者，具有優秀的專業技能是基本要求，為此青山公司提出“技術技能競賽要建立長效機制”的要求，每年舉行員工技術技能競賽。在競賽培訓方式上，采取公司級、部門級兩級培訓方式。具體要求為理論知識培訓公共專業課程22學時，各技能工種專業課程124學時；實際操作培訓5次20學時。通過開展員工技術技能競賽活動，有效提升了員工隊伍技術技能素質。

針對履職能力提升，加強“導師帶徒”活動。為提升生產一線班組長履職能力，既能管好事也能管好人，充分搞好班組建設，保證班組高效、有序、有效運行，提高班組的工作績效和工作質量，按照“讀萬卷書、行萬里路、干萬件事”的理念，大力開展“導師帶徒”活動。對于技術類公司級學徒，打破所在單位界限，由人力資源部統一組織導師團對多學員的同臺專業答辯。人力資源部嚴格按照《導師帶徒工作考核評價通知》要求，加強對“導師帶徒”活動的追蹤檢查，確保了“導師帶徒”活動的質量。

運用專業化工具，全面提升管理水平

實踐證明，班組工作好壞，主要取決于班組長素質和管理水平的高低。提高班組建設與管理水平，關鍵是選拔和培養具有一定文化程度、年齡適宜、技能過硬、責任心強、會管理、能團結員工的班組長。就青山公司而言，就是必須圍繞“質量、成本、效率”三大中心，系統培訓并充分運用生產現場SQDCMEI所涉及的專業化工具和方法，全面提升生產一線班組長專業化管理水平，推動企業基礎管理上臺階、生產經營持續發展。

安全管理（S）精細化。安全生產是第一要務。作為生產一線班組長必須對班組生產安全管理形成全員、全過程、全方位的閉環管理，充分運用LEC對班組作業條件和危險性進行分類管理，強化危險源辨識、風險評價和風險控制，做到零違章、零隱患、零事故。同時，生產一線班組長必須對班組進行經常性安全教育，主要包括安全活動日教育、班前班后安全教育、安全工作會議、安全專題教育、節前節后安全教育和階段性安全教育等，營造環境氛圍，使安全理念深入人心，潛移默化中改變員工的安全意識和行為，形成人人自主保安、互助聯保的現場安全保障格局。

質量管理（Q）專業化。產品質量是企業生存和發展的生命線。班組是企業產品的直接生產單位，是產品質量的直接執行或實施者，生產一線班組長對班組的管理直接影響產品實物質量的優劣。對標長安福特，提高班組長質量工具的運用能力，在班組長中推行QCM/Tip-level/8D/Form4/PJO/路徑圖/健康表等質量工具，收集和分析質量數據，分析和確定質量問題，提升質量管理的專業化水平，促進產品實物質量提升。

產品交付（D）精益化。精益行為、精品交付。生產一線班組長必須堅持以優化工藝為主線，以提升質量、降低成本、提高效率為重點，堅持“誰制造誰負責”，以精益的理念、精益的方法、精益的行為確保低成本、高質量、準時交付。在班組管理工作過程中，要全面實施“標準作業”，將作業人員、作業順序、工序設備的布置、物流過程等問題作最適當的組合，抓好標準作業三要素和標準作業三件套，實現作業循環時間CT和標準作業時間TT的統一及物流、信息流、資金流的“三流統一”；要根據市場適時需求，在班組所在生產線或設備上運用“快速換產”的方式，將外換產和內換產的工作明細化、時間化，縮短內部換產工序，優化外部換產工序，有效降低換產時間，提升換產效率；要大力實施“TPM”，追求設備零故障、零不良、零災害、零浪費，從而提高生產效率，保證準時交付；要加強設備“OEE”管理，即從設備時間效率、性能效率和良品率方面加強設備的綜合管理，通過OEE數據收集，找出影響OEE的主要原因，并實施改善，從而降低制造過程中設備的七大損失。

成本（C）控制效益化。成本是決定企業競爭力的主要因素。作為一線班組長要運用合理的方法降低管理成本，提高管理效率。運用作業基礎管理工具，充分識別生產管理作業過程中的不增值活動，并不斷進行整改，提高生產效率，減少不必要的成本浪費，提高成本控制水平。通過標準成本管理、全面預算管理等先進管理會計工具有效合理地預測班組可控費用的金額，提高費用預測水平及監控水平，通過對班組費用預算執行率、標準成本達成率等指標的分析，有效識別班組成本費用控制的薄弱點，并及時進行優化，不斷降低班組成本，提升公司的內在競爭力。

團隊士氣（M）積極化。一個沒有士氣的隊伍不可能打勝仗，一個沒有士氣的班組同樣難以取得好的成績。班組長堅持以打造強有力的班組團隊為出發點，針對班組成員崗位能力素質差距，制訂合理的班組培訓計劃，開展多種形式的培訓，不斷提高員工自身競爭實力，使班組成員保持積極的上進心。在工作過程中，班組長充分扮演好兵頭將尾的角色，不僅自己出色地完成任務，還指導班組成員如何完成。遇到困難，和他們一起想辦法、出主意，發揚團隊精神，齊心協力共同完成任務，讓班組成員在完成工作的過程中鍛煉成長，使班組成員個個愿干、個個會干，個個成為業務上的行家里手。

作業環境（E）清潔化。清潔生產是以“節能、降耗、減污、增效”為目的，需要企業全員、全過程、全方位的參與和管理，生產班組嚴格按照生產工藝流程要求逐一對環境因素進行排查，并對篩選出來的重要環境因素加以控制。班組員工堅持從我做起，從現在做起，從身邊的小事做起，人走關燈、關水，注意廢棄物的回收和利用，嚴格執行生活垃圾與危險廢物分類存放。

持續改進（I）常態化。持續改進是員工參與企業管理、發揮員工聰明才智的重要途徑，也是推進精益化生產、精細化管理、提升基礎管理水平的有效載體。生產一線班組長堅持“全員參與、全員改善”的原則，立足現地、現物、現時，針對生產技術難題、生產成本、生產工序、安全隱患、制度流程、提高勞動效率等方面，利用PDCA、作業分析法等工具，從小處著眼，從漸進的、日常的進行，從每個環節、每個崗位改進，識別浪費，有效改善，逐步形成全員持續改善的良好習慣和文化氛圍，并使一批熱愛企業、有創新精神、有實際能力的人才脫穎而出。

抓好全過程評價，全面提升工作業績

建立有效的生產一線班組及班組長激勵與約束機制，抓好班組管理工作全過程評價，明確和正確處理好班組的責、權、利關系，充分激發生產一線班組長“兵頭將尾”的作用，促使生產一線班組的基礎工作做到工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作管理系統化、工作考核數據化，同時通過開展星級精益班組建設，實施班組達標升級競賽，引導生產一線班組長及班組成員“創新、創效、創優”，全面提升工作業績。

評價的原則

一是結果導向與過程控制相結合的原則。把班組管理作為科學評價和衡量班組長領導力的重要標準。同時，強化班組管理的過程管控和精細化管理，以考核評估為手段，查找差距，分析原因，促進整改，提升企業基礎管理。二是定量化與定性化相結合的原則。班組長的考核分為定量化和定性化兩種。其中，定量化指標權重占60%，定性化指標權重占40%。

評價的流程

青山公司對生產一線班組長在班組管理方面的評價流程主要分班組級、部門級、公司級三個層面，按策劃、執行、檢查、改進的PDCA循環進行。

評價標準

青山公司對生產一線班組長在班組管理方面的評價標準是按百分制，其中班組基礎管理14分，安全6分，質量22分，交付20分，成本5分，士氣10分，環境8分，持續改進5分，單位考核10分。

激勵和約束

2013年7月，青山公司結合實際情況，為建立有效的班組及班長激勵與約束機制，充分激發班長“兵頭將尾”的作用，青山公司發布了《青山公司星級精益班組及班長評比管理辦法》，按規定星級班組實行季度評審、年度評比，其結果與班組及班長獎懲掛鉤，并按季度評選季度優秀星級精益班長及班組、季度進步星級精益班長及班組，對年度保持五星級的班組的班長獎勵，對星級班組建設不達標的班長給予降薪處罰。同時，青山公司根據生產一線班組建設情況，任命授權了全體中層領導干部、部分優秀班組長及班組管理聯絡員為星級班組審核員，形成了由月度各單位自評、季度各單位交叉輪流審核的班組審核機制；建立了星級精益班組中層領導干部責任制，并將星級精益班組季度、年度審核結果與班組的責任領導績效掛鉤，促使公司全體員工人人圍繞“質量、成本、效率”參與班組管理，為星級精益班組建設出謀劃策。

生產一線班組長領導力提升的主要成效

自身素質得到明顯提高。技能的高低，決定產品質量的好壞、效率和成本的高低。通過對班組長有針對性地開展理論和管理工具的培訓，班組長的素質得到提高，有效提升了班組長的執行力和落實力，推動了工作的落實。

管理成果得到體現。班組長改變了憑印象、靠感覺、用經驗做事的粗放式管理，在工作實踐中積極運用管理工具和方法，查找、解決班組及工序在生產過程中影響質量、成本、效率的關鍵因素，促使管理效率提升。

企業發展得到有力保證。一線班組長領導力提升活動開展以來，班組長自覺創先爭優、趕超進位的同時，帶領員工學先進、比質量、降成本、提效率，促進了企業發展質量效益提升。

生產一線班組長領導力提升的主要體會

領導力是可以培養的。有人說，領導力是與生俱來的。但是，通過我們的實踐，只要愿意，只要努力，只要有計劃地培訓和實戰錘煉，就能增強領導意識，轉變領導觀念，提升領導力，成為一名優秀的領導者。

要以學以致用為出發點。實踐是能力提升的最有效途徑。針對我們當前存在的“質量水平，成本控制，人力效率”三大差距，以問題為導向，致力于研究和解決生產經營中的問題，身體力行，躬身實踐，促進企業管理水平的提高。

要以星級班組建設為載體。建班組就是建企業，班組管理就是企業管理。通過星級班組建設，一方面，告知班組管理者：我是誰、我要怎么做、我用什么做、我做得怎么樣；另一方面，也保證了班組的高效、有序、有效運行，提高班組的工作績效和工作質量。

必須科學合理地運用好考評體系。把考評結果與月度績效相結合，與公司《榮譽體系管理辦法》相結合，與職位調整相結合，用考核評價體系徹底解決思想上不想作為、能力上不能作為、行動上不敢作為的問題，實現領導有力。

實踐證明，加強一線班組長領導力提升是應對激烈市場競爭的必然選擇，是提升管理的內在需要，是加強人才隊伍建設的重要途徑，是實現企業發展目標的根本保證。只要青山公司持之以恒，不斷深入推進一線班組長領導力提升，相信青山的班組長們一定能成為優秀的管理者，帶領廣大員工主動作為，勇于擔當，爭創一流，一定能把青山打造成為世界一流變速器企業。

（作者：逯獻云 重慶青山工業有限責任公司黨委書記

潘曉麗 重慶青山工業有限責任公司黨群工作部副部長）

（責任編輯：崔小花）