新常態下管理之變的雙重含義及分析

徐艷梅　徐宏霞

“新常態”最先由美國太平洋基金管理公司總裁埃里安（Mohamed El-Erian）提出。盡管在不同領域有不同含義，但“新常態”在宏觀經濟領域被西方輿論普遍形容為危機之后經濟恢復的緩慢而痛苦的過程。在埃里安提出“新常態”概念后，不同領域的人士在金融、商業和宏觀經濟等領域給出過不同的含義。在2010年舉行的第40屆達沃斯論壇上，有嘉賓提出，世界也許再也無法回到金融和經濟危機前穩定的“正常”狀態，它將面臨一個全新的“正常”狀態。

國家主席習近平去年在河南考察時指出，我國發展仍處于重要戰略機遇期，我們要增強信心，從當前我國經濟發展的階段性特征出發，適應“新常態”，保持戰略上的平常心態。由此，“新常態”概念逐步深入人心并成為一種比較廣泛的共識。

歸納各方人士有關“新常態”基本特征與基本格局的界定及概括，大體包含以下三個方面：一是中國經濟從高速增長放緩到中高速增長；二是中國的經濟增長模式從粗放式增長變成創新和消費驅動增長；三是同一般經濟增長時期相比，這個時期要把防風險放到更為重要的位置，要充分認識改革的困難，充分估計風險釋放的壓力。

“新常態”的出現，改變了企業的外部環境及資源空間，特別是對那些以往習慣了機會驅動的企業而言，更是如此，因此，從管理的角度講，“新常態”使向管理要效益的問題再一次凸顯出來。對企業而言，面對外部環境由舊常態向“新常態”的轉變，當然必須以技術之變、業務之變、服務之變等一系列變化給予應有的應對，而這一切，統合起來最終逃不脫管理之變，即管理之變是企業對“新常態”作出的最基本反應。

管理之變隱含著兩方面的內容：一是人們通常意義上理解的變，即變化、變革、突破式創新、革命、顛覆性的巨變。這些年來，隨著信息及互聯網技術的飛速發展，我們已經看到太多涉及管理理論、商業模式、管理方法等的巨變，如：理念層面的商業生態系統、藍海戰略、長尾理論；商業模式層面的跨界競爭、平臺戰略等等。這些變化，使所有涉及商業活動的個體及組織無不感受到變化帶來的從心智至行為的影響，并且這種影響還在繼續向外發生作用：日新月異。所以，今天的社會是一個典型的變化著的社會。一方面，個體及組織要積極適應這種變化；另一方面，更要主動思考并不斷預測、尋求、捕捉并掌控下一步變化的方向，引領變化、制造變化、推動變化，即大家不僅做著變化的從屬者，更爭著要做變化的主導者。

商業生態系統的“新常態”

及其帶來的變化

在全球及國際商務大背景下，一些來自理論、思想層面的新觀念，來自行為層面的新舉措，正在逐步成為一種“新常態”表現出來，對現實及對未來產生著潛移默化而又深刻的影響。企業洞悉這些國際“新常態”影響的必要性等同于或稱重要于對國內“新常態”的把握與了解。

2006年，為表彰一種從社會底層推動經濟和社會發展而進行的努力，諾貝爾和平獎授予了孟加拉的穆罕默德·尤努斯和他創辦的孟加拉鄉村銀行，因為其以滿腔的激情、虔誠而強烈的道義感去關注那些處于饑餓與赤貧中的窮人，在短短的30年中，他實踐的組織，從27美元（借給42個赤貧農婦）微不足道的貸款艱難起步發展成為擁有近四百萬借款者（96%為婦女）、1 277個分行（分行遍及46 620個村莊）、12 546個員工、還款率高達98.89%的龐大的鄉村銀行網絡。

無獨有偶，在同一時間，“核心競爭力”概念提出者、著名管理思想家、密歇根大學教授C.K.普拉哈拉德的研究也一直關注在相似的領域，與其他專注于財富增長模式的研究者大相徑庭，這一次，普拉哈拉德的關注點似乎轉了方向。經過潛心研究，普拉哈拉德撰寫出版了他的《金字塔底部的財富》一書，書中的核心觀點是：金字塔底層的平民，才是企業真正的衣食父母。他發現，真正的窮人同時也是具有價值意識的消費者。窮人、民間社會組織、政府和大企業之間的合作，能夠開創世界上最大的、增長最快的市場。“為什么依靠現有的技術、管理知識和投資能力，我們仍不能解決全球最貧困人員的現實問題？”帶著這樣的思考，作者以栩栩如生的筆墨，描述了發生在世界各地金字塔底部市場中的創新實踐，并對這些實踐的理論內涵進行了深度挖掘。書中的內容對改變企業家、政府官員乃至普通大眾對貧困問題及解決方案的看法將產生重要影響。

尤努斯的身體力行與普拉哈拉德的理論抽象的最大貢獻是不約而同地挑戰了此前的定論性的內容：尤努斯以百折不撓的精神和無比的堅韌挑戰傳統的金融體系與無效率的官僚體制；普拉哈拉德以客觀、獨特的視角和學者的縝密探尋社會財富增長的真義和佳徑，是對富人經濟、超額利潤、高附加價值等企業獲利手段的深刻反思。

諾貝爾和平獎的頒發及普拉哈拉德的研究是否預示著什么？

《哈佛商業評論》英文版編輯部每年年底都會推出年度最熱的Management Ideas，回顧這一年中管理學領域出現的最熱門、最重要或最新鮮的理念。近來，網上流行一篇題目為《2014年美國商業高管拽了哪些詞》的小文，提到：新權力（New Power）、超級顧客（Super Customer）、“韌性”公司（Resilient Company）、藍海領導力（Blue Ocean Strategy）、人才經濟（Talent Economy）、首席技術營銷官（CMT：Chief Marketing Technologist）、競爭戰略2.0（Competitive Strategy）、分拆人力資源部（It's Time to Split HR！）、供應鏈新模型（Supply-Chain Disruption）、戰略式辦公室設計（Strategic Office Design）、女性在職場中的“選擇性退出”（Opt out）、資本主義窘境（CAPItalist Dilemma）等新概念。其中，最新的一個概念或提法是由杰里米·黑曼斯和亨利·狄姆斯于2014年12月提出的《“新權力”時代》。

《“新權力”時代》的主要觀點是，主宰全球的權力正在悄然發生變化。這些轉變背后是兩股不斷增長的權力博弈：舊權力和新權力。

舊權力——類似貨幣，掌握在少數人手中，一旦得到，擁有者會小心翼翼地將其守護起來，擁有這些權力的人可以“揮金如土”。舊權力封閉，難以獲得，由領導者驅動。舊權力是一種特權，它的運行方式是“下載”和“捕獲”。

新權力——類似電流，是由多種力量匯聚而成。新權力開放，鼓勵參與，同儕驅動（peer-driven，來自同事、同輩、朋友之間的驅動力）。它的運行方式是“上傳”并“擴散”。它就像水流和電流，在匯聚時力量最大。新權力更側重引導而非囤積。參見圖1。

圖1：新舊權力的內容及關系

作者認為：新、舊權力的博弈和制衡將定義未來幾年社會和商業的特點。

圖2：新舊權力價值觀對比

看到這些概念與內容，再結合現實商業世界已然發生的某些變化，如部分新興組織的產生與形成：領英、谷歌、Lyft、Etsy、赫芬頓郵報、維基百科等等，似乎能夠嗅出商業界、管理界的某些變化，這些變化正日益成為“新常態”。公眾、公開、底層、分享、非正式等概念底色有越來越重的味道，從而明顯地區別于以往的框架和結構。

如果我們將上述這些看似不相同的問題扯到一起（諾貝爾獎、金字塔底層、新權力時代）會發現，好像其中存在著某些共性的內容。而其出現的時間又是如此接近，所以，這一切都預示著“新常態”不僅已經出現，而且特征明顯。

再進一步聯想一下先前已然出現的部分概念，如長尾理論、微利時代、商業生態系統等就更明確了，即：世界真的已經進入一種“新常態”，這是一種從頂至底、從縱至橫、從閉至啟、從競至和的既有突變亦有漸變的過程。很多理念均發生了根本性的變化。如：企業成功的標志是什么？利潤、做大做強、國內第一、世界知名……都不是。在商業生態系統的理念體系下，企業成功的唯一標志是：不死。企業只要活著，就是最大的成功。所以前兩年商務圈中會有“長壽公司”“基業長青”等概念流行。

行文至此，不禁聯想到兩年前到安徽小崗村的一次調研，此后還看過的一篇短文《“最難搞”的小崗村是如何搞定的——沈浩扁平化管理的啟示》（仝志輝，《同舟共濟》2010年第2期，第3頁）。小崗村全國聞名，先進人物沈浩事跡感人，而沈浩之所以感人，媒體報道的內容大多是關于他如何實干苦干、以身作則、大公無私、愛黨愛民等道德情操層面的事跡。這當然至關重要。但客觀評價，沈浩除了上述先進事跡之外，還有一整套管理方法，具體而言是他采用了典型的“扁平式管理”，即在管理者與被管理者之間相對均衡地分配政治權力與經濟權力。通過照顧村民的切身利益和團結起一個精英團隊等一系列扁平化的組織運作程序，最大限度地激發和調動農民的積極性、主動性和創造性，改變了小崗村的面貌。

依照管理學理論，扁平式組織結構實現是有其條件要求的，在組織管理的發展過程中，扁平式結構也是出現在錐型結構之后的，即扁平式組織是信息技術迅速發展及企業外部環境日益復雜的產物，它還有賴于決策權的分散、中下層管理者的管理能力及員工的素質。換言之，組織化程度極低的中國農村管理是不具備實行扁平化管理條件的，而只能實行科層式的管理。但沈浩的管理實踐，卻以事實證明了在資源、管理人才均不充裕的廣大農村地區，扁平化管理有其存在的迫切性和必要性。

這個例子，是動態管理（管理之變）的最佳佐證，同時，它暗合了低成本管理、力量來自金字塔底部、分享、共有等時代精神。

“新常態”下中國企業

管理之變的重點

“新常態”意味著許多東西，就國內而言，還意味著企業搭乘經濟快車的機會少了，利用壟斷優勢、政策保護的空間少了，甚至消費等行業指望政府大宗買單的機會也不多了……總之，企業要回歸本源，踏實經營，精準定位，方能持續發展。但這并不等同于企業外部環境趨劣，相反，企業之間更多了平等、公平競爭的機會。

在這種背景下，企業管理之變的另一層含義是：回歸本源。重新學習、理解、認識自工業革命以來人類積累下來的有關管理的基本原理和思想，用以指導管理實踐，走出一條中國式的理性管理之路。真正使管理發揮效力，在此基礎上，實現變外生發展為內生發展，變擴大式再生產而為內涵式再生產，變利用市場機會發展而為利用企業內部資源發展，變依靠政策機遇發展而為依靠人力資本發展。

中國改革開放30多年，接受和引入西方管理思想30多年，理論、概念毫不匱乏，但對管理應有之意的理解還很有自身特色，中國企業在傳統的威權社會環境與國際管理普適原則之間，基本尚處于“以我為主”的狀況。而中國企業最終選擇什么，將決定未來中國商業社會的底色：現代化、遵從商業價值，還是社會化、遵從潛規則？

中國式思維根植傳統的農業文明，且未經工業文明的正式洗禮。這種狀況與建立在民主與人本基礎上的現代文明存在著巨大差異。有人說，西方人管理邏輯的起點是“組織”，而中國人管理邏輯的起點是“人”，此話的具體譯義為：西方管理強調制度理性，中國管理強調道德約束。西方傳來的管理理念，重點在組織制度、層次、結構，也就是組織能力，這種理論在與處于轉型期的尚不成熟的商業社會相匹配時，會產生許多變異，即我們在應用西方這些已經是很平常的管理理論時，常常不自覺地“中國化”，使許多理性價值、商業價值蛻變為非理性、權謀與不規則競爭。

另一種更值得警惕的誤解是：近些年來，西方的管理思想在經歷了組織能力發展、理性管理等階段后，逐漸向關注個人特性和組織文化的方向發展。這種變化的結果傳入中國后，常常進一步被“誤解”為管理的源頭在中國，在我們的古訓之中。進而小視西方管理理論與管理思想的現實作用，更拒絕學習、吸納西方極具特色、極具效用的管理的流程、管理方法，使中國式管理難于真正步入體系化、規范化、可操作化的范疇，也最終難于發現管理流程化、科學化、標準化的實際作用。實際上，與工業及制造文明有著內在親和力的西方管理理論及管理思想是一個逐步進化的發展過程，從最初強調標準化、定量化的科學管理，進化至強調人際互動的行為科學，通過對行為科學局限性的反思，再進一步提升至前兩階段合璧的管理科學階段，為現代管理階段奠定了堅實的基礎，待現代管理走向高度理性管理的誤區之后，企業文化理論應運而生。此過程，歷時百年，是一個典型的否定之否定、螺旋式上升的過程。基于此，中國的企業管理，意欲實現追趕和彎道超車，比較可靠的方式也只能是提高單位階段上的行進速度。斷然超越某些發展階段而直抵目標的機率并不大。

所以，對中國的企業而言，“新常態”下的管理之變，首先是認識企業的外部環境將不再有前30年快速發展的大好形勢，“蘿卜快了不洗泥”的局面恐不再多有。企業發展拼至最終即是管理質量及管理水平。此前，不遵從管理原則，不借助管理實力，不理會管理方法，甚至不形成核心能力，也許還能夠在市場上、在行業內瀟灑行進、游刃有余。但未來一段較長的時間內，也即“新常態”后，這種格局恐難長久。所以，企業必須實施 “管理之變”，由“潛管理”向“實管理”轉變，由“偽管理”向“真管理”轉變，由“經驗管理”向“科學管理”轉變。

（徐艷梅，中國科學院大學管理學院 博導、教授；徐宏霞，聊城大學東昌學院 講師）

（責任編輯：羅志榮）