企業調整重組中的文化融合

張旭光

近年來，天津中環集團順應電子信息產業技術更替更為迅速的發展趨勢，積極穩妥地推進重組整合，2011年，集團經濟規模首次躍上千億臺階；2013年位列中國企業500強第90位，中國制造業企業500強第32位。企業的調整重組，不僅僅是產權優化、人員集中、業務疊加和管理整合，更重要的是企業文化的重組。

加強文化融合的主要做法

加強價值理念體系建設，形成文化融合的思想基礎。價值理念體系建設是做好文化融合的思想基礎，是推進企業調整重組的理念依據。中環集團深入挖掘所屬企業的文化共性，“科技成就夢想，品質鑄就價值”的核心價值理念已經成為集團廣大干部職工共同奮斗、干事創業的思想基礎，為企業的調整重組注入了靈魂和活力。組織開展了“中環精神”大討論活動，組織召開討論、座談等形式的交流活動314場次，共計6 564人次參加了討論，收到員工來電來信及電子郵件946次，征集到“中環精神”表述語提案共計1 598條，經過分析整理推敲、投票表決確定，“尚德、敏行、篤實、創新”的中環精神成為了廣大干部職工熱愛中環、建設中環、發展中環的思想基礎。

明晰企業戰略與愿景，增強文化融合的內核動力。在企業調整重組的整體規劃和頂層設計中，必須堅持用共同的愿景和清晰的戰略來凝聚、激勵廣大干部職工。中環集團明確提出使集團成為“國內領先、國際知名的電子信息產品制造商和系統集成服務商”的發展愿景，共同的愿景轉化為推進調整重組、做強做優集團的精神力量。中環集團始終對企業的未來發展進行戰略性的系統思考，到“十二五”末期要做實“5+3”的主營業務板塊，凝聚十余個由核心企業引領的企業集群，形成五六家上市企業，清晰的戰略定位和發展目標形成了以企業戰略促進文化融合的良好氛圍。

加強領導班子和后備干部隊伍建設，發揮文化融合的人本優勢。人是文化的承載者和傳播者，以人為本，用“人”的融合促進文化的融合。中環集團十分注重企業領導班子這一優秀群體在文化融合過程中的倡導激勵、推動引領、示范帶動作用，把能夠做大做強優勢產業的創業型干部、推動結構調整技術進步的創新型干部、帶領干部職工改變困難企業面貌的實干型干部選拔到調整重組企業擔任一把手，在推動企業發展中充當先進文化的傳播者、文化融合的實踐者。中環集團以“希望之星”“領軍人才”工程為載體，在企業調整重組的過程中，同步開展后備干部的選拔、培養、交流和使用工作，通過到集團新建企業、困難企業擔任助理職務，到行業重大項目擔綱領銜、主持自主創新課題研發，到系統內資歷深、水平高的黨政一把手身邊進行傳幫帶，不同企業、不同崗位間的鍛煉交流，增強了文化融合的自覺性和責任感。

做好宣傳思想工作，營造文化融合的濃厚氛圍。充分發揮國有企業政治優勢，認真做好調整重組中的宣傳思想工作，有利于文化融合的濃厚氛圍進一步形成。中環集團緊緊圍繞企業調整重組、改革發展的中心任務，科學配置思想政治工作資源，強化企業黨委書記第一責任人的職責，實行企業行政領導“一崗雙責”。通過職代會、對話會、意見箱、滿意度測評等形式搭建職工意見建議、利益訴求表達的平臺。加強新聞宣傳和輿論引導工作，充分利用《天津中環》、企業報、企業微博等有效載體，營造文化融合的良好氛圍。圍繞改革發展調整主題，策劃實施文藝匯演、職工運動會等特色文化活動，促進了企業穩定與文化融合。

注重與解決實際問題相結合，夯實文化融合的落地基礎。任何一種文化的融合都來自于企業自身成長發展的需要，都以企業調整重組中反映出來的實際問題為切入點。中環集團把文化融合與法人治理結構建設相結合，推進管理體制集約化、管理方式扁平化、管理手段信息化，不斷提升集團和企業的母合增值效應。把文化融合與推進在新起點上實現更好更快發展相結合，組織開展“建設新中環，實現新發展”大討論活動，用文化融合的理念引導廣大干部職工豐富理解“新中環”的內涵、“新發展”的要求，激發干事創業的動力。把文化融合與關心職工生活相結合，建立困難職工幫扶基金，開展金秋助學活動，建立與基層職工通暢的交流渠道與機制，規范集團公司層面民主管理制度。

文化融合過程中遇到的問題

盡管伴隨著企業調整重組的持續推進，中環集團文化融合的效果不斷顯現，但在實現更高層次、更好水平的改革調整目標時，文化融合還會遇到一些實際問題：

重視不夠造成了文化融合的工作滯后。有的領導干部思想上不重視，進行戰略部署的時候，只考慮調整經濟結構布局、轉變發展方式等內容，對企業文化建設缺乏統籌規劃，認為文化融合牽扯時間和精力，不如“一心一意抓經濟，聚精會神謀發展”。有的企業雖然也喊加強文化融合，但缺乏實現途徑、機制保障、工作流程，存在“說起來重要、干起來次要、忙起來不要”的現象，認為企業效益是硬指標、文化建設是軟任務，效益好就可以“一俊遮百丑”，導致文化融合的一些具體工作在加強聲中被削弱了。

品牌取舍成為了文化融合的首個難題。品牌是企業的無形資產，是實力的綜合反映。隨著企業的調整重組，統一的品牌認知成了文化融合的前提。中環集團擁有產品品牌30個，分布在集團的14個公司。其中，獲市著名商標稱號的7個，獲市名牌產品稱號的5個，獲中華老字號的1個。這些品牌都在一定歷史時期發揮過不同程度的作用，品牌的取舍問題目前已經成為關系到能否實現中環品牌發展戰略目標的重大問題，也是中環集團能否成功進行文化融合的關鍵。

方法不當增加了文化融合的盲目因素。中環集團所屬企業大都具有比較深厚的文化積淀，在企業調整重組的過程中，因產業門類、科技實力、競爭優勢等方面的區別，往往容易出現重視強勢企業文化、忽視弱勢企業文化的傾向，急于從精神層面（企業精神、核心理念等）用“強勢”文化去融合“弱勢”文化。這種簡單的疊加調整并不能從根本上實現文化的真正融合，也就無法實現與之相適應的企業組織架構、管理制度、組織經營模式和管理流程的有效調整再造。

進一步做好文化融合工作的

對策建議

企業調整重組過程中的文化融合工作是一項長期而艱巨的任務。做好文化融合工作，必須以增強企業凝聚力和競爭力、促進企業可持續發展為目標，通盤考慮、全面部署，重點要把握以下幾個方面：

從戰略的高度謀劃文化融合工作。戰略與文化是相輔相成的關系，戰略的實施需要文化與戰略高度匹配、一體化運行。在企業調整重組前，要有針對性地進行文化調研，全面了解被調整企業的發展歷史和文化背景，加強與兩會一層和職工代表的溝通交流，充分考慮可能遇到的文化沖突，深入挖掘與集團文化的共性特征，為企業調整重組提供文化層面的參考依據。在企業調整重組后，要把戰略規劃設計、制度體制創新、資源整合集中、管理流程再造等與文化融合創新進行綜合考慮和統籌規劃，圍繞重組后的企業發展戰略和目標同步推進新的企業文化建設。

從現實的維度選擇文化融合模式。文化融合不是簡單的算術題，選擇正確的模式對做好文化融合工作意義重大。一方面，中環集團要從增強集團凝聚力、向心力、核心競爭力、塑造統一品牌形象出發，用互相尊重、求同存異、兼收并蓄、共贏共進的原則去推進文化融合，建設形成體現企業文化共性、為廣大干部職工接受認同的集團文化。另一方面，對于發展經歷相似、產業門類相近、規模實力相當、技術工藝相通的企業，在調整重組的過程中，要鼓勵其相互學習、相互交流，融合彼此的優秀文化元素和先進文化理念，創造富有活力的豐富多彩的企業文化。

從互補的角度夯實文化融合基礎。要使文化融合工作起效果、管長遠，必須搞好與企業其他工作的有機結合。與加強企業管理相結合，通過優化組織與管理架構、完善制度與管理流程，提升企業的管控力、執行力。與解決實際問題相結合，集中解決影響和制約企業改革發展穩定的突出問題和廣大干部職工普遍關心的勞動就業、社會保障、安全生產等熱點問題，維護職工合法權益，不斷鞏固文化融合的思想基礎。與加強改進企業黨建工作相結合，進一步加強思想政治建設、領導班子建設、黨組織建設、黨風廉政建設，切實發揮國有企業政治優勢，不斷提升企業黨建工作科學化水平，為做好文化融合工作提供堅強的政治保證。

（責任編輯：李 直）