基于機(jī)會(huì)成本遞增理論的運(yùn)營策略分析

江蘇省邳州中等專業(yè)學(xué)校 李俠

一個(gè)經(jīng)濟(jì)體的健康運(yùn)營離不開創(chuàng)造更多財(cái)富，提高綜合效益的根本目的，但相應(yīng)地亦不可避免地消耗了資源，而資源的稀缺性和不可替代性決定了資源配置的有限性和不平衡性。由此造成運(yùn)營成本的必然增加，而這種增加在一定程度上降低了運(yùn)營的效益，如何轉(zhuǎn)變運(yùn)營發(fā)展模式或方式，建立可持續(xù)發(fā)展的機(jī)制是每個(gè)決策者必須面對(duì)的重要問題。

一、機(jī)會(huì)成本遞增原理

機(jī)會(huì)成本遞增原理（The principle of increasing opportunity cost）也稱低果先摘原理。即擴(kuò)大任何一種成品時(shí)首先使用機(jī)會(huì)成本最低的資源，然后再使用機(jī)會(huì)成本較高的資源。也可以解釋為在既定的經(jīng)濟(jì)資源和生產(chǎn)技術(shù)條件下，每增加一單位的一種產(chǎn)品的產(chǎn)量，就要放棄更多其他產(chǎn)品的產(chǎn)量，即所產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本遞增。這就如果農(nóng)采摘果子一樣，先是從離地面比較低處開始采摘，然后采摘離地較高的，在低處果子摘完后就要使用梯子采摘高處的果子，這個(gè)過程無疑增加了成本。產(chǎn)生這種趨勢(shì)的根本原因在于資源的有限性及要素間的不完全替代性，這種現(xiàn)象在生產(chǎn)可能性曲線上達(dá)到直觀的解釋。

生產(chǎn)可能性曲線是生產(chǎn)技術(shù)一定的條件下，使用既定稀缺資源所能生產(chǎn)產(chǎn)品的最大量，它表明的是生產(chǎn)不同物品之間的權(quán)衡取舍，和各種生產(chǎn)組合的選擇。如圖：

其中，縱橫軸分別表示A、B倆個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)；從圖上可以看出，當(dāng)A產(chǎn)品或服務(wù)增加△Y時(shí)，則需要將B產(chǎn)品或服務(wù)減少△X，隨著A產(chǎn)量增加越大，B的產(chǎn)量減少越多，即為增加A產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本增加越多。當(dāng)然，曲線內(nèi)部C點(diǎn)是無效率的配置，這是因?yàn)椋@種配置方式并未完全發(fā)揮現(xiàn)有資源或技術(shù)的全部效率，同理，曲線外部的任一點(diǎn)的配置，由于現(xiàn)有的技術(shù)落后、資源不到位暫時(shí)無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，因而也是不合理的。

二、經(jīng)濟(jì)體運(yùn)營策略分析

運(yùn)營是對(duì)經(jīng)濟(jì)體經(jīng)營過程的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總結(jié)，當(dāng)然運(yùn)營也可指對(duì)生產(chǎn)或服務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、運(yùn)行評(píng)價(jià)和改進(jìn)。

(一)運(yùn)營的目標(biāo)

隨著社會(huì)生活節(jié)奏的日益加快，人們每天都在忙忙碌碌，忙于方案的優(yōu)化、忙于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析、忙于生產(chǎn)計(jì)劃、忙于管理策劃等等，但這里的目標(biāo)只有一個(gè)，那就是用有限的資源和技術(shù)創(chuàng)造無限的價(jià)值和效益。

快遞公司作為聯(lián)通商家與客戶的紐帶，充分開拓快遞市場，承接快遞業(yè)務(wù)，一方面保證把客戶定購的商品安全及時(shí)準(zhǔn)確地送到客戶手中，另一方面 通過這種服務(wù)行為獲取經(jīng)營利潤，這是快遞公司的運(yùn)營目標(biāo)；汽車4S店作為集汽車銷售、零配件供應(yīng)、售后服務(wù)、信息反饋為一體的服務(wù)行業(yè)，主要目的是通過提供售后服務(wù)、信息反饋等優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引更多客戶購買自己的汽車和零部件，最終以實(shí)現(xiàn)利潤創(chuàng)造效益為目的。因此，任何經(jīng)濟(jì)體或行業(yè)，不論其提供何種產(chǎn)品或服務(wù)，但最終目的是一致的，那就是在資源有限的前提下，通過優(yōu)化配置創(chuàng)造最大的效益，而如何實(shí)現(xiàn)這一共同目標(biāo)當(dāng)然需要運(yùn)營管理者采取行之有效的運(yùn)營策略。

(二)運(yùn)營管理現(xiàn)狀分析

小到企業(yè)，大到一個(gè)國家都是一個(gè)相對(duì)完整的經(jīng)濟(jì)體，它的良性發(fā)展需要科學(xué)的運(yùn)營管理來實(shí)現(xiàn)。縱觀幾十年經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程可以看出，現(xiàn)實(shí)條件下無論是企業(yè)還是國家在經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的方式上還存在諸多方面的問題和不足，這些問題恰恰又在一定程度上制約了企業(yè)、國家經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)健康發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

1、自主創(chuàng)新的能力不足

長久以來，與世界上眾多創(chuàng)新型國家相比，中國企業(yè)自主創(chuàng)新能力薄弱，自主品牌、自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利技術(shù)缺失。資料統(tǒng)計(jì)顯示，2002-2006年中國全球綜合競爭力呈現(xiàn)總體下滑的趨勢(shì)，年度排名從2002年的33名，下降到2006年的54名，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國、芬蘭和瑞典等國家。當(dāng)然，競爭力的排名下滑原因是多方面的，但創(chuàng)新能力不足確是最最主要的因素，嚴(yán)重制約了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。這一點(diǎn)，從前述的生產(chǎn)可能性曲線可以直觀的看出，那些位于曲線外部的點(diǎn)，就是由于現(xiàn)有技術(shù)水平的限制，不能進(jìn)行某種產(chǎn)品或服務(wù)的提供，使生產(chǎn)的規(guī)模受到一定程度的制約。例如，上世紀(jì)90年代，中國的高速公路建設(shè)剛剛起步，而高速公路路面的瀝青材料又是必不可少的的原材料，路用瀝青的技術(shù)指標(biāo)要求相當(dāng)高，盡管國內(nèi)幾個(gè)大型油田（如大慶油田、克拉瑪依油田）的瀝青各項(xiàng)物理指標(biāo)遠(yuǎn)優(yōu)于國外同類產(chǎn)品，由于缺乏必須的提煉設(shè)備和技術(shù)，所以只能花費(fèi)大量的外匯從加拿大、德國進(jìn)口高速公路的路用路瀝青材料，大大增加了建設(shè)成本。

2、能源消耗較大

縱觀改革開放的歷史，自改革開放至上世紀(jì)末的20年來，盡管國家經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了年經(jīng)濟(jì)增速超過9%的高速增長目標(biāo)，但增長主要依靠的是相對(duì)粗放的投資拉動(dòng)的，出現(xiàn)了盲目投資、過度投資、低水平重復(fù)建設(shè)的怪現(xiàn)象，造成社會(huì)資源過量的消耗，使經(jīng)濟(jì)發(fā)展的后勁不足，破壞了經(jīng)濟(jì)有序發(fā)展的大環(huán)境。

眾所周知，產(chǎn)品的出現(xiàn)是以資源為依托的，“巧婦難為無米之炊”沒有資源的后盾，就沒有提供消費(fèi)評(píng)或資本的充分必要條件，在資源不足的條件下，依據(jù)機(jī)會(huì)成本遞增的理論來看，要提供社會(huì)必須的消費(fèi)品滿足人們生產(chǎn)生活的需要，就必然要舍棄更多的資本生產(chǎn)過程，機(jī)會(huì)成本日益增加，沒有資本積累的依托，進(jìn)一步擴(kuò)大再生產(chǎn)成為空談。

3、生態(tài)遭到嚴(yán)重破壞

長期以來，在片面的經(jīng)濟(jì)增長觀下，中國經(jīng)濟(jì)的快速增長未把生態(tài)環(huán)境的保護(hù)放在重要的位置，而是延續(xù)了西方國家發(fā)展初期“先發(fā)展經(jīng)濟(jì)，后治理環(huán)境”的道路。工業(yè)“三廢”的排放，生態(tài)環(huán)境的破壞和惡化，直接影響了國民的身心健康。而環(huán)境、生態(tài)一旦遭到破壞，要恢復(fù)生態(tài)環(huán)境原有的功能所付出的代價(jià)是巨大的。依據(jù)機(jī)會(huì)成本遞增理論和生產(chǎn)可能性曲線，工業(yè)化過程中經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來生態(tài)環(huán)境的巨大破壞，理所當(dāng)然的應(yīng)計(jì)入經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)會(huì)成本，而這種成本隨著經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、人們對(duì)生態(tài)環(huán)境的總需求成倍的增加，但這種顯而易見的規(guī)律，偏偏被許多地方所輕視，大大弱化了經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的潛在動(dòng)力，應(yīng)該說，這是一種悲哀。

例如，南方某市為大規(guī)模開發(fā)當(dāng)?shù)氐牡牡V產(chǎn)資源，3年間不斷采取野蠻方式采石開山，破壞了原有的植被，雖然短期內(nèi)獲得了一定的經(jīng)濟(jì)效益，但是由于植被的破壞造成滑坡、泥石流等地質(zhì)災(zāi)害頻發(fā)，給當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)生活帶來極大風(fēng)險(xiǎn)。為治理這種地質(zhì)災(zāi)害，當(dāng)?shù)卣?年間先后投入近5000萬元恢復(fù)了植被，這種為了獲取礦產(chǎn)資源發(fā)生的機(jī)會(huì)成本是超乎尋常地增加，教訓(xùn)是深刻的。

4、人力資源匱乏，總體素質(zhì)偏低

經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展離不開高素質(zhì)的勞動(dòng)者，他們是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的主體力量。勞動(dòng)者技術(shù)水平的高低、技術(shù)的熟練程度直接影響著勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。但是，人力資源作為資源的一部分長期以來處于匱乏狀態(tài)，尤其是高素質(zhì)的技術(shù)工人缺乏，總體素質(zhì)偏低，因此企業(yè)僅僅停留在低層面的運(yùn)營管理狀態(tài)，不注重人力資源的儲(chǔ)備更不注重人力資源總體素質(zhì)的提高，當(dāng)一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)一種商品，需要擴(kuò)大產(chǎn)量就不得不招聘更多的工人，而這些工人中總會(huì)有技術(shù)不熟練，甚至以前根本不是從事這個(gè)行業(yè)或工藝生產(chǎn)的人存在，他們的生產(chǎn)效率會(huì)比熟練工人低許多，但是他們的機(jī)會(huì)成本仍然存在于受雇傭的過程中，生產(chǎn)越多的商品，由這些不熟練工帶來的機(jī)會(huì)成本越高，久而久之，企業(yè)就會(huì)走入成本高，利潤低甚至虧損倒閉的怪圈，而這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中普遍存在。

5、管理者缺乏科學(xué)組織的能力

在資源與技術(shù)條件一定的情況下，經(jīng)濟(jì)體運(yùn)營的效果最終取決于管理者調(diào)配和調(diào)用各種資源，優(yōu)化組合的能力和水平，良好的運(yùn)營策略和管理水平能起到事半功倍的效果。但有許多管理者面對(duì)非主流產(chǎn)品可能的豐厚利潤的誘惑，采取偏離原有的專業(yè)領(lǐng)域、主打產(chǎn)品的發(fā)展盲目擴(kuò)張的道路，最終由于各種資源匱乏而使企業(yè)陷入經(jīng)營困境。

例如，在鋼琴產(chǎn)銷售方面，日本山葉公司尤其享有聲譽(yù)，在全球各地，“山葉”幾乎等于是樂器的代名詞。山葉公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展的初期，品牌擴(kuò)展都不脫離原有的專長。如吉它、喇叭、小提琴和電子琴的生產(chǎn)，都可以受惠于該公司原來所擁有的技術(shù)和工人的精巧手藝。但隨后山葉公司大舉借貸，涉足許多不熟悉的領(lǐng)域，如網(wǎng)球拍、電視機(jī)、錄像機(jī)、音響設(shè)備、摩托車、滑雪車和游艇等。由于偏離本業(yè)開展過量的多元化經(jīng)營，不明白公司立足的基礎(chǔ)、優(yōu)勢(shì)是什么，過速擴(kuò)張，其管理、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)都跟不上，使公司幾乎陷入不能自拔的泥坑。1990年以后，山葉公司的利潤出現(xiàn)下降的趨勢(shì)，陷入了債務(wù)危機(jī)。

又如，德國阿迪達(dá)斯公司是生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋的大型跨國企業(yè)，自杰西·歐文足登阿迪達(dá)斯跑鞋奪取第十一屆奧運(yùn)會(huì)百米金牌以來，一再拓展擴(kuò)張市場，在世界各地大批建立分公司，并涉足許多新的領(lǐng)域，全球市場覆蓋率很快達(dá)80%以上。美國的鮑爾曼潛心研究阿迪達(dá)斯公司生產(chǎn)經(jīng)營特色，并抓住全球跑步健身熱興起的時(shí)機(jī)，全盤效仿阿迪達(dá)斯的生產(chǎn)和經(jīng)營方式，依靠產(chǎn)品的新穎和質(zhì)量，很快在體育界打響了牌號(hào)。而阿迪達(dá)斯公司由于攤子大、戰(zhàn)線長、產(chǎn)品不能適應(yīng)各層次消費(fèi)的弱點(diǎn)越來越明顯，此時(shí)其管理、經(jīng)驗(yàn)跟不上，且人的素質(zhì)也跟不上迅速膨脹的需要，從而使企業(yè)陷入了債務(wù)纏身、舉步艱難的困境，從而被擠下了盟主的寶座。

三、實(shí)例分析

某零件加工廠有甲、乙、丙、丁四個(gè)生產(chǎn)組,甲組每小時(shí)能制作8個(gè)螺母或10個(gè)螺帽；乙組每小時(shí)能制作9個(gè)螺母或12個(gè)螺帽；丙組每小時(shí)能制作7個(gè)螺母或11個(gè)螺帽；丁組每小時(shí)能制作6個(gè)螺母或7個(gè)螺帽；,現(xiàn)在螺母和螺帽要配套制作(每套為一個(gè)螺母和一個(gè)螺帽)；則一天（8小時(shí)）內(nèi)這四個(gè)組最多可以制作多少配套的螺母與螺帽？

假如現(xiàn)在讓甲乙丙丁4組人都去制作螺母，那么1天共能做240件。現(xiàn)在需要一些與其配套的螺帽，生產(chǎn)經(jīng)理就需要派一些人用一些工時(shí)去制作螺帽，代價(jià)就是螺母變少了。

甲 8：10 乙9：12 丙7：11 丁 6：7

甲0.8 乙0.75 丙0.636 丁0.857

可以看出，丙去做螺帽的代價(jià)最低，每多做一條褲子損失衣服0.636件，于是生產(chǎn)經(jīng)理派丙組去制作螺帽，1天做了88個(gè)螺帽，螺母減少了56個(gè)，現(xiàn)在螺母和螺帽的數(shù)量分別是240-56=184個(gè)和88個(gè)。

生產(chǎn)經(jīng)理現(xiàn)在認(rèn)為，螺帽還可以更多，于是派出代價(jià)稍高些的乙組去制作螺母，乙組每多做一小時(shí)螺帽，螺帽就增加12個(gè)，螺母就減少9個(gè)。

乙組做1小時(shí)螺帽：螺母數(shù)量為184-9=175個(gè)螺帽數(shù)量為88+12=100個(gè)

乙組做2小時(shí)螺帽：螺母數(shù)量為175-9=166個(gè)螺帽數(shù)量為100+12=112個(gè)

乙組做3小時(shí)螺帽：螺母數(shù)量為166-9=157個(gè)螺帽數(shù)量為112+12=124個(gè)

乙組做4小時(shí)螺帽：螺母數(shù)量為157-9=148個(gè)螺帽數(shù)量為124+12=136個(gè)

乙組做5小時(shí)螺帽：螺母數(shù)量為148-9=139個(gè)螺帽數(shù)量為136+12=149個(gè)

乙組做6小時(shí)螺帽：螺母數(shù)量為139-9=130個(gè)螺帽數(shù)量為149+12=161個(gè)

根據(jù)低果先摘，139套是4組合作可以生產(chǎn)出最多的成套螺母螺帽了。這是經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中的一個(gè)重要問題，稱為機(jī)會(huì)成本遞增原理。在這里生產(chǎn)經(jīng)理優(yōu)先選擇了代價(jià)較低的丙去制作螺帽，在資源充足的條件下，又選擇了代價(jià)稍高些的乙組去做螺帽，這是符合機(jī)會(huì)成本遞增原理的，因此生產(chǎn)的效率也是最高。

四、建議與措施

經(jīng)濟(jì)體的運(yùn)營是個(gè)系統(tǒng)工程，需要管理者用長遠(yuǎn)的眼光全局的意識(shí)妥善制定本經(jīng)濟(jì)體運(yùn)營的策略，以實(shí)現(xiàn)效益的最大化的目標(biāo)，針對(duì)現(xiàn)實(shí)中存在的突出問題，應(yīng)在以下幾個(gè)方面采取措施：

(1)提高運(yùn)營管理水平，超越慣性思維，超越現(xiàn)實(shí)資源限制，參透企業(yè)目標(biāo)與資源間的互生關(guān)系，徹底打破資源及日常組合和運(yùn)轉(zhuǎn)形態(tài)的常規(guī)關(guān)系，建立邏輯可能與現(xiàn)實(shí)可能的執(zhí)行路徑，完成各種所謂的“不可能任務(wù)”。

(2)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展的觀念，克服只看重眼前利益，急功近利的心理，從可持續(xù)發(fā)展的觀點(diǎn)有序推進(jìn)本行業(yè)本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。

(3)牢固樹立發(fā)展“綠色經(jīng)濟(jì)”的理念，推動(dòng)“綠色”發(fā)展，尊重自然規(guī)律，使經(jīng)濟(jì)發(fā)展與生態(tài)文明和諧統(tǒng)一。

(4)大力開展技術(shù)創(chuàng)新、體制機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，努力創(chuàng)造自己的專利技術(shù)和自主品牌，克服技術(shù)瓶頸，不斷增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)體的核心競爭力。

(5)充分重視人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和儲(chǔ)備，不斷提高員工技術(shù)素質(zhì)和技術(shù)水平，逐步提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。

[1]《微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)》（英文影印版）【羅伯特·H.弗蘭克，本·S.伯南克著2007年1月第1版】

[2]繆代文.機(jī)會(huì)成本原理運(yùn)用分析[J].成人高教學(xué)刊,2010年02期

[3]趙國杰.常東坡.劉子先.基于機(jī)會(huì)成本投資決策分析方法的新思考[N].西北農(nóng)林科技大學(xué)學(xué)報(bào).2005年4月7日

[4]《財(cái)務(wù)成本管理》2014年注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試輔導(dǎo)教材，中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)編