專題：模仿式創新

史賢龍 上海博納睿成營銷管理咨詢公司

張戟 上海戰戟營銷咨詢有限公司

劉革 廣州中澤品略企業管理咨詢有限公司

付志勇 北京正略鈞策管理咨詢公司

謝錫宙 博威企業管理咨詢有限公司

專題：模仿式創新

Innovation from Imitation

編者按：模仿和創新，看似對立的兩個詞，組合在一起后卻蘊含著企業成長的一種新模式。許多成功企業也正是依靠這一方法起步，最終開拓出自己的天地。

在中國生活用紙市場同質化日趨嚴重的當下，開天辟地找到獨一無二的新思路固然值得學習，但降低前期投入成本的模仿式創新也不失為另一種方法。那么，企業該從哪些要素展開模仿式創新？如何把握模仿及創新的程度？如何最終從模仿中突出重圍，實現真正的自主創新？本期專題撥云見日，希望能激發讀者在尋求差異化戰略時的靈感。

● 模仿式創新產品：如何后發制人

● 價值鏈整合——商業模式的創新源泉

● 品牌營銷的模仿與創新

● 建立模仿式創新的系統思維

● 繼續模仿還是創新

模仿式創新產品：如何后發制人

史賢龍 上海博納睿成營銷管理咨詢公司

怎樣理解模仿式創新？簡單來講，天天在喊的“自主創新”是天使的翅膀，好看不好抓，技術含量太高；到處泛濫的山寨是地獄的魔鬼，好用沒前途，本質上沒有技術含量，靠的是掛羊頭賣狗肉的障眼法。模仿式創新是介于這兩者之間的狀態：模仿與創新都是真實的，都有一定技術含量，不僅是邁向自主創新的跳板，還是低風險邁向成功天堂的捷徑。

何謂模仿式創新產品

模仿式創新產品是指：同一類型、同一行業內后發者對領先或創新產品的模仿式創新，這種產品創新本質上屬于策略性產品創新的范疇，而不是顛覆性創新或升級性創新。如果后發產品帶有顛覆性或升級性的產品屬性，就不能被稱為模仿式創新，模仿式創新自然與革命性創新產品更無關聯。

上述定義并不意味著開發模仿式創新產品難度的降低：正是因為模仿式創新具有鮮明的“標桿學習”特點，對于模仿式創新的執行者其實提出了較高的要求。不難理解，模仿者的難度甚至成本是與被模仿者的難度成正比的。這有兩個含義：第一，模仿式創新是有難度的模仿，模仿者自身要具備與模仿對象相近的核心能力；第二，模仿式創新通常并不能完全復制模仿對象，就像不是看過雜技表演的人都能照做一樣。

與自主創新相比，模仿式創新顯然是一個市場風險更小的企業經營戰略，模仿式創新產品也因此成為企業低風險（未必是低成本）參與行業競爭的捷徑。

模仿式創新產品主要借鑒或復制的是領先產品的顧客效用層面，如選料、工藝、技術等實物體驗層面的內容。在其他的顧客感知層面上，如品牌、風格、渠道、推廣甚至商業模式上，后發者都會進行與被模仿者有差異的創新，這是模仿式創新產品與山寨產品的本質不同。

從以上定義可以看出，模仿式創新產品成功的標準有兩個：要么后來居上超越領先者成為行業第一，要么讓自己成為該類產品的第二選擇。

后來居上成為行業第一

模仿式創新產品能夠后來居上成為行業老大嗎？聽起來既令人興奮，又讓人有點疑惑，卻是商業現實：確實有很多行業的領先者被模仿式創新者拍死在沙灘上。

康師傅為何能在大陸市場戰勝日清與統一兩個大佬級對手？正是得益于其模仿式創新的產品策略。

關鍵措施1：抓住產品的核心消費群及其需求特點

從理論上看，模仿式創新能夠超越行業領先者的原因很簡單，即比領先者更準確地把握住了產品消費者的需求特點。因為產品在物理、技術、制造層面的創新實際上只是完成了產品市場化的第1步，更關鍵的步驟是將產品創新轉化為消費者的真實購買。而恰恰是在將創新產品轉化為購買率，將購買率轉化為市場份額，將市場份額轉化為行業地位的過程中，成功的模仿式創新產品比原創產品做得更好。

康師傅進入大陸市場時，魏氏兄弟并沒有特別的優勢，從資本、技術、產品、品牌、推廣等各方面都只是一個普通的競爭者。1988年進入大陸設廠的頂新，直到1992年才在天津設廠進入方便面行業。當時的日清、統一等都在所謂“高檔面”（口味更好、更營養的方便面）上動腦筋。與行業老大的策略不同，康師傅方便面果斷地選擇了“大眾化”（平價方便面）的道路。

康師傅實際上是第一個放棄“營養化”路線的方便面，因為魏氏兄弟看到，對于那些火車上的旅客或臨時代餐的目標消費者來說，價格是一個重要的戰略競爭要素。要實現規模化，產品不能復雜，尤其是消費者利益（廣告訴求培養的選擇驅動力）必須簡單，于是，“好吃看得見”逐步被“就是這個味”、“這個味對啦”等一系列以“味覺”為核心的產品訴求廣告代替。

是的，康師傅紅燒牛肉面不是最好吃的，更不是康師傅的原創，但康師傅紅燒牛肉面是銷量最大的方便面單品，因為只有康師傅率先且持續地抓住、強化了紅燒牛肉面的消費者利益聚焦點：味道。

關鍵措施2：落地化的營銷推廣

渠道下沉、渠道精耕、深度分銷、辦事處直營、人海戰術、郵差渠道商、搶奪大賣場，康師傅發展的前10年，幾乎就是一部中國市場營銷渠道變革的縮影。到了2002年，康師傅才第1次超越統一的市場份額（23.5％ VS 21％），到了2009年，康師傅的市場份額已經達到51.4％。

康師傅是第1個在操作層面將中國五級（省會、地市、縣市、鎮、鄉村）市場全覆蓋的食品企業。至2009年，康師傅大陸市場分東、南、西、北、中5大片區500個小區域，設300多個營業點，覆蓋近5,000家經銷商、55萬個銷售點，每一個區域由業代和助理業代負責，要求每一名業務員每天拜訪80個零售點。

為了確保終端執行效能，康師傅分別通過從尼爾森購買大賣場零售及貨架分析數據，建立全國范圍的Store Check（零售店稽核）市場調查體系，對銷售部的渠道執行效能進行外部監督。

康師傅方便面的渠道執行力不僅狠準穩，也基本實現了“智能化”，能夠有效發現及應對競爭對手在各條渠道上的營銷舉措。很多本土方便面競爭對手，只能在產品概念上玩一些招數，或靠促銷戰獲得一席之地，但想撼動康師傅的地位，因缺乏完備的市場資訊系統，已經棋差一招。

關鍵措施3：產品品牌化

康師傅把握了方便面的戰略重心，也確定了方便面品類的產品概念，但將產品品牌化而不是品牌產品化則是一個冒險而大膽的決策。產品品牌化就是將企業眾多產品線里最優秀的產品作為品牌的核心識別。比如，康師傅將紅燒牛肉面作為康師傅方便面的核心產品及品牌的核心識別符號。品牌產品化則是在統一的品牌之下，“掛接”多種產品，典型代表就是娃哈哈的產品—品牌架構，康師傅的主要對手統一，采用的也是這種品牌產品化的策略。

兩者有何不同？產品品牌化將核心產品放到了品牌核心識別的高度，有利于核心品種更多地聚集品牌傳播的能量。品牌產品化則相對偏重于統一品牌形象及個別副品牌單品，但核心品種并不突出。統一的老壇酸菜面已是僅次于紅燒牛肉面的單品，但統一的識別上“來一桶”、“統一100”等還是占據較為突出的視覺位置。

兩者并無絕對的對錯，從理論上看，品牌產品化似乎更安全，但從市場效果看，產品品牌化無疑更直接、更利于銷售，當然，也更有風險性。

關鍵措施4：產業戰略布局

產業戰略布局是指，為支撐市場銷售建立的物流、生產布局體系。至2009年，康師傅設立了139個物流倉庫，并進行了“啤酒化廠區規劃”：直徑500km內要有一個方便面生產基地，把運費控制在銷售價格的5％以內。

通過對康師傅后發制人、后來居上的關鍵舉措的回顧我們可以看到，模仿性創新產品完全可以通過“系統創新”超越“老師”及大佬級對手，因為在產品市場份額、行業地位的確立中，產品的市場營銷、經營戰略起著至關重要的作用。

比如，娃哈哈的營養快線就是在農夫山泉的漿果奶昔、小洋人妙戀等牛奶水果飲料之后推出的產品。當初原創、領先的產品或退出市場，或變成區域品牌，只有營養快線一枝獨秀，成為年銷售額160億元的超級產品。營養快線依靠的自然不僅是模仿式創新的產品，而是娃哈哈的整個經營與營銷體系。

借勢而上成為老二

模仿式創新產品超越領先者成為行業第一，除了模仿者的努力，還與市場環境、對手的戰略失誤等非企業要素關系密切。也就是說，模仿式創新產品要后來居上是有一定運氣成分的。模仿式創新產品要成為行業老二，則是相對比較容易達成的目標。

行業老二的價值顯然被低估了，雄心壯志的企業家不好意思將其作為企業戰略。其實，老二戰略是一個更安全的經營戰略，比如步步高電器的“老二策略”（不為天下先）：不做產品的首創者，而是做快速與精明的跟進者（如步步高學習機、無繩電話機、DVD、音樂手機、MP4、生活電器、電子詞典、電子書等）。模仿式創新產品成為老二有3個要點，即“跟得緊、跟得快、有個性”九字訣。

首先要跟得緊：緊緊盯住領先（領導）品牌的核心產品，進行對標學習、模仿、超越。

如步步高推出的針對中低收入女性消費群的OPPO音樂手機，其競爭力就是山寨手機的成本優勢，運用韓式風格（迎合哈韓族），以大廣告（衛視）、價格優勢、終端攔截三板斧切入市場，這些舉措充分借鑒了諾基亞、摩托羅拉等手機品牌的營銷手段，符合中低端手機消費者的關鍵選擇要素，取得了較好的效果。

其次要跟得快：模仿式創新產品要快速跟進原創或領先產品，搶奪市場先機。

國人皆知的大白兔是牛奶軟糖的第一品牌，甚至凝結了生活在1960—1990年三代人的消費情感記憶?！捌吡４箝T兔，等于一杯牛奶”是大白兔根據熱量等值換算出的一句產品USP（獨特銷售主張）。在牛奶匱乏的年代，大白兔奶糖是國人補充動物蛋白的替代產品。

上世紀90年代后期，金絲猴奶糖橫空出世，搶奪大白兔奶糖的市場份額。金絲猴奶糖不僅模仿了大白兔奶糖的扭結、藍白風格等產品形態及包裝風格，甚至在產品訴求上采取了更加夸張的廣告：“三粒金絲猴奶糖，就是一杯好牛奶”。這種模仿式創新產品，確實令領先品牌感到非常難受，就像美國營銷史上百事可樂糾纏可口可樂的廣告攻勢一樣。

在廣告法還不健全的年代，類似大白兔、金絲猴的夸大宣傳比比皆是，如中華鱉精、三蛇膽膠囊等。但在策略上，模仿領先對手的核心產品特點，是模仿式創新產品快速上位、成為老二的不二法則。

最后要有個性：既要跟得緊、跟得快，還要避免缺乏個性，這是個有點難度的事情。

舉一個模仿式產品個性不足導致失敗的案例：步步高旗下的小家電業務單元步步高生活電器因產品缺乏個性，最后落得個整體出售的結局。原因在于，步步高豆漿機等產品與九陽、美的相比，沒有建立起有競爭力的比較優勢——無論是產品的設計元素，還是定價、終端、廣告，步步高生活電器都沒有超越美的，失敗的結局在所難免。

產品“漂亮”并不重要，重要的是漂亮的產品是否有個性，尤其是與領先競爭對手的產品有沒有差異點。如果產品缺乏個性，市場營銷手法又與領先者沒有本質差異，失敗的概率就會很大，步步高生活電器的失敗充分說明了這一點。

有個性的模仿式創新產品也很多，如洗發水行業的舒蕾與拉芳。顯然，寶潔和聯合利華的體系太強大，本土洗化品牌后來居上的路都被封死，但舒蕾、拉芳等還是通過微小的產品概念創新，如蠶絲、小麥等產品概念，以及在推廣方式（如舒蕾的終端導購、拉芳的大流通批發）上的創新，分得了市場的一杯羹。借勢成為老二，要求模仿式創新產品必須抓住領先產品的核心特質進行模仿，同時在其他方面尤其是推廣手法上進行創新。

我們必須強調的一點是，模仿式創新產品本質上是對標式策略創新產品，產品的成敗不僅取決于產品的“模仿近似度”，更在于圍繞產品的營銷元素創新、經營方式創新，這是模仿式創新產品后來居上的關鍵成功要素。

價值鏈整合——商業模式的創新源泉

張戟 上海戰戟營銷咨詢有限公司

中國式營銷的優點是擅長對機會的把握，其缺陷則是無法實現對機會的持續把握。在中國式營銷盛行的狀況下，往往充斥著無數的跟風模仿，可以說中國式營銷有一種“化神奇為腐朽”的力量。曾經紅極一時的“土家燒餅”，從紅火到消亡只有短短數月時間。

從產品模仿到商業模式創新

產品獲得成功的真正原因往往并非產品本身，而在于隱藏其后的商業模式。如果能構建一套獨特的商業模式，將會為一個企業帶來持續的快速發展。

在每年食品行業的糖酒會上，一窩蜂的跟風模仿產品非常常見。2005年10月，在山東濟南舉行的全國糖酒商品秋季交易會上，木糖醇是糖果行業中表現突出的重要招商產品種類，參與招商的木糖醇企業有十幾家。緊隨其后的2006年3月，在四川成都舉行的全國糖酒商品春季交易會上，杯裝沖泡奶茶又成為飲料行業一個重要的招商產品種類，參與招商的沖泡奶茶企業近30家。而在2007年，隨著浙江娃哈哈集團“呦呦奶茶”系列飲料產品的暢銷，眾多的同類產品也相繼出現在市場，包括杯裝沖泡奶茶企業也推出相似的牛奶+咖啡固體飲料品種。

從以上種種現象可以看到，中國企業確實擅長對機會的把握，這其中的表現就是跟風模仿：只要有機會就先跟進再說，總有一次會跟對方向。之所以中國缺少常青企業，原因就在于跟風模仿使得企業缺乏核心能力實現對機會的持續把握。產品跟風模仿是目前中國企業最主要的營銷方式，但其無法解決企業持續發展的問題，要解決這個問題，就必須跳出產品層面。對此，筆者認為“產品成功之道非產品”，即一個產品獲得成功的真正原因往往并非產品本身，而在于隱藏在產品背后的商業模式。一個產品的模仿可能是短暫的，但是如果能夠構建一套獨特的商業模式，將會為一個企業帶來持續的快速發展。

在國內服裝行業中，模仿是一個普遍的現象：一方面是產品研發的模仿，由此造成市場上都是款式相同的服裝，產品同質化非常嚴重，競爭中大家比拼的都是價格；另一方面則是渠道拓展的模仿，“多開店、開大店、開好店”是近10年來服裝行業都在跟風的渠道拓展模式，圈地運動如火如荼，由此造成如今開店成本大漲。開店容易保店難，而且品牌商和代理商之間的博弈日益激烈，企業命運難以掌握在自己手中。面臨這樣的市場環境，要靠產品模仿取勝幾乎是不可能的，這就要依靠商業模式的創新。

品牌專賣店已經是服裝行業一個普遍的商業模式，但是要在這個激烈的競爭環境中生存，僅靠品牌專賣是遠遠不夠的，必須對這種商業模式進行創新。我們都知道海瀾之家，它與其他國內男裝品牌有什么差別嗎？盡管從產品上看都是男裝，有區別的似乎只有價格，但其實海瀾之家有著獨特的商業模式。當年，海瀾集團總裁周建平在日本進行市場考察時，發現了一種依靠品種豐富、價格大眾化和量販式自選購買來經營的品牌專賣商業模式。于是，他將這種模式引入到了國內，創建了海瀾之家男裝集成品牌專賣店，并由此形成了SPA的商業模式。

所謂SPA模式，就是指自有品牌專業零售的商業模式，其由美國服裝巨頭GAP公司在1986年為定義公司新業務體系而提出，是一種從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型商業模式。海瀾之家采用的這種模式，不同于其他國內服裝品牌所采用的代理制商業模式。采用代理制商業模式的企業大多將渠道拓展的功能完全交由省級代理商來承擔，自己只負責提供商品、宣傳和政策支持。這樣往往使品牌專賣店難以形成統一的形象、統一的經營、統一的管理、統一的推廣以及統一的布局，盡管專賣店數量眾多，卻沒有形成真正意義上的連鎖經營，從而在經營業績上大打折扣。而海瀾之家的商業模式則改變了這種狀況：一方面主要發展單店加盟，區別于其他品牌的省級區域代理；另一方面其采用的是托管式加盟，而非其他品牌采用的自主式加盟，其特點是加盟商只提供資金投入，店鋪運營則完全交由海瀾之家的團隊，由此既能夠保障加盟者的利益，又能夠確保海瀾之家品牌專賣店實現有效的連鎖經營。

海瀾之家借鑒了國際上先進的SPA商業模式，又根據國內服裝市場的實際情況采用了創新的托管加盟模式，在商業模式上實現了模仿式創新，在競爭激烈的國內男裝市場上成功打下了一片江山。

如何模仿式創新

如何才能實現商業模式的模仿創新？這就必須從商業模式的本質說起，只有了解了商業模式的本質，企業才有可能實現創新。筆者認為，商業模式的本質在于價值鏈，商業模式的核心就是為了創造價值。因此，只有深刻理解價值鏈的本質，才能有效地實現商業模式的創新。

價值鏈是在一個特定行業、企業或業務領域內產生價值的各項關鍵活動的有序組合，通過這些關鍵活動的開展，才能使企業業務得以有效運營、不斷循環、周而復始。通過價值鏈分析，企業可以對某個業務領域的關鍵活動進行透徹了解，從而抓住這些特定領域的運行本質，并提煉出獨特的商業模式，或者對商業模式進行有效的創新。所謂分析價值鏈，就是從業務運營過程中的關鍵活動入手，對每個關鍵活動環節進行系統分析，了解企業在這些關鍵環節擅長做哪些事情，存在哪些優勢，是如何做這些事情的。

價值鏈分析

通過對標桿企業商業模式的價值鏈分析，企業可以發現哪些點應該模仿、哪些點應該創新，最終設計出符合自身核心能力的商業模式。

在對價值鏈進行分析的過程中，要抓住兩個關鍵：第一，要從總體上對企業各項關鍵運營環節的運作狀況進行分析，了解哪個環節投入的精力較大，在整個價值鏈中大體占據了多少比重；第二，要系統分析每個運營環節中具體的活動內容，并與競爭對手進行對比，找出彼此之間存在的差異及各自的優劣勢。通過這兩個關鍵方面的分析，企業就可以清晰地看到自己的優劣勢存在于哪個價值鏈環節，又是通過哪些具體內容體現出來的，最終就可以總結提煉出適合企業的商業模式，從而實現商業模式的創新。

商業模式創新的目的是創造新商業機會，也就是所謂的藍海。而《藍海戰略》的核心內容闡述的就是，運用價值鏈分析的方法，通過對比相關企業在價值鏈上每個環節的具體表現，找出可以改善企業經營業績的價值環節，然后對其進行整合重組，增加優勢活動，減少劣勢活動，剔除不必要的價值點，創造全新價值點，從而以完全不同的價值鏈與競爭對手形成差異化，并借此重新贏得競爭優勢。

我們在為某休閑服裝企業設計商業模式時就運用了這種方法。我們提煉出19個影響服裝行業商業模式的價值點，然后將優衣庫、ZARA、美邦、海瀾之家和三福百貨這5個目標競爭品牌在19個價值點的評分繪制出來，這樣就得出了這5個品牌的商業價值曲線圖（見下頁圖）。實質上，這個商業價值曲線圖反映了這5個品牌的商業模式特性，表面上看起來這就是5家服裝品牌專賣店，但實際上它們的商業模式完全不同。在這5個品牌中，三福百貨屬于渠道品牌組貨商，其他4個則屬于自有品牌專賣店；優衣庫、ZARA、三福百貨采用自營模式，海瀾之家采用托管式加盟模式，美邦則采用自營和加盟并行的模式；優衣庫和海瀾之家采用自選式售賣模式，而其他3家則采用服務型售賣模式。通過與這些標桿在價值曲線圖上進行對比分析，我們就可以清晰地知道客戶企業應該如何借鑒標桿品牌的優點并如何與之形成差異，最終設計出符合行業發展趨勢并符合自身核心能力的商業模式。

服裝行業商業價值曲線圖

重新定義價值

價值鏈的本質在于價值增值，這正是商業模式的意義所在，只有做到價值增值，才能夠實現商業模式的創新。價值增值的關鍵在于對價值主張進行定義，不同的定義代表著不同的價值，也反映著不同商業模式的本質。蘋果手機為什么能夠改變世界，其根源就在于喬布斯重新定義了手機。在蘋果商業模式的價值主張中，通訊已不再是手機的核心，娛樂與多媒體才是蘋果手機的內核所在。在這個全新的定義之下，蘋果成功地通過iPhone+App Store整合了產業資源，將硬件、軟件和服務融為一體，構筑了一個開放的產業鏈，由此引發了全球熱潮。而與之相對應的是，曾經的全球膠卷業巨頭柯達于2012年1月19日正式申請破產保護，之所以有這個結局，就在于柯達遲遲不愿拋棄傳統膠卷業務，它仍將自己的業務價值定義為膠卷成像。隨著數碼技術的快速發展，成像的載體已經發生了根本變化，數碼技術重新定義了成像的產品概念和全新的商業模式，但是柯達仍然停留在過去對產品和服務的定義中，還在賣膠卷和沖洗技術，從而留下了這一段遺憾。

通過對價值鏈的分析，企業不但可以發現和模仿成功的商業模式，還能使商業模式創新變得更加容易。更為重要的是，通過商業模式的創新，企業可以構建起持續發展的核心能力，擺脫機會主義的發展模式。某一個點是容易被模仿的，但是一套商業模式、一套體系則很難被模仿。其原因就在于，一個企業的成功是消費態勢、行業趨勢、競爭環境和企業能力等綜合因素造就的，隨著時勢的變化，原先獲得成功的要素也就相應發生了變化。如果企業不能透徹洞察商業模式背后的價值鏈，就無法深刻了解商業模式的起源及其適用條件，也就無法對商業模式進行舉一反三的借鑒和創新。正如企業都知道娃哈哈采用的是二級聯銷體商業模式，但是有幾個企業能夠進行成功模仿或者創新呢？大家也都知道海瀾之家的托管式加盟模式，但是能夠模仿的又有幾家呢？現在人人都知道海底撈的商業模式特征是什么，但是有第2家“海底撈”出現嗎？所以，如果能夠深刻理解商業模式的內涵，企業就能夠掌握設計獨特商業模式的方法體系，從而實現靈活的創新運用，而且很難被其他企業模仿。

綜上所述，商業模式的本質就在于價值鏈，商業模式的意義就在于創造價值，商業模式的創新就在于重新定義價值以及重組價值鏈，而獨特的商業模式就是令企業獲得長足發展的源泉。

品牌營銷的模仿與創新

劉革 廣州中澤品略企業管理咨詢有限公司

模仿與創新，一直是商業永恒的話題。除產品和商業模式之外，很多企業更熱衷于品牌策略和營銷要素層面的模仿創新。那么，在品牌和營銷上，哪些品牌和營銷要素經常被模仿？品牌與營銷要素的模仿式創新能帶來哪些優勢？跟進者應根據哪些因素進行創新組合？在與競爭對手短兵相接的競爭中如何出奇制勝？

商場永遠是勝者為王，無論是模仿還是創新，都不過是手段而已，結果才是最重要的。因此，我們應把關注點落在“模仿和創新”的成功要素上，特別是在品牌和營銷層面。

關注消費而非競爭

中國已經步入消費時代。在經濟學界，中國的消費占GDP比重過低一直是學者們糾結的心病。一個典型的發達國家其消費會占到GDP的2/3，而中國的這一數字僅為52.4％。盡管如此，中國毫無疑問已經步入消費時代。中國的城鎮居民人均可支配收入從1990年的1,510元增長到2013年的26,955元，增長了17倍多，2013年中國的社會消費品零售總額達到了23.438萬億元。這是一個龐大到任何一家企業都無法忽視的市場。消費時代的中心應是消費市場，而非競爭者?！澳７隆钡臐撆_詞是模仿競爭對手或成功企業，而在消費時代，企業不能停留在簡單模仿競爭者的做法，而應研究與模仿競爭者或成功品牌對消費市場的改變與作用。

中國消費市場最大的改變是消費者從“需要”到“要”的改變。傳統營銷學一直將“需求”作為研究對象，而事實上現在消費者的大部分需求供應都是過剩的，消費者已經從“我需要”變成了“我要”。蘋果手機的成功，并不是提供給消費者一個打電話的需求，而是成功地把蘋果手機變成了“我要”的一個產品。前段時間，ZARA品牌不斷傳出質量問題。一般情況下，產品質量是一個品牌的核心要素，但是我們觀察到，質量問題并沒有影響到ZARA的銷量。原因在于，ZARA深刻把握了服裝消費領域消費需求的變化：現在很少有人會將一件衣服穿上幾年，多款式、時尚才是ZARA的消費者想要的東西。因此，“一流設計、二流價格、三流品質”成了ZARA迅速擴張的法寶。

模仿本質而非表象

有人說小米手機的成功是模仿了蘋果的銷售模式，也有人對小米手機今后的持續發展提出了疑問。那么，我們先來分析一下蘋果手機成功的本質是什么。從表象上看，蘋果手機的成功源于漂亮的產品設計、一流的用戶界面、獨特的銷售渠道、創新的傳播手法等。如果從實質上分析，蘋果手機及蘋果其他產品成功的原因在于，喬布斯創造了一個完整的價值鏈，并且牢牢占據了這個價值鏈的核心。從研發、制造、銷售、軟件等各個環節，蘋果對各個價值鏈環節中的利益進行了重新分配，使得價值鏈中的每個成員都能從中獲利。這樣的一個商業生態系統既保證了蘋果的持續發展，又使后進入者很難模仿。因此，品牌和營銷僅是蘋果實現價值鏈的最后一個環節。如果從這個角度看，單純模仿蘋果的任何一個環節，都只會是表象的模仿，抓不住本質。我們看到小米手機主要是在銷售環節進行模仿與創新，難怪會有人對其后續發展提出疑問。

理解品牌成功的本質脫離不開對消費市場的把握，腦白金的成功源于對中國消費市場“送禮消費”的深刻理解。其他企業如果想模仿腦白金，就要模仿它在送禮消費中的作用，而不是簡單模仿其產品或廣告公關手段。王老吉的成功在于迎合了中國消費者對傳統中醫文化的認知，因為“上火”這個概念僅存在于華人文化里。后來者如果要模仿創新，就要從傳統中醫文化及消費者需求與認知中提煉，而不是停留在涼茶概念上。

模仿領先品牌成功前的做法

娃哈哈的模仿式創新策略一直被人們津津樂道，也有很多企業在模仿它的多產品策略。在談到品牌延伸的時候，娃哈哈也一直被作為成功的案例來闡釋。這也難怪，因為一個品牌在成功后被關注的可能性更高。而成長型企業需要關注的，恰恰是一個品牌成功前的做法，而非成功后的做法。很多人已經淡忘，娃哈哈的成功始于一個叫“兒童營養液”的產品，它是依靠聚焦于一個細分市場的產品建立起強大的分銷網絡后，才采用多產品策略的。如果沒有強勢渠道的依托，多產品策略可能只是一個美好的設想。在中國成功品牌的背后，相同的例子有很多：杉杉的成功是因為聚焦在西服，格蘭仕的成功是因為聚焦在微波爐，格力的成功是因為聚焦在空調，勁霸的成功是因為聚焦在夾克，喜之郎的成功是因為聚焦在果凍……

“一葉遮目，不見泰山”，很多企業在研究成功企業的做法時，往往只看到了成功企業成功后的做法，而忽略了這些企業在成功前的努力。比如，寶潔的多品牌戰略看起來很美好，但中小型企業沒有資源和能力實現。一個品牌成功后更多的做法是用來穩定和鞏固市場地位的，這些做法并不適合品牌的創建。

系統支撐，單點突破

任何企業都很看重投入產出比，如果面面俱到地模仿，不僅投入的成本高，產出的效益也并不一定大。一些理論工具和模型都是全面考慮的框架，比如，營銷的4P理論從產品、渠道、價格和推廣上給出了策劃的方向。而企業在實際執行的時候，一定要系統考慮，單點突破。

一個餐飲企業如何提升營業額？可以增加和調整菜單，重新裝修用餐環境，增加推廣預算，豐富各種價格帶做到豐儉隨意……這看起來很好，可實際上企業的資源有限，不可能全面投入。這樣的方案適合任何一家餐飲企業，更要命的是無法保證方案實施后一定可以解決企業的營業額問題。海底撈的成功是因為突出了服務，全聚德的成功是因為突出了正宗，企業在模仿成功企業的時候，必須在系統思考后，結合企業的優劣勢找到突破口。

海底撈因為服務特色而取得了成功，后來者是不是依靠單純的服務模仿就也能夠成功呢？我們在策劃工作中遇到了這樣一家餐飲企業：菜品很有特色，也很受顧客喜歡，但服務極差，經常受到顧客投訴。客戶找到我們希望能夠解決服務差的問題，常規的做法是制定一系列的服務標準，并在招聘、培訓、流程上下功夫。如果這樣做的話不但投入大，還需要很長時間才可能見效。經過系統思考，我們反其道而行之，提出了“只賣菜品，不賣服務”的概念，把服務差從企業的劣勢轉化成餐廳的“特色”。在實際執行后，這一概念成為餐廳顧客津津樂道的話題，營業額不降反升。所以，企業在考慮模仿和創新的時候，可以全面模仿成功企業的系統，但一定要結合自身的優勢，在單點上重點投入，進行差異化創新。

托爾斯泰曾經說過這樣一句話：幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各個不同。套用在品牌和營銷上就是：失敗的品牌個個相似，成功的品牌各有不同。我們在品牌和營銷上的模仿創新，要將關注點放在“各有不同”上。

建立模仿式創新的系統思維

付志勇 北京正略鈞策管理咨詢公司

理論界將創新分為5種形式：引入新的產品或提供產品的新質量；采用新的生產方法和工藝過程；開辟新的市場；開拓并利用新的原材料或半成品；采用新的組織方法。按創新點劃分，模仿創新可以分為產品性能改進型、工藝改進型、市場拓展型、移植型等。筆者認為，從模仿創新的程度上，可以將模仿式創新區分為系統性模仿創新與局部模仿創新。

模仿創新活動中，是局部模仿創新有利于企業快速學習成長，還是系統性模仿創新有助于企業再超越呢？從文字分析，局部模仿創新弱于系統模仿創新，模仿者很難撼動或超越被模仿者的業績。筆者認為，以服務企業發展戰略為出發點、選擇合適時機進行模仿創新、打造系統性思維方式、通過模仿進行再創新實現超越等，可以作為選擇何種程度模仿創新的評價標準。

模仿創新時機的選擇

時機的選擇對企業模仿創新的成功非常重要，進入得過早成功率并不是最高的，而進入得晚又會錯過最佳模仿創新期。兩位學者Lilian和Yoon針對法國7個行業、112種工業品創新的調查表明，第3至第4家進入市場的企業較第1、第2家企業的成功率更高，在導入期第3至第4家進入者成功率為87.5％，在成長期這一數字為81.82％。另外兩位學者Golder 和Tellis則通過對二戰前后36種產品的研究發現，率先產品的失敗率為47％，而早期跟隨產品失敗率為8％；他們的研究還表明，模仿創新企業在過半數的產品領域，一直占據著具有領導地位的平均市場份額(28％)，而率先創新者的平均市場份額只有10％。

騰訊顯然是模仿創新方面的最強者，它們專門成立了研究部門跟蹤行業內的創新者。一旦發現較好的產品創新，立即成立一個部門進行模仿與跟蹤；如果確定前景不錯則成立公司，并使自己成為前3家進入該領域的企業。騰訊因此獲得了非常好的效益。

這種進入的最佳時機更多指的是成為行業領導者的時機。在創新產品出現甚至開創了新的行業時，后續進入者如果想成為該類產品的跟隨者，只是想占據某個細分市場，那么當領導者及其戰略意圖明確后，跟隨者應迅速通過模仿創新進入，力爭使自己成為該細分市場的領先者。

服務并服從于企業發展戰略

進行模仿創新時，企業應選擇系統性模仿創新還是局部模仿創新？面對不同競爭環境與市場，這一問題有不同的答案，需要根據企業自身發展戰略與能力進行匹配性選擇。

企業進行何種程度的模仿式創新取決于企業發展戰略。企業如果需要全面進入被模仿企業的行業，則更多地需要系統性模仿創新，具體應用方法有移植型（如淘寶將eBay的全球電子商務模式移植到中國，并實現了超越）、引進購買型（如中國高鐵通過引進與購買形成自己的知識產權）、產業協作型（如三星聯手相關產業協作者，對蘋果實現全面模仿創新）。

如果只是借鑒被模仿企業的局部創新，如產品性能改進型、工藝改進型、市場拓展型等，企業只需要進行局部模仿創新。這種戰略很多時候只在兩種情況下被采用：一是企業在某些方面比較弱，希望通過局部的模仿創新提升企業的核心競爭能力。這類企業一般會是被模仿企業所在行業中的跟隨者或者小企業，也可能是其他相關行業中的企業，通過局部模仿提升自身的關鍵能力。二是企業與被模仿者原本屬于同行業中同一級別的企業，由于被模仿者完成了創新（由于這些創新僅是微創新，也就是說將企業原有產品或者其他要素向前邁進了一步）而獲得新的產品或能力，這時模仿者一般會選擇局部的模仿創新。這里的局部模仿創新更多地集中在產品改進或市場推廣方式中，比如，娃哈哈在跟進飲料類產品時廣泛采取了這種模仿創新策略。

構建模仿式創新系統性思維

系統模仿創新看似比局部模仿創新更為重要，因為系統模仿創新的應用價值更大，但由于各個企業的需要不同，很難在企業層面界定哪種方式更好。對企業而言，模仿創新的系統性思維才是關鍵。

第一，在新的產品或行業中，企業更需要在系統了解模仿創新的基礎上進行模仿創新。

最先發明錄像機產品、開辟錄像機市場的Ampex是率先創新，而后來跟進的索尼、松下等公司則是模仿創新。但如果放在家用錄像機這個細分市場，由于第1臺家用錄像機是由索尼公司推向市場的，因此它又成為率先創新者。而松下因為意識到該市場的巨大潛力，在模仿索尼產品的結構造型、功能原理、工藝材料及其他技術參數的同時，解決了索尼產品的最大問題——錄像容量小、放映時間短。使新產品不但體積更小、放映時間更長，而且比索尼產品價格更低，從而一舉超越了索尼的市場份額。

第二，在相對較為成熟的市場或行業中，企業也需要系統理解模仿創新的關鍵點。

比如，制造企業的能力與業績遵循這樣的傳導關系：組織能力（組織慣例的體系）→深層競爭力（生產效率、生產時間、合格率和開發時間）→表層競爭力（價格、通路效率、產品、廣告）→業績表現。研究表明，在資源投入方面，由于面臨新技術和新市場開發的任務，率先創新者一般都把資源均衡投入到創新鏈的各個階段，即前期（研究開發階段）、中間（產品設計、工藝制造、裝備）、后期（市場開發階段）。而日本汽車業在模仿創新中把更多的資源用在中間階段，將主要精力都放在了組織能力和深層競爭力的構筑上，這樣做的好處是可以使模仿創新的投入產出最大化。

第三，搭建模仿創新的系統性平臺。

率先創新雖然可能收益較大，但是付出的成本也非常大。根據過去的模仿創新大國日本長期信用銀行的調查顯示，1955—1970年，日本機械工業引進技術及其研究、推行費用大約為30多億美元，而所引進的國家在最初形成這些技術的研究、試驗費用總額至少超過了1,000億美元。另外的研究表明，日本企業模仿創新的成本只有率先創新的50％，耗時只有率先創新的72％。如果能夠搭建一個模仿創新的系統性平臺，那么企業將獲得非常大的收益。

如果你想成功，首先應該成為一個好的模仿者。99％的情況是，沒有模仿，就不會有創新。而創新的本質，大多不是過于強調新技術，而是為了更貼近消費者，更好地滿足消費者的潛在需求。企業應通過建立模仿創新的系統性思維，構建符合企業發展戰略需要的模仿創新方式，使自己能夠在模仿創新中處于領先地位進而從行業創新中獲得更多收益。

繼續模仿還是創新

謝錫宙 博威企業管理咨詢有限公司

盡管模仿式創新存在著諸多爭議，但不可否認，有一大批中國企業在模仿創新中起步，經過多年的積累之后，在世人的鄙視與嘲諷中卻將中國推上了世界經濟“老二”的交椅。中國經濟的顛覆式成功皆由中國式模仿創新的成功所驅動。那么模仿式創新之后，是繼續模仿，還是創新？你該如何站隊？

模仿是為了更好地創新

西方發達國家的發展歷程及新興工業化國家經濟騰飛的模式證明，“引進、模仿、模仿式創新、自主創新”是發展中國家進步的階梯和成功捷徑。19世紀末，世界最大的經濟體美國依靠模仿英國的先進經驗晉升為全球第一經濟體；中國改革開放30多年對美國經濟體制的模仿，對日歐先進技術的模仿，終于使自己登上世界經濟老二的寶座；世界第三經濟體日本，戰后憑借對歐美發達國家尤其是美國的模仿，也創造了經濟奇跡。

日本汽車業在上世紀五六十年代“模仿”美國公司精簡設計以減少成本，經過二三十年的模仿和創新最終超越了美國，又成了美國模仿的對象。從上世紀90年代后期開始，美國與日本又進入了取長補短的相互“模仿”時期。

國內外實踐經驗表明，不從模仿開始，往往是難以創新的，模仿是前提和基礎，而創新則是一種提高及升華。模仿式創新投資少、風險小、見效快、更能規避企業研發的大投入與風險。更何況模仿者、模仿式創新者、自主創新者的角色并非一成不變，而是隨著市場環境變化及內部能力強弱的轉化而變化。

因此，模仿是為了更好地創新。

中國式模仿創新脈絡

從中國經濟與企業發展歷程看，創新是沿著這樣的脈絡演進的：學習（入行，純山寨階段）——吸收（生存，半山寨半創新階段）——消化（發展，模仿式創新階段）——超越（領航，自主創新階段）。

學習。改革開放初期，中國企業由于發展時間短、起步晚，底子薄、基礎差，與世界先進水平相比，差距巨大。在引進或與外資合作方面，在自主創新方面，中國企業只能采取學習的態度，先入行、融入行業圈子是重中之重，只有融入行業才能掌握其技術特點、商業模式、發展趨勢，才有條件與資格進行競爭。其中，最直接有效的途徑就是進行純山寨模仿。如中國汽車行業“以市場換技術”的策略是為了學習國外汽車業，實屬純山寨式模仿。

吸收。企業在學習過程中，不是要面面俱到地學習，而是要結合實際有選擇地吸收。這是因為，外國的先進經驗是在其特定的企業經營環境中形成的，有其制約條件，而中國企業的經營環境與之有較大的差距甚至本質區別。這種選擇性的吸收能使企業在短期內立穩腳跟，繼續生存，基本的競爭手段大部分進行模仿，少部分自行研發，試圖為將來的創新打基礎。比如，吉利收購沃爾沃要利用其品牌價值和優勢，但更重要的是吸收沃爾沃高端的技術，以實現吉利汽車從低端向高端升級的戰略目標。

消化。通過長期模仿經驗的積累與研發創新的不斷嘗試，企業具備了相當高的內功與變通力，具備了一定的市場競爭力和占有率，開始追求產品、技術、營銷、品牌、運營模式的差異化。模仿式創新者不做開拓探索者，而是做有價值新技術的積極追隨者，這樣可以冷靜地觀察率先者的創新行為，向多個探索先驅學習，選擇成功的率先者進行模仿改進。在這個階段，企業主要通過對產品、技術、營銷、品牌、運營模式的改進與升級，來實現“消化”的戰略意圖。中國家電企業通過對發達國家電器行業的長期研究，完全消化了其先進經驗并有所發展、創新，形成了中國家電業的優勢。

超越。企業經歷了純山寨模仿、半山寨半創新、模仿式創新階段后，其外部的品牌知名度、市場占有率及行業競爭力等都有了大幅度的提高，內部的產品、技術日漸完善，運營模式逐漸優化，營銷經驗也更加豐富，形成良好的發展勢頭。此時，企業必然會產生跨越式發展的愿望，客戶對企業的期待也會更高，唯有自主創新一途可行。

從模仿式創新到自主創新

到2020年，經濟增長的科技進步貢獻率要從39％提高到60％以上，全社會研發投入占GDP比重要提高到2.5％。這是中國科技創新的基本指標。

舉辦奧運會是模仿式創新與自主創新的“分水嶺”。日、韓、中三國基本在舉辦奧運會前的二三十年間都實行經濟改革和實業興國的國家戰略，并通過不斷的模仿式創新，取得了舉世矚目的經濟成就。日本在1964年舉辦東京奧運會，韓國在1988年舉辦漢城奧運會，十多年后，其世界級企業和品牌如井噴狀展現在世人面前，形成了后奧運會品牌發展規律及經濟增長模式。中、日、韓無論在地理環境、文化思維還是經濟發展模式方面都非常相似，因此，不久的將來，中國將進入誕生世界知名企業、品牌的井噴期。

從中國制造到中國創造

改革開放之初，由于觀念、理論、資本、技術等全方位落后，加上品牌與各項標準全部由發達國家所掌控，中國企業可選擇的道路有限，只能通過模仿從價值鏈底端的制造（加工）做起，積累了一定的資源與能力后開始轉攻外貿出口。這既是世界產業分工的規則，也是后發經濟體發展的必由之路。

經過30多年的高速發展，中國制造所帶來的資源消耗與環境污染，為經濟的可持續發展造成嚴重威脅。另一方面，2008年金融危機后世界各國貿易壁壘的高筑，使中國企業的成本陡增，代工企業難以生存，提高產品的附加值及品牌溢價成為企業轉型升級的必要和有效手段。

為落實實業興國的戰略，中央政府提出國家營銷戰略，致力于國家品牌的塑造。繼北京奧運會后，我國相繼舉辦了上海世博會、廣州亞運會、深圳世界大學生運動會等國際盛會。政府在美國華爾街播放中國形象廣告，在多個國家設立中國電視頻道傳播中國正面資訊。世界各地孔子學院的設立、多屆達沃斯及博鰲論壇的成功舉辦都推動與融合了全球經濟一體化的進程，樹立了中國國家品牌形象，為中國企業改善營商環境及打造世界級品牌創造了條件。

具備戰略眼光的中國企業抓住了品牌發展的機遇期，憑借領先于全球的技術核心競爭力，實現了品牌的跨越式發展，華為、三一重工、格蘭仕等企業真正實現了從中國制造向中國創造的歷史性跨越。在不久的將來，利用后奧運會經濟與品牌的井噴發展機遇，更多的中國企業將進入世界品牌殿堂，真正實現從中國制造向中國創造的轉型升級。

當然，不是所有企業都掌握領先全球的技術核心競爭力，也不是所有企業都能成為世界級企業和品牌。企業需要對自身的發展潛力與打造全球核心競爭力的潛質進行評估，來決定是繼續模仿還是自主創新。面對這一歷史機遇期，你的企業如何“站隊”？

（轉載自《銷售與市場?管理版》）