用德魯克的思維方式認知全面預算管理

張彤

有人說，經典是經久不衰的萬世之作，是具有典范性、權威性的著作，是經過歷史選擇出來的“最有價值的書”。“現代管理之父”彼得·德魯克1954年完成的《管理的實踐》（The Practice of Management）就是這樣一部具有經典意義的管理學著作。這一著作充分體現了原創性載體與獨特性闡釋的完美結合，是一部通過個人獨特的世界觀和不可重復的創造，產生了富有原創性和持久震撼力的思想結晶。彼得·德魯克創建了管理這門學科，在此之前，沒有一本著作向管理者解釋管理，更沒有一本著作向管理者傳播管理。這本書奠定了德魯克在現代管理學學術史上的奠基人地位。半個多世紀以來，這本書所提出的管理理念深深地影響了整個世界，也影響了無數的企業管理實踐、思維方式、組織模式，這本書為管理者與企業家開啟了靈感和智慧之門，常溫常新，回味無窮，伴人終生，如銅鏡愈磨愈亮，歷久彌新。

《管理的實踐》一書即以管理的本質切入，就管理者的角色、職務、功能的認知及其未來面臨的挑戰進行了精辟獨到的見解，掀開了管理的奧秘與實務。這本書以“管理企業、管理管理者、管理員工和工作”三項管理的任務，貫穿整本書的主軸和精髓，并以八個關鍵成果領域、三個經典的問句以及組織的精神豐富其內涵。第一部分德魯克先以一個企業實例點出了：我們的事業是什么，我們的事業將是什么，我們的事業究竟應該是什么以及企業的目標、成果與生產的原則。第二部分德魯克以福特汽車的故事，闡述了“目標管理與自我控制”的有效性管理，同時也呈現出組織精神（即企業文化）的完整性。第三部分則透過活動、決策與關系等三項分析，深入管理的結構、最終的檢驗標準及績效，同時也說明了五種組織結構的優缺點，與適用的大、中、小型企業及其限制條件。第四部分德魯克以其“績效為核心的整體觀”，主張雇傭整個人而不是一雙手，以IBM的故事，描述了創新的實踐價值，使員工有成就感與滿足感，進而創造巔峰績效的組織。第五部分德魯克描述了管理者及工作、決策及未來的管理者是什么時候，尤其一再主張“責任”的重要性與必要性。從德魯克的書中我們可以看出，管理是一種觀念而非技術，自由而非控制。管理是實務而非理論，績效而非潛能。管理是責任而非權利，貢獻而非升遷。管理是機會而非問題，簡單而非復雜。

以思想為媒，去研品經典，并將品讀經典的感悟去啟發和指導工作，我認為，這是我們研讀經典的出發點。作為一名企業管理者，本人從事全面預算管理工作多年，對全面預算管理有著較多的經驗和體會，在工作中面臨很多困惑和迷茫。近年來，如何更有效地提升企業全面預算管理水平一直是我思考的一個問題，因此在研讀本書時，同時也在審視企業全面預算管理，回顧本人所在公司開展全面預算管理實踐，探求通過《管理的實踐》，沿著德魯克的思維方式，嘗試挖掘全面預算管理的思想和精髓，為全面預算管理實踐帶來一些特別的啟示。

啟示一：全面預算管理重在實踐

德魯克開篇便從“管理的本質”談起，他認為，管理是一種實踐，其本質不在于“知”，而在于“行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是“成就”。正如德魯克所言，市場不是由上帝、大自然或經濟力量創造的，而是由企業家創造的。企業家必須設法滿足顧客的需求，每一次都是企業的行動創造了顧客。是顧客決定了企業是什么。因為只有當顧客愿意付錢購買商品或服務時，才能把經濟資源轉變為財富，把物品轉變為商品。企業認為自己的產品是什么，并不是最重要的事情，對于企業的前途和成功尤其不是那么重要。顧客是企業的基石，是企業存活的命脈，只在顧客才能創造就業機會。社會將能創造財富的資源托付給企業，也是為了滿足顧客需求。

管理是實務而非理論這一觀點，同樣適用于全面預算管理。企業在實施全面預算管理時也應時刻提醒自己，我的“顧客”是誰？如何讓“顧客”滿意？書本的理論體系是否適用于企業實際？西方的理論體系是否適合中國的國情？帶著這份思考去實踐，去研究，必有收獲。通過多年的實踐，我認為全面預算管理的“顧客”就是企業及其相關利益者，全面預算管理體系就是“產品”，這個“產品”好不好，自己說了不算，必須要讓“顧客”覺得有用，離不開，這才是“顧客”滿意的標準，那么做到這些依靠什么？就是實踐。全面預算管理體系編制內容、組織架構設計、信息化手段運用、過程監控方法、考核評價機制等各個環節都需要管理者要解放思想、創新思維，在實踐中不斷改進和創新，使全面預算管理滿足企業發展變化的需要。因此全面預算管理的理論體系不能照搬照抄，一定要結合企業實踐，不斷完善，體現自身特色，來滿足企業及相關利益者的需要。

啟示二：全面預算管理要體現“融合”思想

《管理的實踐》是第一本將管理視為整體的管理書籍。更具創新意義的是，德魯克視社會和企業為有機體。他指出：“管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。”如今，德魯克的管理理論得到了充分驗證，現代企業管理的發展已打破傳統職能管理的界限，將企業視為一個整體，在戰略目標的指導下從事企業內部的綜合協調管理，強調企業計劃、組織、控制等職能的一體化。因而在現代企業管理中，如何進行各部門之間的協調就變得非常重要。實踐證明，全面預算管理能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價，是實現這種協調和融合的有效手段。全面預算管理最突出的特征在于“全面”，即通常所說的“全員、全過程、全方位”，全面預算管理并不能獨立存在，需要不斷探索與戰略管理、對標管理、信息化管理、績效管理的融合，來拓展全面預算管理的功能，提升價值創造力。

本人所在單位是中航工業推行全面預算的試點單位，這項工作從啟動到實施已有十余年，全面預算管理在提高公司的績效水平和經營質量，支持企業戰略目標的實現發揮著非常重要的作用。作為一名親歷者，一個非常深刻的體會就是融合的思想貫穿全面預算管理的始終。

第一，實現全面預算與經濟增加值的融合。大多數實施全面預算管理的企業可能都存在全面預算費用控制功能多、而增值性功能重視不足這一問題，影響了企業管理活動的價值協同。全面預算管理要想向縱深方向發展，首先必須強化資本成本和價值創造理念。考慮資本成本是經濟增加值最具特點和最重要的方面，本人所在公司通過引入EVA管理理念，將資本成本納入全面預算控制過程，有效地提升了公司創造價值能力與可持續發展能力。主要有兩個融合點：一是以EVA為價值牽引，樹立“全成本”理念，將資本成本融入到成本費用預算中，既考慮了生產過程中的資源消耗情況，又考慮了資源占用情況，這就與傳統的全面預算成本費用控制點發生了變化，相比之下具有更大的決策合理性。對于財務人員來講，在掌握成本會計基礎上，又結合了管理會計內容。二是將年度預算目標由關注利潤目標轉為EVA目標，從而有效彌補全面預算管理在實施中的缺陷。通過建立以創造價值為導向的全面預算管理控制體系，對EVA進行全面的驅動因素分析，找準關鍵預算控制點，將公司EVA目標層層分解至各單位。endprint

第二，實現全面預算與綜合平衡計分卡（IBSC）的融合。從綜合平衡計分卡的由來和基本理論中我們可以看到，它具有績效評價和戰略實施的雙重職能，它是描述戰略、衡量戰略、促進戰略落地的有效工具，它能夠充分體現全系統、全過程、全員參與的特點。全面預算管理的核心在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部的各種資源進行分配、考核和控制，使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。二者都是促進戰略落地的有效工具。在以戰略管理為導向的前提下，綜合平衡記分卡這一管理方法的完善和發展為以戰略管控為導向的全面預算的發展提供了可行性。我公司在全面預算與綜合平衡計分卡融合方面大膽嘗試，2010年構建基于IBSC的運營質量控制體系，其特點是：一是綜合利用EVA、IBSC、全面預算、目標成本管理等多種管理工具，采用反推的思路，分解公司戰略目標，以杜邦分析系統為基礎，建立多層次、多方位的互為支撐、互為因果的指標體系；二是建立分目標與總目標之間關系的數據分析模型，找出指標之間的邏輯關系和支撐關系，便于分析和考核；三是變革績效考核，成立考核委員會對各單位統一獎懲。這樣徹底改變了原來多頭考核、條塊分割、各自為戰的情況，逐步建立起一套以實現企業經濟運行質量提升和價值最大化為核心的企業戰略管理、經營管理和績效管理平臺。

總體來說，實現經濟增加值、IBSC與全面預算的融合不僅是相關利益者的外在要求，也是企業自身發展的內在需要，對人的觀念、人的行為模式將產生重要變化，更有利于營造價值創造企業氛圍。但在實踐過程中，我們發現二者融合尚有較大難度，二者融合的關鍵要有強有力的過程控制和基礎管理做保證，同時在確保內部考核與外部市場考核目標一致的操作方法上也是二者融合的難點，需要企業不斷探索和實踐。

啟示三：全面預算管理應以目標為導向

企業的目標應該是什么呢？德魯克認為，任何一個其績效和結果對企業的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要目標，那種尋找單一目標的做法是非理性的，企業必須建立多重目標。企業管理應以事實為基礎，建立衡量行動與決策效益的可靠標準，通過判斷力的提高來設法平衡各種需求和目標。德魯克告訴我們企業目標的設定存在于8個領域，包括市場地位、創新、生產力、實物和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養管理者、員工績效和工作態度、社會責任。針對這些有形和無形的目標，他教我們設定目標的方法，即先確定每個領域中要衡量的是什么，以及衡量標準是什么。因為采用什么衡量標準，決定了企業要把注意力的焦點放在哪些方面。如此一來，該做的事情會變得具體和透明化，衡量標準中所包含的項目也變得彼此相關，不必再分心注意沒有包括在內的項目。設定目標時，應該把目標限制在多大的時間跨度內？多久才能達到目標？這些工作做好后，企業管理者還必須在各種目標之間取得平衡，而且可能在不同時期有不同的平衡狀態。德魯克提到用預算來預測支出，平衡決策，滿足企業各種不同需求，由此我聯想到全面預算管理的目標是什么？如何科學地確定目標，是定量還是定性目標，還是二者兼有？如何建立預算標準來科學地設計目標值？預算目標的周期如何確定？這些可以說都是企業實施全面預算管理的基本功。

根據德魯克的思想，企業全面預算管理目標也不是單一的一個或幾個財務指標，而是由企業內部各級責任單位和個人的具體預算目標和企業整體預算管理目標一起構成的一個目標體系，可以說是一攬子目標，既有定量指標，又有定性指標。目標指值的確定一般來講采用倒擠的方式、固定比例分配的方式、基數法、因素分析法、自主申報的方式等方法來進行，在實踐中可以根據企業自身特點進行改進和創新。預算管理所跨期間有短期和長期之分，短期目標一般是一年或更短，過程控制力更強，長期預算目標需實時監控，滾動調整，與戰略目標契合。總之，企業全面預算管理目標應當是一個由企業整體規劃目標和分解后具有極強操作性的具體計劃構成的有機體系。

啟示四：全面預算管理需要不斷創新和改進

《管理的實踐》一書讓我們懂得，企業的目的只有一個正確而有效的定義，就是“創造顧客”。企業基本功能只有兩個，即營銷和創新。企業的結構有哪些？德魯克告訴我們，有9種，每一種都有自己合適的范圍，也都有自己的特色，選擇什么樣的企業管理結構，要考慮到自己企業的大小和所處的階段，大企業、小企業、成長中的企業所需要的是不同類型的管理結構。相應的戰略和側重點也要發生相應的變化。實事求是很重要，與時俱進更重要，當企業做大時，高層管理團隊就必須越往前看，重心放在目標設定上而非目標執行過程中。企業領導的善意、直覺、熱情無法取代態度、愿景和能力上的改變；企業成長的問題也就是成功的問題，但是我們總是認為一旦成功了，所有的問題都會迎刃而解，因此管理者的態度必須隨著企業成長而改變。

本人所在的公司，近年來一直在大力推進全面預算管理信息化工作，取得了一定的成效。公司持續推進全面預算管理信息系統建設，逐步探索和實踐全面預算管理系統與ERP系統、財務核算系統、合同管理系統的融合，實現預算與采購、計劃、成本、資金系統的集成，提高預算管理效率和質量。通過多年的實踐，利用信息化手段使預算與業務融合的更加緊密，全面預算的編制時間大為縮短，編制效率大幅提高，數據人為處理過程減少，數據質量得以顯著提升。預算的控制、分析更加靈活和及時，取得了階段性的成果。當然，就全面預算管理信息系統要達到理想的狀態還需要不斷地探索和努力，這項工作任重道遠，非一朝一夕所能完成。

啟示五：實施全面預算管理要掌握溝通的技巧

在《管理的實踐》第29章，德魯克提出了管理者必須達成的七項新任務，其中之一就是“他必須有能力迅速清晰地溝通信息，懂得激勵員工”。他認為，管理的實踐過程是科學和現實條件結合的過程，要達到實踐的目的是需要技巧和技術的，因此也是一個藝術的處理困難和解決問題的過程。管理的最佳狀態就是在科學和藝術之間達到和諧平衡。全面預算管理是一項技術嗎？讀完《管理的實踐》后，我深刻地感受到全面預算管理是技術，更是技巧和藝術，離不開參與人的相互溝通，正是在相互溝通的過程中，彰顯了全面預算管理的藝術魅力。比如，制定全面預算管理目標就需要溝通的技巧。其過程本身就是一個自下而上、自上而下的上下溝通、協調過程，在這一過程中企業內部各級責任單位和個人的利益都被考慮進去，并與企業整體利益經過協調達到一致。每個單位、部門，每個個體都希望承擔盡可能少的預算考核指標，這樣在績效考核時就更容易達標。但站在管理層的立場，公司需要實現業務的持續增長，這便導致了不同角色之間的博弈和對壘。如何使預算目標制定的更科學，使預算管理目標起到溝通各方信息、協調各級責任單位和個人配合工作的作用，就需要掌握溝通的智慧。另外，從預算與業務預算融合的過程中，這種溝通也尤為重要。管理人員如何與技術人員溝通、財務人員如何與技術人員溝通。預算執行有效與否，這些都需在從管理者的角度進行思考，在相互了解的基礎上，才能使相互理解和有效溝通成為可能。實踐證明，全面預算管理融合力強的企業很大程度依賴于管理團隊良好的溝通能力。

“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。”通過用德魯克的思維方式去重新認知全面預算管理，我們豁然開朗，受益良多。《管理的實踐》給我們帶來了一縷思想的清風，這樣的著作一旦誕生，就已經獨立于作者、獨立于時代，屬于每個讀者自己。這樣的書是永恒的、跨越時空的。彼得·德魯克的管理思想必將和他的名字一樣，永恒、獨立于每個時代。

（作者單位：中航工業西安航空發動機<集團>有限公司）endprint