淺析集團區域化管理新模式

葛前進

摘要：隨著經濟規模化發展，企業向集約化生產、集團化經營發展，為了更好的配置內部資源、提高營運能力，積極參與市場競爭，結合自身需求，通過實施合理、科學的區域化管理，為企業進一步的發展創造新的管理模式，提供新的動力。

關鍵詞：集團化經營 區域化管理 資源配置 財務管理 統一平臺

區域一體化是當今全球化時代世界經濟發展的大趨勢，面對日趨激烈的市場競爭，各個企業單位都希望通過分工合作來發揮最大的運轉效益。以C公司通過轉型升級為例，公司從設備制造轉型氣體供應商，以設備制造為基礎的前提下充分挖掘發展氣體產業。在逐步形成一定規模的態勢下，如何在業務遍布全國的情況下發揮區域優勢，是值得公司研究的課題。未來將在鞏固現有區域氣體業務的同時，努力拓展中西部等未開發區域，如何合理調控內部資源與市場需求，成為其集團化經營管理急需解決的問題。為進一步提升整個公司的經營能力、規范運作機制，進一步拓展市場、理順同一區域內各子公司的經營、生產、銷售等各方面關系，通過前期布局，就C公司區域化管理進行探討。

一、區域化管理的概念與作用

區域化管理，是指集團企業或政府等組織團體按自身需求對自身工作涉及到的業務或者經濟建設進行區域劃分再管理的管理體系模式，按照自然地域經濟內在聯系、商品流向以及公司自身發展需要而形成的區域化的聯合體。區域化同時也是建立在區域分工與協作基礎上，通過生產要素的區域流動，推動區域內的整體協調發展的過程。

實施區域化管理的本質就是因地制宜、因時制宜，具體問題具體分析，集中自身優勢兵力，節省資源開支，避免重復管理帶來的資源浪費，保證公司的高效運轉。區域化管理的作用有以下幾個方面。

第一，有利于以公司產業集中為動力擴大市場，區域化管理降低了區域之間資源流動的障礙，從空間內擴大了市場的經營范圍，為產業集聚的發展提供了重要的前提。不僅節約了費用，降低了交易成本，也拓寬了生產要素的流動空間；

第二，有利于公司實現經營分工和協作。“斯密定理”指出：市場容量限制勞動分工，分工與市場規模是相互促進的。企業運營成本與勞動分工的細化息息相關，分工的細化不僅能降低企業生產成本，還能進一步拓寬市場潛力。

第三，區域化管理突破了行政意義上的地區界限，可以實現區域內經濟的共同發展。通過推進區域化管理進程，可以在整個集團的全局效益的增長中實現局部利益。

第四，有利于增加區域內子公司的整體利益。貿易的成本與區域經濟一體化密不可分，區域化管理的直接目的也是降低貿易成本，在如今競爭激烈的市場下，區域化分工可以降低貿易成本，形成產業集聚，從而帶來整體區域的利益增加。

二、C公司氣體產業的現狀

C公司戰略規劃定位：沉著應對宏觀經濟和市場形勢的變化，加大特大型空分技術創新力度，積極開拓國內氣體投資市場，持續提高內部管理水平，打造區域管理新模式，推動企業核心競爭力的穩步提升。

C公司的設備制造優勢和能力，目前建成了設施先進、管理一流、規模亞洲第一的空分設備制造基地，制造區域形成早，優勢明顯。根據企業的戰略規劃，近來氣體產業發展迅猛，公司通過新建、收購或兼并等方式，在全國已組建了28家氣體公司，制氧容量約100萬m3/h，并以較快的速度繼續發展，在特定的區域已經具備了一定的區域優勢。

C公司的氣體產業發展較國外空分行業起步較晚，目前市場競爭更為激烈，C公司面臨較多的困難和挑戰：

1.前期氣體投資主要以鋼鐵行業為主，面對目前鋼鐵產能大量過剩的困境，部分市場競爭力弱的氣體公司銷售市場受到較大影響，面臨生存危機。由于前期投資的氣體公司規模較小，設備老舊，能耗較高，一方面因為大客戶受到政策調控影響，需求縮減，另一方面，因為產品成本較高、運輸設備限制等，市場競爭力不足，盈利能力下降，甚至生存空間得到壓縮。

2.國內氣體產業發展迅速，氣體供應商數量急劇增多，液體市場競爭激勵，液體價格走低。近幾年，受國際大環境和國家宏觀調控政策的影響，部分產業發展受到調控和影響，但氣體產業仍以超過10%的速度在增長，利潤空間驅使各類企業進軍氣體產業，一些民營“小、快、靈”氣體公司相繼加入氣體市場，搶奪氣體市場。

3.大量外資進入工業氣體產業，掌握了氣體營銷的主動權，民族工業氣體產業一些重要技術環節幾乎被外資公司控制。

4.投資區域不均衡，且各自為政。部分地區投資的氣體公司較為密集，產生內部競爭；部分地區氣體公司較為分散，各管一塊，各自為政，相互協同性不夠。個別地區重復建設，造成設備利用率低，產品綜合利用率低，剩余產品放空嚴重，造成能源浪費。

5.人才隊伍建設和骨干的培養跟不上市場的開拓和發展，制約了氣體產業更好更大的發展。公司氣體產業發展速度快，需要更多的空分設備運行維護專家和經營管理人才，原有的人員儲備滿足不了快速發展的需要，限制了氣體產業的發展。

6.氣體投資項目屬于重資產建設周期較長，長期供氣合同影響合同的履行。氣體項目一般為鋼鐵、煤化工、石化等重大裝備行業提供產品，國家對此類項目審批嚴格，環保節能要求高，氣體公司籌建時，先有合作單位的各項許可審批，再有氣體公司的許可審批，宏觀影響較大。

面對上述越來越嚴峻的形勢，如何整合資源，提高競爭力，拓展氣體、液體市場，是擺在C公司發展道路之上最為迫切需要解決的問題。加大技術創新力度，創新管理模式，實行區域化管理，應運而生。

三、C公司氣體區域化管理的構架

（一）區域化管理的模式

C公司的區域化管理模式：集團化組織形式下，把以公司下屬兩個專業制造廠為中心的臨安生產基地作為設備制造區域，建設以氣體中心為主管職能部門、按地理市場等為依據劃分的多個板塊成為氣體大區域。氣體區域化管理將是C公司區域化管理工作的重點，不斷發展的氣體產業，需要更加合理的規劃好各個氣體區域，使其組織更加完善、功能更加全面、資源配置更加合理、效率更加高效，從而提高其氣體產業的盈利能力和競爭能力。目前，已將氣體子公司根據地域分布和功能劃分為十大功能區域，以每個區域為中心進行集中經營，達到降低成本，提高經營效益。

（二）區域化設置的原則

區域化設置是否合理，影響到實際效果能否實現，所以設置原則必須更加符合市場需求、企業實際和未來發展。

第一，公平性原則，區域設置要考慮各氣體公司、氣體公司股東利益，確保各方利益平衡、公平。

第二，合理性原則，區域要根據地域、市場、氣體公司實際情況設置，平衡區域之間、區域內各氣體公司之間的產能、銷售、利潤水平，使資源配置更加簡潔、合理、高效。

第三，可行性原則，區域要根據實際情況設置，應當具備可操作性，不能停留于紙上或想象中，區域內各公司之間具有相互協同的條件。

第四，前瞻性原則，區域要結合經濟發展情況、氣體市場動向和公司投資策略設置，具有前瞻性，杜絕后期的重復投資和資源浪費。

第五，目標具體化原則，區域化管理是有具體目標的管理，區域要根據具體目標設置，既能鼓勵區域中心的工作積極性，又能對其進行合理化考核。

（三）區域中心的職責與權限

理順公司職能部門、氣體中心、區域中心、各氣體公司的權責關系，保證區域化管理的正常開展，公司明確各自職責與權限。

職責：氣體區域中心作為公司氣體中心延伸，代表氣體中心管理區域內的日常事務，是氣體中心功能的延伸和補充，并與氣體中心各職能的管理進行互動。主要負責區域內資源的共享和調配，具體涉及項目信息收集和前期跟蹤、公共關系維護、人員調配、生產調度、維修管理、備件管理、財務及合同、物流銷售等，主要有以下幾方面：

督促各氣體子公司執行董事會人員編制計劃，對區域內各氣體公司的人力資源狀況負責；對區域內液體銷售和物流體系負責；對區域內氣體項目信息的掌握負責；對區域內各氣體公司經濟運行和財務資金狀況負責；對區域內公共關系、合同管理和綜合事務負責；對區域內所轄氣體公司的設備正常運行監管負責；對區域內年度生產計劃、運行調度、維修管理、備件管理負責。

氣體區域中心總經理根據C公司干部管理程序要求，通過公司任命，作為公司的外派干部，參加氣體中心例會；氣體區域中心不設部門，設銷售總監、財務總監，逐步增設行政總監和技術總監職位，以及相關專家隊伍。

權限：統籌負責區域內液體銷售和物流業務，執行總部的定價政策和營銷策略，制定統一的區域內銷售價格和營銷方案；逐步統籌負責區域內各氣體公司年度生產計劃、運行調度、維修管理、備件管理等；統籌負責區域內各氣體公司財務預決算、財務分析、資金協調及合同管理等工作；統籌負責區域內公共關系（客戶和政府）維護、人力資源、綜合事務等日常工作。

（四）區域化管理的目標

C公司實行的氣體區域化和制造區域化的管理模式，其目標是：面對市場，更加合理配置資源，降低運營成本，杜絕資源浪費，提高競爭力和盈利能力，逐漸形成“統一管理、統一銷售、統一配送”，人員“統一招聘、統一編制、工資統一發放”的模式。區域化管理的目的是為了提升整體管理水平，系統性解決“生產者、銷售者、使用者”三個層面的市場問題，實行轄區銷售責任制，總體協調、布局、管控由區域中心負責的模式組建銷售團隊，利用C公司的品牌合理調配資源，開拓、發展自己的終端客戶。

四、區域化財務管理的重要性與作用

隨著企業市場競爭的不斷加強，企業區域化經營的局面日趨明顯。面臨各方面的困難和挑戰，C公司不僅要提高自身硬實力，同時還要兼顧軟實力的發展，特別是當前氣體產業運營結構下，財務管理的作用和重要性愈加突出，財務管理的區域化至關重要，關系到利潤最大化是否能夠得到實現，轉型升級是否成功，能否實現C公司在更高層次上的進一步發展。

根據公司目前子公司較多、未來氣體發展會更多的情況，選擇“垂直管理”的財務管理模式，即區域內設財務負責人（財務總監）一名，各公司只設主辦會計和出納，財務負責人負責區域中心內財務管理事項，由公司委派，受公司總會計師直接領導，同時在日常工作中當好區域中心負責人的助手。在此框架下，通過“三個統一平臺”的打造，實現財務區域化合理管理。

第一，打造統一平臺，實現區域內子公司之間信息共享、資源共享。通過編制區域內各公司的各種報表，使產能、銷售、價格等信息在區域內共享，合理配置資源，讓每個氣體公司都能及時掌握自己所處的市場動態，通過統一的信息分析，了解未來氣體、液體市場的走向；通過統一的客商信用評級實現統一的信用政策，減少經營風險。

第二，打造統一價格制度，在月初或者某一定期時間，在區域范圍內制訂統一的價格，實行統一的價格策略，避免內部競爭，掌握市場定價主動權，提升整體競爭力。

第三，打造統一結算方式，統一結算有利于財務區域化管理的開展，提高公司整體效率。統一管理區域內公司員工以及其薪酬結算，氣體區域中心根據工作需要，編制統一的人員招聘計劃，根據每個公司的液體產能情況分配到區域內的各氣體公司，在工資統一發放中，通過托收方式進入相應公司的成本：區域建立統一銷售、物流及相應的輔助人員考核機制，每一個月區域進行一次核算，核算后經過區域中心經理確認后發放，發放完成后根據人員勞動關系的歸屬向勞動關系所在氣體公司托收，這樣可以減少公司在運營中因為人員分配、工資結算所帶來的錯誤，從而降低生產成本。

區域化管理模式的實施，標志著C公司集團化經營管理走上成熟穩定，尋求低成本、高效率的經營模式，開拓創新，從實際出發結合自身需求，探索出一條適合企業發展的道路。區域化管理模式，是當今中國乃至世界大型企業集團發展的管理趨勢，產業、物流和人員的集中管理，使得集團總部能更好的根據自身需要進行協調。通過區域化管理，有利于重新搭建子公司架構，精簡機構，提高管理效率。根據簡化、高效、協調等原則，強化區域中心的職能，使公司整體運行機構的管理更科學化、合理化，從而達到提高經營效益的目的。

（作者單位：杭州杭氧股份有限公司）