工程公司EPC總承包項目的戰略成本管理淺析

王善杰

摘要：作為以承擔EPC總承包項目為主要業務的工程公司，對成本管理一定要站在戰略高度來研究和布局，著眼于EPC模式集成化的特點，以全球化的視野，在全球范圍內整合和配置項目所需的資源，充分利用不同國家和地區的資源比較優勢，實現供應價值鏈整合和總成本最優，為業主提供更優質的集成化解決方案。本文將從成本控制到資源管理、EPC總承包項目戰略成本管理的思路、原則以及對設計資源的整合等角度進行淺析。

關鍵詞：工程公司 EPC總承包 戰略成本 管理

EPC總承包是指工程總承包商按照與業主的合同約定，獨自承擔工程設計（Engineering）、采購（Purchasing）、施工（Construction）等項目全過程，并對整個工程質量、安全、管理等負全責，直至工程竣工，最終實現向業主“交鑰匙”的工程承包模式。通過集成化的項目執行和管理，實現了三大要素的整合：第一是技術和工藝，第二是設備和材料，第三是施工。EPC總承包的主流模式是以設計為龍頭，這種以設計為先導的集成模式，不但能夠有效地整合上下游資源，更為重要的是EPC承包商對先進工藝技術的開發，對設備材料國產化的開發能夠協同化，集成化，從而通過工程項目的實施不斷完善工藝方案和成套設備的解決方案，在國際市場中逐漸樹立技術優勢，形成核心競爭力，打破國外對關系到國民經濟命脈的工業領域的技術壟斷。

一、從成本控制到資源管理

在一般財務會計概念上來講，成本是企業在日?；顒又邪l生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的流出。所以根據這個定義，為增加企業利潤，從而增加所有者權益，就要控制成本。這就是成本控制理論的根源所在。但我們從另外一個角度來考慮，成本對應的是收入，因為有成本的支出，才會有收入的獲取，從這個角度來講，我們認為成本是一種資源投入，這種投入是以獲取收益為目的的，包括有形的收益和無形的收益，也可以分為貨幣性收益和非貨幣性收益。在這里我們更傾向于認為成本是一種資源投入而非資源耗費或者是資源付出，因為投入對應的概念更應該是收益，也就意味著成本本身已經蘊含著收益的因子。所以要把成本控制的思想轉變到對投入資源的管理上來，而衡量資源管理水平的標準則是資源投入所創造的效益的高低。

二、EPC總承包項目戰略成本管理的思路

工程公司EPC總承包項目的戰略成本管理能力就是企業為項目實施配置資源的能力。若是企業配置資源的能力不足，作為具體EPC項目的成本管理只能是成本控制，存在著先天不足。我們知道，企業中一個項目組的成本管理能力要依賴于這個項目組所在的企業，要依賴于企業在市場上配置資源的能力，我們也可以稱之為頂層設計，頂層設計決定了成本管理的邊界值和層級區間。作為EPC總承包項目，其成本要素主要包括設計成本、采購成本和施工成本，對項目成本的影響要素主要包括要素價格和要素質量。全球各地的要素價格和質量是不一樣的，比如人工成本，歐美發達國家人工成本相對較高，素質也較高，越南、孟加拉、斯里蘭卡人工成本相對較低，素質也較低，中國、印度可能比較適中；比如設備材料的價格，在各個國家和地區也不同，同時還會受當地采購企業的市場議價能力的影響。所以作為項目組織本身，并不具備全球配置資源的能力，這需要工程公司具備全球化戰略思維，具備在全球配置資源的能力，從而在資源的質量和價格之間進行最優組合。

三、EPC總承包項目戰略成本管理的原則

EPC總承包項目戰略成本管理的原則應該是基于總成本最優原則。也就是說能夠在全球范圍內整合優化設計、供應商和施工分包單位的資源，為業主提供集成化的EPC總承包服務。

四、對設計資源的整合

（一）學習曲線

將公司或者個人的累積產出量與單位產品耗費的勞動時間或者單位產品的成本函數關系描繪成的曲線就是學習曲線。學習曲線表示，隨著累積產出量的增加所體現的學習程度的提高，單位產品在生產中所耗費的勞動時間遞減，生產效率的提高從而帶來成本的遞減。學習曲線要發生作用的前提就是要實現專業化分工，只有專業化分工才能實現技術的積累和生產效率的提高。

作為集團化的工程公司，一定會有多個成員單位或協作伙伴，但是眾多的成員單位和協作伙伴大都是隨著市場區域化而發展起來的，在所在區域市場內開拓市場、承接項目，屬于塊狀經營模式。而作為內部高度專業化管理的集團公司，應該是線條狀的經營管理模式，每家成員企業應該都有自己獨特而鮮明的技術特長和優勢，在集團總部的協調下，在全球范圍內開拓屬于本成員單位技術特長和優勢的市場。在這種戰略方向指引下，根據“學習曲線”的理論，每家成員單位都會在市場上形成獨特的具備競爭力的技術優勢，從而在集團公司統一的管理體系下，發揮航母編隊的集合優勢。

（二）實現專業化分工的措施

1.一體化的設計管理體系

集團化的工程公司要形成與國際接軌的設計管理體系，所有成員單位或協作伙伴都必須要在這個統一的管理體系內來進行作業。沒有統一的設計管理體系，各個企業的技術優勢就不可控，項目的質量、進度不可控，成本當然也難以控制。

2.對成員單位和協作伙伴的專業化定位

根據集團公司對當前和未來市場的判斷，結合各家企業的歷史情況和當前的技術積累和比較優勢，來對各成員單位和協作伙伴進行專業化定位。

3.建立持續不斷推動專業化定位發展的保障機制

建立一體化的設計管理體系和對成員企業的專業化定位相對比較容易做。但是如何來確保成員單位按照專業化定為來持續推動各項工作是一個非?，F實和深具挑戰性的問題。

集團化工程公司的成員單位由于歷史情況、現實情況等各種原因，發展不平衡，很多成員企業是地域化的市場優勢，而不是專業化的優勢，在企業所在地什么項目都做，沒有明顯的專業化優勢。更難以取舍的是，拿到手的合同額和利潤額比較高的項目卻不一定是本成員企業的專業化定為范圍內的項目。這就造成了集團總部和成員企業尤其是成員企業推動專業化定位的矛盾心理，甚至成為推動專業化的阻礙。這種情況得不到解決，就會造成專業化戰略難以落地。

（1）經營一體化

把市場經營業績從各成員企業綜合考核中抽離中來單獨考核，分為專業定位市場考核指標和非專業定位市場指標，對符合專業市場定位的指標設置較高的考核權重，對非專業定位的市場指標設置較低的考核權重。本企業承接的非專業定位的項目交由其他專業定位對應的成員企業來執行。

這樣一方面確保項目不會流失到集團外部，一方面激勵成員企業以更大力度開拓與本企業專業定位相對應的市場。這樣通過經營一體化的管理，使得所有成員企業執行的項目都是與本企業專業定位相對應的項目，從而不斷產生技術積累，逐漸形成技術優勢和執行優勢。

（2）專業化前提下的項目執行一體化

專業化前提下的項目執行一體化指的是集團各專業事業部和對應的專業定位的成員企業一體化。對各專業事業部和對應的專業成員企業建立一體化的考核，對各專業事業部的考核要把對應的專業成員企業的各項指標納入進來，促使各專業事業部主動積極的為提高專業成員企業的技術能力、專業素質和項目執行能力提供最大程度的支持。

另外，我們必須清醒地認識到：作為各專業成員企業，習慣站在本企業的角度上思考問題和處理問題的情況是客觀存在的，也是比較多的，因為處在初級的發展階段，更多的考慮的是盡最大努力拿到盡可能多的項目，至于是否符合本企業的專業化定位，加強內部管理，加強專業人才隊伍建設，技術開發和積累，理順機制、提升項目執行效率這些往往流于形式。我們可以把專業化的戰略稱為“理想”，那么成員企業的這種立足于本企業生存的思維稱為“現實”，在成員企業內，最后的結果往往是“理想”屈從于“現實”，從而影響集團公司整體目標的達成。所以要確保成員企業服務于專業化戰略，就要改變成員企業的生存式思維，把成員企業轉變成“利潤中心”，利潤中心的考核模式會促使企業把工作重點放在爭取高附加值的、高技術含量的項目和加強內部管理、提升項目執行效率、合理使用資源、降低成本上來，而不是把過多的精力放在做大營業額上去。

（3）對協作伙伴的選擇

對于海外項目的承接和執行，國際化工程公司應該更多考慮設計資源的全球化優化組合，去尋找更為熟悉項目所在地標準和規范的協作伙伴來執行，而作為本公司來講，要建立一只專業化、專家化的管理隊伍來確保協作伙伴按照公司全球統一的管理體系來執行項目，以實現項目執行效率、質量和成本的有機統一。

五、對設備材料供應商和施工分包單位的資源整合

在EPC總承包模式下，P、C這兩個環節的工作往往是工程公司負責采購和施工的管理，而具體的設備材料供應和施工安裝工作分別由制造廠商和施工分包單位來執行。所以在這種角度上我們可以把制造廠和施工分包單位統一來為供應商，不過是制造廠供應的是設備材料，施工分包單位供應的是勞務。在這里我們引入“戰略采購成本管理”和“供應價值鏈”的思維。

（一）戰略采購成本管理

主要針對的是整合供應價值鏈，使得總成本最低，在EPC承包商這里主要針對的是供應商和施工分包商，都屬于采購的對象，一個是采購產品，一個是采購服務。我們統一把其稱為戰略采購，戰略采購成本管理與普遍意義上的采購區別是前者注重的是“最低總成本”而后者注重的是“單一最低采購價格”。簡單地說，戰略采購是以大的采購品類的總成本最低為目標來建立供應渠道，一般采購是以獲取具體產品采購價格最低的簡單交易。

從供應價值鏈管理的思想來講，供應商和施工分包單位都可以看做是EPC總包商的供應價值鏈，一個提供的是設備材料，一個提供的是施工安裝勞務。我們知道，在EPC總承包項目中，采購和施工階段的成本占項目總成本比列要達到85%以上，如何管理好這兩部分的成本，對項目總成本的控制至關重要。我們認為，項目本身的成本管理固然重要，但更為重要的是EPC總承包商對供應鏈價值的管理能力，這要求EPC總包商要成為一個全球化的企業。衡量一個企業是否是全球化的，一個核心就是該企業是否能在全球范圍內進行優勢資源配置。如果EPC總承包商能夠具備獲取全球資源的能力，根據全球不同地區的資源優勢進行配置，那么就會極大提高其在工程市場上的競爭能力。具體來講，EPC總承包商能否在全球范圍內找到最具優勢的供應商和施工分包商，則在很大程度上決定了其對EPC總承包項目的成本管理能力。戰略采購成本管理主要是它以大的采購品類的總成本最低為目標來建立供應渠道，通過整合供應價值鏈，使得總成本最低。這種管理模式把傳統模式中EPC總承包商與供應商之間的對立博弈關系改變為合作協同關系，從而在節約總成本的同時，共同創造更大的價值，并進行價值分享。

（二）實施戰略采購成本管理的措施

1.建立供應價值鏈

作為EPC承包商首要的問題是要確立對供應商管理的戰略思維和管理模式，才能培養自己與供應商的合作能力。要想實現在全球配置優勢資源，就需要找到優秀的、能夠且愿意提供長期合作機會的供應商，進而才能實現價值鏈管理。這是前提，那么如何匯集吸引優勢供應商資源呢？

（1）建立集中采購平臺。集中采購的優勢主要在于實現規模化采購的效益，為供應商帶來更多采購量的同時，從而獲得對供應商更多的議價能力。EPC承包商在實施分散采購時或者單個項目進行采購時，每個項目特點不同、進度要求不同、質量要求不同，同時要要根據本項目資金、預算的安排來實施，往往是每次采購量不大，無法獲得供應商批量采購的優惠。集中采購不然，通過集中采購平臺，把各項目對同類產品的需求匯集起來，發揮批量采購的優勢，獲得供應商給予的更多優惠，降低整體采購成本，同時集中采購也減少了訂貨次數，節約物流運輸開支。更為關鍵的一點就是，通過集中采購平臺，將會對各種產品統一訂貨渠道，形成固定的合作關系，在這個過程中，供應商優勝劣汰，就形成了優質的供應商與承包商的戰略合作關系，也就形成了EPC承包商的價值鏈。

（2）與施工分包商合作關系的建立。作為EPC承包商同樣要在執行EPC總承包項目的過程中，不斷建立自己的施工分包商長名單，并在每個項目執行完畢后，進行后評價，不斷優化篩選，最終確定自己的施工分包單位短名單，與其建立戰略合作關系，形成利益共同體。共同為承接總承包項目分享優勢資源，發揮協同效應，從而降低EPC總承包項目的總成本，形成市場競爭優勢。

2.EPC供應商的開發

供應商開發的內容與步驟為：采購物資分類→對相應物資市場的競爭狀況分析→潛在供應商的評估→詢價和報價→確定潛在合作伙伴→對潛在合作伙伴進行綜合評價→確定合作伙伴，建立合作伙伴關系。

供應商開發中，一般需遵循四項基本原則：質量、成本、交付、服務，簡要稱為“Q.C.D.S”原則。

在這四項基本原則中，質量是首要因素，首先要考察供應商是否已建立一套行之有效的質量管理體系并取得了認證證書，然后再考察產品的認證情況，其次要考察其生產技術能力即其主要生產設備、工藝流程和設計、技術研發能力。然后是考察其產品的生產成本和銷售價格，對EPC總承包商的項目所需的產品進行成本分析，進行建立在雙贏基礎上的價格談判來實現成本節約。在交付方面，要考察供應商的生產能力、交貨周期、增減訂貨的響應能力、主要技術和生產人員狀況。最后要考察供應商的售前、售后服務的紀錄，這一定也非常重要。

3.實施合作型關系的供應商管理

作為合作型供應商管理，供求雙方確立的是一種長期的、戰略的合作共贏關系，根據學習曲線理論，每個供應商都有其對應的學習曲線，在供貨一段時間后，其成本會持續下降。EPC總承包商應與建立合作關系的供應商一起研究，提出改進方案，以最大限度節約成本。

好的供應商都是所在領域的專家，多聽取供應商的建議往往會有意外的收獲。曾有供應商主動推薦替代的產品解決方案，如用其成套設備解決方案比單純采購設備的方式，節約了EPC總承包項目總成本的15%，實現了EPC承包商和供應商的雙贏。這是單純依靠談判所無法達到的降價幅度。通過策略聯盟，參與設計，供應商可以有效幫助EPC承包商降低成本。

（作者單位：上海寰球工程有限公司）