探究中石油集團(tuán)司庫(kù)革新之路

林建勇 張夏瑋

摘要：近些年，伴隨國(guó)際產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型機(jī)遇以及國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級(jí)需求，大型企業(yè)集團(tuán)的國(guó)際化步伐日益加快，然而由此帶來(lái)的改革深層次矛盾日益凸顯，資金管理的難題始終困擾著企業(yè)。本文從理念創(chuàng)新、組織架構(gòu)、制度設(shè)計(jì)、系統(tǒng)集成及風(fēng)險(xiǎn)管控五個(gè)方面深入探究了中石油集團(tuán)在原資金集中管理的基礎(chǔ)之上，成功建立起大司庫(kù)體系的改革創(chuàng)新之路。

關(guān)鍵詞：中石油 司庫(kù) 革新

近二十幾年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的不斷加劇，眾多世界級(jí)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并獲得了極大的發(fā)展。這些跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)日益壯大，成為全球經(jīng)濟(jì)的重要支撐。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷，經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，組織架構(gòu)的變革，對(duì)這些國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)的全球資金控制、運(yùn)營(yíng)，以及風(fēng)險(xiǎn)防范的要求越來(lái)越高，資金管理的內(nèi)涵從單純的現(xiàn)金管理向更支持企業(yè)發(fā)展的司庫(kù)管理演變。人們所熟知的GE（通用電氣公司）、BP（英國(guó)石油公司）、SHELL（美國(guó)殼牌石油公司）、DELL（戴爾集團(tuán)）等國(guó)際企業(yè)集團(tuán)都相繼建立自己的司庫(kù)體系，有效提升了資金管理效率，避免資金損失風(fēng)險(xiǎn)。近幾年，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)調(diào)整，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)也紛紛走出國(guó)門(mén)加入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的行列，而資金作為企業(yè)生存發(fā)展的基石，其管理水平的提升因直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施而被日益重視，在這方面中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“中石油集團(tuán)”）無(wú)疑走在了前列。

中石油集團(tuán)從2000年開(kāi)始大力推行資金的集中管理，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，已經(jīng)建立起“一個(gè)全面，三個(gè)集中”的財(cái)務(wù)管理體制，并取得了規(guī)范資金收支、提高資金使用效率、降低融資成本、拓寬融資渠道的效果。但隨著資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和國(guó)際業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，以及國(guó)內(nèi)外金融市場(chǎng)的不斷變化，企業(yè)對(duì)資本結(jié)構(gòu)、總體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金流動(dòng)性管理、融資管理、匯率利率風(fēng)險(xiǎn)管理等提出了更高的要求，原有的資金管理模式已無(wú)法適應(yīng)這些要求，只能另辟蹊徑。因此，中石油集團(tuán)轉(zhuǎn)變管理理念，將財(cái)務(wù)管理由傳統(tǒng)的被動(dòng)管理向主動(dòng)管理、戰(zhàn)略管理、超前管理轉(zhuǎn)變，成立專門(mén)項(xiàng)目組，歷時(shí)3年，成功建立起適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的司庫(kù)管理體系。

一、理念創(chuàng)新

一個(gè)新體系的構(gòu)建，如果失去了創(chuàng)新意識(shí)，就成了無(wú)根之水、無(wú)本之木而無(wú)法進(jìn)行下去。中石油集團(tuán)司庫(kù)項(xiàng)目組首先著力于觀念的更新，從司庫(kù)理論研究入手，提升資金管理理念。

據(jù)史料考證，“司庫(kù)”一詞正式出現(xiàn)大約在唐朝時(shí)期，是負(fù)責(zé)掌兵器鹵簿的官名，后來(lái)，演變?yōu)樨?fù)責(zé)保管國(guó)家錢(qián)財(cái)?shù)墓賳T。現(xiàn)如今，“司庫(kù)”多指存放和支付匯集資金的地方，如金庫(kù)和國(guó)庫(kù)。而中石油集團(tuán)的“司庫(kù)管理”是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)其所擁有或控制的金融資源統(tǒng)籌管理的行為，其中：“金融資源”是指貨幣資金、有價(jià)證券、信貸資產(chǎn)、應(yīng)收款項(xiàng)等金融資產(chǎn)和長(zhǎng)短期借款、應(yīng)付債券、應(yīng)付款項(xiàng)、吸收存款、擔(dān)保等金融負(fù)債，以及信用評(píng)級(jí)、銀行關(guān)系、客戶關(guān)系等影響融資成本和金融市場(chǎng)投資收益的資源。

對(duì)中石油集團(tuán)而言，司庫(kù)體系建設(shè)不僅是對(duì)資金集中管理的全面總結(jié)提升，而且是通過(guò)對(duì)資金流和信息流的整合提升集團(tuán)管控能力的重要途徑。在此認(rèn)識(shí)之上，更是創(chuàng)造性的提出了建設(shè)“大司庫(kù)”理念，就是按照“服務(wù)主業(yè)、安全至上、效率優(yōu)先”的原則，通過(guò)結(jié)算集中、現(xiàn)金池統(tǒng)一、多渠道融資、多元化投資、司庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)全面管理、信息系統(tǒng)集成等手段，統(tǒng)籌管理金融資源，統(tǒng)一管理金融業(yè)務(wù)，有效控制金融風(fēng)險(xiǎn)，保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要。

二、組織架構(gòu)

合理的組織架構(gòu)有利于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，產(chǎn)生“1+1>2”的放大效應(yīng)。GE、BP等國(guó)際企業(yè)集團(tuán)的司庫(kù)體系，一般采用單設(shè)司庫(kù)管理部門(mén)，實(shí)行垂直管理模式，下屬公司和其司庫(kù)是平級(jí)關(guān)系，可以形成相互制約，有利于保障資金安全。而中石油集團(tuán)組織層級(jí)多達(dá)七級(jí)，要把資金部門(mén)從財(cái)務(wù)部門(mén)獨(dú)立出來(lái)，完全歸集團(tuán)管理，涉及整個(gè)體制的變化，會(huì)引起其他方面的問(wèn)題。因此，綜合考慮各種因素，中石油集團(tuán)決定采用以財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)的統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)的方式，充分發(fā)揮其“內(nèi)部銀行”的職能，擔(dān)當(dāng)其所有子企業(yè)對(duì)外收支的通道，通過(guò)將企業(yè)原有的收支兩條線銀行賬戶與財(cái)務(wù)公司賬戶直聯(lián)，將企業(yè)收支全部納入集團(tuán)統(tǒng)一資金池管理，從而實(shí)現(xiàn)從日終歸集到實(shí)時(shí)歸集、從依托銀行逐級(jí)歸集到由財(cái)務(wù)公司內(nèi)部逐級(jí)歸集的轉(zhuǎn)變。

三、制度設(shè)計(jì)

構(gòu)建良好的體系，制度保障是關(guān)鍵。所謂制度設(shè)計(jì)，就是設(shè)計(jì)與司庫(kù)體系配套的管理制度與實(shí)施細(xì)則，營(yíng)造全面、統(tǒng)一的司庫(kù)管理制度環(huán)境。在此制度下，集團(tuán)各部門(mén)與分公司、子公司都能按照統(tǒng)一的制度體系對(duì)資金等金融資產(chǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)、預(yù)算、反映、控制、審批與分析，并通過(guò)激勵(lì)、考核機(jī)制確保集團(tuán)金融資產(chǎn)保值增值。大司庫(kù)體系的建立更加注重頂層設(shè)計(jì)，就是建立以《司庫(kù)管理辦法》為統(tǒng)領(lǐng)的司庫(kù)制度體系，下設(shè)五大類，包括《結(jié)算管理辦法》、《融資管理辦法》、《操作風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》、《客戶管理辦法》等19個(gè)具體管理辦法，改變了以往多個(gè)具體資金管理辦法并行、層次不清、沒(méi)有總體管理辦法的被動(dòng)局面。

四、系統(tǒng)集成

要想快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)金融信息共享，整合現(xiàn)有資源不失為一種務(wù)實(shí)的選擇。中石油集團(tuán)將大司庫(kù)信息系統(tǒng)與ERP、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、投資計(jì)劃系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)以及網(wǎng)上報(bào)銷等系統(tǒng)集成對(duì)接，實(shí)現(xiàn)信息共享；同時(shí)，大司庫(kù)系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)、各模塊無(wú)縫銜接，通過(guò)流程優(yōu)化，形成有機(jī)、統(tǒng)一的整體，直接服務(wù)于集團(tuán)大司庫(kù)管理。通過(guò)構(gòu)建合理的司庫(kù)管理體系，消除企業(yè)金融資源的內(nèi)部壁壘，促進(jìn)金融信息順暢交流，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)金融資源的合理配置和價(jià)值增值。

五、風(fēng)險(xiǎn)管控

在大司庫(kù)體系下，司庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)被科學(xué)地分類為流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)等，通過(guò)體系化的管理模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的全程化、透視化和自動(dòng)化監(jiān)控。全程化即強(qiáng)化收入源頭控制，完善支出過(guò)程管控，通過(guò)賬戶管理、客戶管理、合同管理、監(jiān)控管理、計(jì)劃控制、資金歸集等方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)事前、事中、事后的全過(guò)程監(jiān)控；透視化即采取敏感性支付自動(dòng)上報(bào)的措施進(jìn)行全程監(jiān)控，重點(diǎn)篩選，實(shí)現(xiàn)對(duì)所屬各層級(jí)資金動(dòng)向的穿透式監(jiān)控；自動(dòng)化即對(duì)敏感性支出系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警，主要通過(guò)設(shè)置系統(tǒng)關(guān)鍵詞、規(guī)范資金往來(lái)頻率等方法對(duì)敏感性支付實(shí)行自動(dòng)預(yù)警，系統(tǒng)后臺(tái)自動(dòng)檢索、自動(dòng)上報(bào)、上級(jí)再行確認(rèn)。

通過(guò)以上幾個(gè)方面，中石油集團(tuán)在原資金集中管理的基礎(chǔ)上，建立起了適應(yīng)自身發(fā)展需要的大司庫(kù)體系，實(shí)現(xiàn)了金融資源統(tǒng)籌管理和金融風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一管控，為打造“綜合性國(guó)際能源公司”提供了重要保障。

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（作者單位：林建勇，新疆寰球工程公司；張夏瑋，西部鉆探工程有限公司）