ABC管理項目在重組企業的研究和應用

錢麗勇

摘要：當前，企業迎來重組整合的高潮，為規范企業管理，摸索創新大企業管理經驗和模式，為企業進一步發展壯大奠定管理基礎，我個人認為，做好ABC管理項目的研究和應用很有必要。

關鍵詞：企業重組 ABC管理 人力資源政策 內部管理手冊

曾經有專家做過統計，企業兼并中只有不到30%的成功案例。如何對整合后的企業進行規范管理、避免風險，提高企業的盈利能力？如何摸索創新大企業的運作經驗和管理模式，為進一步的擴張發展積累經驗和奠定管理基礎？整合后的企業面臨許多問題，企業管理者必須有所為，有所不為。做好ABC管理項目（ABC管理項目是指在企業管理中對有關會計（ACCOUNTING）、預算（BUDGET）、控制（CONGTROL）事項進行明確和規范）的研究和應用，將會在規范企業管理、提高企業盈利能力、促進企業發展方面發揮重要的作用。

一、統一、集中、有效的會計管理（ACCOUNTING）

（一）會計管理在企業管理中的重要意義

“會計實質上是一個信息系統”，會計提供的信息幾乎涵蓋了企業的方方面面，像資金信息、債權債務信息、資產信心、成本損益信息，幾乎所有的關乎企業生死的信息要企業會計信息系統來提供。作為企業的決策者，只有持續不斷地關注會計信息，才能及時作出正確的判斷。所以說，會計信息系統的控制是企業內部控制的核心部分，幾乎決定著內部控制實施的成敗。為保證會計信息的質量，加強會計管理成為ABC管理項目發揮作用的關鍵。

整合后的企業面臨的最大問題是“變動”，包括企業所有制、管理模式、人員崗位、業務流程以及員工心態等方方面面的變動。這些“變動”都要不可避免地影響到企業的會計管理，使我們的工作環境、核算基礎、質量要求等都發生了變動。在這些復雜的變動中取得高質量的會計信息成為我們會計部門面臨的最大挑戰。

（二）企業整合后的會計管理

企業整合后，亟待解決的問題會很多。我們在會計管理上必須“有所為”，努力做到統一、集中、有效。

首先，我們必須保證內部會計政策的統一。統一的會計政策才有可能使會計信具有可比性進而使合并報表具有合理性。由于所有制、監管要求、以及管理水平的差異，使得我們企業內部會計政策具有很大的不同。因此，企業整合后，在會計管理中第一步就要統一我們的會計政策，也是對我們會計工作的基本要求。

其次，會計管理必須實現必要的集中，包括資金集中、稅負集中、人員的集中等等。會計集中管理對提高會計管理水平，提高資金使用效率，防范和控制企業風險至關重要。當然，會計集中管理不是集中辦公，我們更應該考慮企業實際情況，利用當前先進的網絡技術，整合我們的會計業務處理平臺和網上銀行平臺，實行會計委派輪換制度等，實現會計管理的真正集中管理和“網上集中辦公”，為提高會計管理水平提供組織保障。

最后，我們應該更加重視會計管理的有效性。其實，統一的會計政策和會計集中管理的目的都是為了會計管理的有效性。但是僅僅如此，還不能夠發揮會計管理或者說會計職能的充分發揮。有效的會計管理要求我們建立會計部門和其他部門的業務聯動制度。所有部門應該按照會計部門的統一要求和安排，結合自己部門業務的實際特點，建立完善的業務臺帳，實現和會計部門的有機銜接。同時，切實加強會計的控制職能，實現內部會計信息的有效傳遞。

二、權威、全面、合理的預算管理（BUDGET）

（一）實行預算管理的必要性

企業整合帶來的最直接的結果就是在人事上的變動，尤其是主要管理人員的變動。職工心態尤其是被重組企業的高級管理人員和中層干部會發生一些變化，或多或少的都有一些失落的感覺。最大限度的保護和提高這個特殊群體的工作積極性，無論是對順利完成企業的整合還是整合以后實現企業的有效運行都至關重要。

預算是用一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。

企業預算不僅是出資人和經理層之間的游戲規則，更重要的是在企業內部明確了各單位以及各部門之間的權利和責任，預算管理實際上就是各級員工對上級的一種承諾，這種承諾和員工自身利益掛鉤，成為激勵和約束各級員工的有力工具。在整合后的企業實行預算管理，能夠有效地避免人事變動帶來的負面沖擊。

（二）預算的權威性、全面性、合理性

預算使各責任單位的權力得以用表格化的形式體現，這種分權以不失去控制為最低限度。預算是權力控制者采用的合理方式，否定預算也即是否定經營者自身，經營者的權威也就無從談起。預算一旦經企業權力機構通過，就成為企業各級員工奮斗的目標，除極少數因素以外，預算一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。

預算管理是一種整合性管理系統，具有全面控制的能力，預算應該覆蓋企業所有業務單位和部門，部門指標應該再分解，以企業全員參與為保障，形成“人人頭上有指標、人人頭上有壓力”的局面。

預算管理要同企業經營者和職工的經濟利益相結合，注意預算管理的合理性。避免企業單純追求利潤第一，忽視職工的合理的利益訴求。全面預算管理是一項全員參與、全面復蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。可實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，并做到清算結果獎懲堅決到位。

（三）當前，做好預算管理的幾項工作

做好預算管理，在重組企業要十分注意與企業成本管理的結合，做好收入預測的同時，要做好成本預測及成本預算工作，保證預算管理的科學性和可行性。

1.借鑒事業單位部門預算經驗，首先編制“企業部門預算”，加強對企業固定成本的預測和控制，把成本控制的責任落實到各個部門，如職工基本工資、辦公費用、差旅費用、會議費用、業務經費等等，根據經濟發展和企業情況，定標準、定程序，并逐年進行調整，并且注意執行過程中的剛性，防止大量非生產性費用的支出。

2.其次，和企業市場、技術、生產、供應、勞資、工會等部門一起做好生產即“項目預算”。對單個合同或者是單個生產計劃，建立成本控制聯動制度，加強對企業變動成本的控制。對影響項目成本的關鍵部分和環節進行任務和責任的專業分解，增強項目盈利能力，從而保證企業的整體盈利能力。例如，對影響產品成本的原材料，既要控制原材料的采購成本，還要控制原材料的使用數量和管理質量，避免采購和生產部門之間互相推卸責任；在充分考慮職工利益的同時，還要考慮企業的實際負擔能力，把人工費用合理的控制在項目成本一定比例之內。

3.做好以資金收支平衡為重點的“財務預算”，防止資金鏈的斷裂，充分防范和控制資金風險，加強對貨幣資金、應收賬款、存貨等影響資金周轉重大事項的預測和控制，合理確定企業的資產結構。

三、獨立、客觀、完善的控制體系（CONGTROL）

企業管理的核心其實就是合理的授權和充分的監督，就是對各種風險的控制。整合后的企業在帶來發展機遇的同時，也帶來很多不確定的或者說是不穩定的因素。如何避免負面因素的影響，我們必須高度重視企業內部控制體系建設。逐步建立和完善控制體系，對于實現企業的長遠發展具有重要的意義。

內部控制是為實現經營管理目標、組織內部經營活動而建立的各職能部門之間對業務活動進行組織、制約、考核和調節的方法、程序和措施。從企業管理的一般程序上分析，控制體系至少應該包括三個層面的建設。

1.決策體系建設，包括董事會決策體系、高管層決策體系、企業黨委決策體系。整合后的企業董事會一般代表了更多更復雜的股權結構和利益訴求，在重大事項中取得一致并在管理層貫徹執行的難度會增加。董事會的決策應該充分考慮中小股東的利益，高管層的決策應該更有效率，避免隨著企業規模的擴大帶來的官僚習氣和決策的冗長。另外，我們應該重視黨委的作用，堅持黨的領導核心作用是我們的一項政治優勢，企業黨建工作緊緊圍繞企業管理工作大有可為。就像三重一大，預防和懲治腐敗體系建設等等工作，都為企業預防風險建立了牢固防線。

2.執行體系建設，包括部門職責劃分、班組建設。日常體系建設中我們在切實發揮企業廣大中層干部的積極性的同時，應該科學合理的劃分部門職責，本著精干、高效的原則，避免管理機構的膨脹。充實生產一線，重視企業班組建設，避免管理斷檔。當然，機構和人員的精干，并不代表權力的壟斷，除重視部門之間的相互制約和牽制外，更加重視部門內部業務流程之間的相互監督和制約。著名的美國高盛公司有一條管理原則，就是在公司所有的部門都實行“兩長制”，一個部門有兩個人共同負責，有效的避免了風險。我們應該借鑒這一原則和經驗，大力推行“兩長制”。

3.監督評價體系建設，一個獨立客觀公正的監督評價體系，對于正確評估企業運行中出現的各種問題，提出合理化的管理建議很有必要。在控制體系建設中，保持關鍵部門和關鍵管理人員精神上和實質上的獨立性是基本原則，在企業內部應該形成有效的互相牽制互相制約的體制和機制，避免重大風險的發生。包括決策層和執行層的獨立，檢查、評價部門和執行部門的獨立等等，并向不同的管理人員報告工作；在存在管理人員職責交叉的情況下，要為負責控制的人員提供可以直接向最高管理層報告的渠道。

四、會計、預算、控制之間的聯系

會計、預算、控制三者之間既有聯系又有區別，會計在其中發揮著基礎性作用，預算可以說是在會計管理強化之后，出資人向經理層的一種妥協和讓步，目的是為了最大限度的調動各級員工的積極性，同時對各級員工的一個有力約束。會計、預算等控制體系的建設發揮作用的關鍵都在于一點，那就是企業的人力資源政策。企業之間的競爭就是人才的競爭，所有的管理制度都是為了激勵和約束企業的“人力”這一特殊資源。一個企業的人力資源政策或者是說人事政策，反映了一個企業的價值去向，決定了是否能夠實現“人盡其才”這一企業管理的理想境界。在一個不充分的市場經濟環境中，公司最高決策者的價值去向又影響了一個公司的價值去向。一個公司的管理風格和特點，一定程度上反映了公司最高領導者的特點或個性。

所以說，控制體系建設是一個逐步推進和完善的“人事體系”，就是企業不斷地發現各種苗頭和問題，及時總結經驗，及時完善各種制度、制定各種措施的過程。一個成熟的企業，應該有健全的內部控制體系，這個體系的書面載體就是企業的內部管理手冊。完整的、符合企業實際情況的內部管理手冊，對于規范員工的行為、明確各項業務流程和提高員工的積極性，意義重大不言而喻。

一個企業，尤其是整合后的企業，隨著規模的擴大、人事上的變動，企業面臨各種風險。為有效的防范風險，積累管理經驗，探索高效的管理模式，我們必須有所為，有所不為。在會計管理中我們必須大力加強，提高管控能力，高度重視預算的激勵和約束作用，有條不紊的推進我們的各項工作，逐步總結經驗，完善我們的各項管理制度，健全內控體系，實現企業的長遠發展。

（作者單位：中國煤炭地質總局地球物理勘探研究院）