基于“MBO”的現代配電網規劃精益化管理體系研究

黃偉瓊 魏樹榮 方曉潔

摘 要：在“大規劃”管理體系下，要強化配網規劃執行力，實現從規劃執行一體化精益化管理，規劃準確率、計劃執行率、目標完成率、投入產出率4個指標日顯重要，這就對配網規劃質量、前期深度、計劃管控和項目執行4個方面提出更高的要求。“MBO”（目標管理management by objectives 縮寫為MBO）現代配電網規劃典型工作模式的重點是通過建立區域配電網規劃到計劃到執行閉環管控的長效機制，解決規劃的深度、規劃與前期、前期與計劃、計劃與執行以及診斷評估的銜接與閉環問題，形成“規劃引領、計劃剛性、投資精益”的管理模式，并實現現代配電網規劃典型工作管理水平的不斷提升。

關鍵詞：現代配電網規劃 精益化管理體系 MBO

中圖分類號：TM715 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）08（c）-0044-02

以規范業務工作“三流程”（規劃編制、前期工作、計劃編制）、構建項目數據“三個庫”（規劃數據庫、規劃項目庫、投資項目儲備庫）、強化體系“四建設”（即規劃的組織體系、責任體系、數據體系、標準體系）、強化過程管控“五環節”（規劃項目評審、可研設計評審、計劃審批下達、項目過程管控、目標成效評估）為重點，構建基于“MBO”的現代配電網規劃典型工作模式，突出規劃“龍頭”和計劃“剛性”的作用，實現管理清晰、流程順暢、管控有力的管理體系。

1 管理目標及指標體系

1.1 管理目標

提升配網規劃執行力，實現項目從規劃→前期→可研→儲備→計劃→執行→診斷評估等各環節的無縫對接，實現現代配電網規劃全流程精益化管理。

1.2 指標體系

主要包括規劃和執行兩個階段，其中規劃階段的主要指標包括規劃準確率和計劃準確率，執行階段的主要指標包括目標完成率和投入產出率。

2 主要流程

2.1 規劃啟動

主要管控措施規章制度，目的是強化和完善規劃執行全過程的考核和責任體系建設。

（1）建立規章制度，明晰管理流程。為規范和加強配電網規劃執行管理，明確局屬各有關部門、各供電公司的任務、責任、權限、程序和工作要求，制定精益化管理辦法，提高配電網規劃執行管理工作的科學性、規范性和合理性，強化和完善規劃執行全過程的考核和責任體系建設。

（2）組建專家團隊，強化規劃執行全過程管控。構建市縣二級一體化配電網規劃專業團隊，下設領導小組及4個專業工作組，即一體化信息平臺組、配網規劃內審組、前期評審組、項目效益評估組。專業團隊由相關分管領導及配電網規劃、計劃、執行、運行維護全過程領域的權威專業技術人員組成。

2.2 規劃編制

主要管控措施為通過規劃質量對標，強化規劃質量與深度的管控力度。以規劃管理指標對標為核心，制定配電網規劃質量對標評價體系，開展規劃報告、圖冊、項目、目標4個方面的全過程管理對標，通過組織配電網規劃專業團隊對各縣公司配電規劃及相關指標進行點評、評分、排名，最終實現以對標提升規劃管理水平、以評價結果提升規劃深度的管理要求。

2.3 項目前期

充分依托GPMS配電協同設計平臺項目管理系統，實現項目的管理標準化、流程化管理，同時強化“規劃指導項目、項目落實規劃”，并實現“規劃引領、計劃剛性、投資精益”的管理模式，并為科學編制公司年度配網投資計劃提供依據。主要管控措施為規劃準確率、概算調整率。

（1）下達前期計劃。為做深、做細配電網項目前期工作，滿足立項儲備深度要求，根據審查后的配網滾動規劃項目庫，組織專家團隊對近兩年的配網規劃項目的必要性及規劃方案進行優化審核，并提前下達近兩年10 kV及以下配網前期項目計劃，確保未納入前期工作計劃的項目，不得開展前期工作。

（2）可研初設招標。由項目管理部門委托物流分中心提前開展可研初設一體化招標，并會同相關部門組織開展商務、技術評分，確立項目前期設計協作團隊，最后再由中標設計單位開展項目相關的可研、初步設計、概算編制工作。

（3）可研設計評審。根據省公司項目管理辦法要求，組織公司配網專業網團隊，分技術和技經兩組開展配網限下項目立項相關的可形性、初設方案、全壽命周期管理LCC、圖紙及概算書的可研