怎樣的人才好使

安靜

最近，有朋友在微信朋友圈里提出一個問題：公司有位員工，能力強、人脈廣、能為公司創造很多利潤，但對收入較計較，要求自身價值與價格對等，曾數次要求加薪，這樣的人可以重用嗎？

有一個朋友給出的評論是，對這種人最好不予重用，因為要求自身價值與價格絕對對等的人，其精神狀態不會很好，大部分注意力用在計算自己的付出和收獲是否對等上，其工作自然也就缺乏積極性、主動性和創造性，屬于不可持續性人才，以長遠的眼光看，不會是一位好員工。

筆者贊同以上觀點，聯系到成功企業后面的成功人士，這或許是一個很好的例證，讀者也可以從中得出自己的答案。

《萬科邏輯》一書主要介紹了萬科的兩大功臣——王石和郁亮，而郁亮的經歷正好可以給出上述問題的最佳答案。

查閱郁亮的履歷可以發現，1988—1993年，郁亮在深圳外貿集團工作，當時該集團也算是一家發展穩定的外貿企業，且郁亮當時已經是該集團的管理層人員。但他還是毅然決定從深圳外貿集團辭職，進入萬科。萬科為什么會任用這樣一個只有外貿經驗，在房地產行業沒有任何歷煉的人呢？郁亮給出的回答是，雖然他在深圳外貿集團已經身居高位，而且也拿著高薪，但是他看重的不是有多少薪水，更看重的是企業的發展前景。他認為，走出國企可以有一片更廣闊的發展前景，盡管前期在萬科的收入無法與在深圳外貿集團的收入相比。

事實證明，郁亮放棄高薪是值得的，而萬科當時大膽聘用一位取價值舍價格的人才也是正確的。郁亮在深圳市萬科財務顧問有限公司頭一年就升任為總經理，之后扶搖直上，自2001年開始擔任萬科總經理。

郁亮有一段很“大逆不道”的話——“只要符合萬科的利益，你可以不聽我和王石的話”。上一代人喜歡講權威，現在企業員工都是“80后”，你還講權威？講權威的時代已經過去，重要的是培養方向感，讓大家往一個方向走。

郁亮的這一觀點與王石不謀而合，王石執行的是民主與權威并施的管理方法。民主體現在，萬科的管理方法更多的不是自上而下的頂層設計，而是自下而上，下面提建議，上面做決定;權威體現在，一旦做出決定，只要沒有重大的錯誤，一般不允許有任何意見，必須堅決執行下去。王石表示，民主保證了決策時的智慧，而權威則保障了執行的能力。

王石也有一句很經典的語錄，似乎是呼應了郁亮的話語——“我最高興的時候就是開始我堅持某個意見，但是由于下面人的反對而不得不改變，最后證明他們是對的。如果下面人都只會聽我的意見，然后執行，那我不在怎么辦呢？”

王石說“我總有一天要退休，如果我一走萬科就不行，那就說明很失敗，如果我走了萬科還能發展，那就很成功”。秉著這個理念，王石培養出了一支以郁亮為代表的團隊。

萬科對管理者的提拔規則非常明確，那就是必須從一線提拔，不用自己的親戚、重視制度、管理公開透明等。當然，在萬科，也有“三顧茅廬”的故事。被“三顧茅廬”的主角叫彭佳，此人逆向思維能力很強，每次萬科做一項決策，多數人同意，唯有他唱反調，指出問題一二三;多數人反對，他又會從贊同的角度做分析，指出其合理性。關鍵的是，在萬科，像這樣敢于提出反對意見的人不會被排斥，而是受歡迎、被尊重和被重用。由于個人原因，彭佳三次離職，但是萬科三次把他請了回來。

萬科，在房地產業黃金十年時間里，規模從不足百億上升到2000億元，增加足足20倍。在這發展過程中，萬科在不同階段遇到了不同的挑戰，當資產到達100億元時，萬科遭遇發展瓶頸;當資產達到500億元時，又遇到“史上最大危機”;當資產超過1000億元之后，更是面臨諸多挑戰，因為規模龐大，不允許有絲毫閃失。此外，創業30年，萬科始終保持著每年25%的高增長，這在世界商業史上也屬罕見。

萬科是怎樣做到這一切的？萬科成功發展背后，與其說是一個關于時代、機遇、選擇與變革的故事，不如說是萬科在選擇人才上的睿智，及其管理人員在面臨抉擇和挑戰時不斷成長的過程。endprint