新常態下施工企業財務精細化管理探討

廣東省長大公路工程有限公司 王娟

新常態下，市場競爭已經從主要依靠數量擴張和價格競爭逐步轉向以質量型、差異化為主的競爭，如何提高企業價值創造能力、資源利用效率和管理效能，已經成為各企業必須面對的挑戰。對施工企業來講，鞏固前期經營成果，加強企業精細化管理，才能以不變應萬變。精細化管理需要企業各部門變常規的溝通合作為提升式的互動，互相利用工作成果，作為財務來說，精細化管理可以從以下幾個方面入手：

一、做好財務基礎工作，提高數據的真實可靠性，為業務部門管理提供數據支持

(一)基礎設置為內部管理服務

新常態下，各部門要提升管理，就必須利用好財務數據，用數據的對比才能說明管理的成效，就必須加強和財務部門的溝通，利用財務工具為管理提供需要的數據形式，讓賬務的基礎設置為內部管理服務。目前，財務的核算還是為了對外報送，財務數據對各部門來說是很神秘的，高深莫測的，精細化管理就需要賬務為管理服務，大家都要轉變觀念，提高管理和服務意識。業務部門要積極溝通，避免部門間重復勞動，互相利用勞動成果。

財務告別了手工時代，從電算化開始解放財務人員到進入信息化時代，賬務設置及處理的功能已經很強大，在新常態下，財務管理的貨幣記錄功能將不斷被弱化。財務在掌握公司運行狀況、生產及資本成本、外界經濟形勢方面具有其它部門不具備的優勢。為了更好的發揮財務管理的職能，其方向應該積極向經營指導的方向轉變。我們進行的管理費用按部門核算就是一個很好的實踐案例，業務部門的費用一目了然，便于預算管理。

(二)統一賬務處理，確保財務數據真實可靠

1、使用財務集中管理信息化系統

施工企業線條長，有施工項目部、分公司、總公司、集團公司，使用了財務集中管理信息化系統，所有管轄的賬套數據都能查詢，還能實現對一對多的查詢，數據查詢功能很強大，需要充分使用，發揮其功能。

2、內部列賬、調賬小技巧，避免借貸方虛增

施工企業項目部和分公司之間有很多內部往來的東西，舉例如下：

(1)如資金流分析方面，是經?；靵y的地方。如甲項目部代收乙項目部工程款，甲收取時資金流分析做“銷售商品收入”，甲匯還給乙時，乙覺得是自己的工程款，也做“銷售商品收入”，這樣整個公司匯總下來就虛增了“銷售商品收入”，所以對同一項業務，整個公司對外的現金流就只有一次，大家不能重復使用。

(2)2015 年某項目前期籌備費用在公司本部核算，發生辦公費5 萬元，后來該項目賬套建好后，成本列過去，公司本部列走時借記內部往來，貸記工程施工/辦公費；項目部列入時做借記工程施工/辦公費，貸記內部往來。乍一看，賬務處理完全沒問題，但作為線條長的施工企業，本部在查詢整個公司辦公費的發生時，借方累計就會重復，虛增（因為不能減貸方數據，貸方數據有工程施工和工程結算對沖的情況）。所以，在本部列賬時，應該用紅字，借記內部往來（正數），借記工程施工/辦公費（負數），這樣雙方的數據的累計發生都是自己的數據。

(3)2015年列2014年的費用情況又有不同，因為報表的取數規則設置的是本年發生取科目借方（或貸方）本年累計，開工累計取的是借方（或貸方）余額，為了不虛增數據，我們可采取做法是列走方借記內部往來，貸記工程施工/辦公費。

可能有人會說這樣違反“有借必有貸”的原則，我覺得這不違反，借貸原則的精髓是平衡，借記負數實質上就是貸記，不違背平衡又有利管理。

二、嚴格執行合同管理，加強過程管理，預防公司利潤流失和職業犯罪，防范資金風險

新常態下管理要提升，就得嚴格分工合作，加強內部監督和牽制。目前，財務只管事后核算，把業務推給業務部門，對不符合規定的事項，也只認定業務部門的簽名，認為這樣就能推脫責任，結果碰到因業務部門引起的審計和稅務風險，財務同樣推脫不了干系還得積極應對。所以財務部門在新常態下，要利用企業發展放緩的契機來提升自己參與管理的能力，挑起應該承擔的監督作用。對不符規定和制度的東西，對業務部門自己都不嚴格遵守的東西，財務要勇于拒絕，才能確保公司利益。

(一)嚴禁無合同支付及超合同暫定金額支付

除了零星的采購，所有大額的支付都必須先簽訂經濟合同。沒有合同就沒有法律依據，支付多少也難控制，所以項目前期做好項目策劃，盡可能考慮周全，避免正常業務無合同控制。合同一旦簽訂，就得嚴格按合同暫定金額控制，超合同暫定金額就要進行合同變更流程，避免合同流于形式，重大事項處于失控狀態，給有權利者提供權利尋租之機，也損害了公司的利益。

(二)嚴禁無結算支付及嚴格執行合同各項扣款條款

很多項目都是前期無合同，中期趕工期來不及結算就支付，后期完工了供應商錢拿完了不理你了，我們就被動了。及時結算，也是過程管理的一部分，也是嚴格執行合同條款的必然。很多合同為規避風險，都有履約保證金、質量保證金、農民工工資保證金等條款，我們必須及時扣除這些保護我們的款項以防風險，比如履約保證金，如果供應商中途發生變故，主動違約，我們就可啟用。比如質量保證金，就是對乙方履行質量義務的一種監督。及時結算，及時扣款，才能控制支付，不然錢拿多了，結算沒那么多，款項要還回可就沒那么容易了，而且這個是很嚴重的工作失誤，性質比較惡劣的。

(三)嚴格憑發票支付

中國是以票控稅的，沒有發票，對于我方是不能作為成本費用入賬的。如果錢支付了，票對方不開，我們就得去稅局繳納稅款，更麻煩的，特別是商品采購，我們想交，但從稅法的角度上來說我們不是納稅義務人，可能無法完成納稅行為，無法取得發票。更有甚者，工程完工，供應商貨款已經支取完，故意注銷公司，我們要想彌補就悔之晚矣，就會導致財務出現重大的審計風險和稅務風險。

所以財務必須做好過程管理，可以提請公司改善管理模式，把業務結算權利和支付權利分開，互相監督和牽制，真正發揮內控的作用，確保公司利用不受損害。

三、做好項目后續管理，清理債權債務，分析項目盈虧，做好資料的存檔，建立成本數據庫

前幾年轟轟烈烈大搞基礎建設，施工企業任務飽滿，完工項目的后續管理無人跟蹤，有人跟蹤也是兼職的無暇顧及，存在很多未完善的問題。新常態下，我們一方面要對完工項目做全盤清算，總結過程管理的經驗和完善過程管理的問題，分析項目的盈利能力，建立成本數據庫。另一方面，項目完工還有大量的變更未批復，無人跟蹤，還有大量的到期質保金無人追收，債權沒有回收回來，利潤都只是一個空數據，對企業是沒貢獻的。目前的質保金都是合同金額的5%，一個項目的凈利潤能有5%已經是很理想的情況，所以我們要鞏固生產經營的成果，讓經營成果變成現金，項目完工后的債權追收就顯得比生產過程更重要。

表1

四、做好預算管理，讓預算有業務支撐，變財務預算為企業所有業務部門參與的全面預算，提高預算的指導力和公信度

管理要精細化，必然要提高預算干預的力度。以前，我們只是財務預算，根據歷史趨勢去預測各項指標，但現在我們得做全面預算，對與業務部門有關的指標進行分解，業務部門根據年度計劃和安排作出預算。預算執行過程中，財務部門定期對預算執行情況進行通報，讓各項費用按預算可控。

五、量化及細化考核指標?？己朔謱κ┕ろ椖坎?、對部門、對人員的考核

無論哪種考核，都得量化，不能像過去一樣是敘述式的，評價式的，個人喜好占主導地位。我們經歷了很長時間的這種敘述式考核，大家都覺得這種考核是很形式化的，但就是為了拉開差距而不得已為之，缺少公平公正性。讓我們來做個對比吧。（如表1）

去偽存真，考核量化后操作性才強，才能充分體現公平共正性，才能有起到考核的激勵和鞭策作用。

新常態下企業競爭更大，企業發展增長速度放緩，企業精細化管理已經勢在必行。各部門都摩拳擦掌，準備沉淀，提升。作為財務部門，要提升自己的貢獻度，第一要專業精進，提高數據的可靠性；第二要跟業務部門合作，利用自己的優勢甘做墊腳石；第三要有擔當，在內控中主動充當財務警察，大膽站出來，不再被動接受和默許業務部門的違規操作，對一切風險和違規說NO。