核心不變 時刻在變
——訪北京智益德管理咨詢有限公司董事長王謙修

文/本刊記者 張云龍 鄧力

核心不變 時刻在變
——訪北京智益德管理咨詢有限公司董事長王謙修

文/本刊記者 張云龍 鄧力

北京智益德管理咨詢有限公司董事長王謙修。

中國的企業(yè)家在企業(yè)的發(fā)展過程中通常面臨一個兩難境地：一是企業(yè)發(fā)展壯大以后，如果企業(yè)家事無巨細，什么都管，一定管不過來，也沒有效率，也不利于調動員工的積極性，這就需要分權。但現(xiàn)實的困境是企業(yè)一分權就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導致企業(yè)家不敢分權。

這時候企業(yè)家或許請來會念經(jīng)的外來和尚，即職業(yè)經(jīng)理人，為其謀篇布局，但是有時候職業(yè)經(jīng)理人初來乍到，會出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，對企業(yè)文化的難以融合，就處理與企業(yè)老板和股東們的關系都會焦頭爛額，很難發(fā)揮其應有的才能。面對這樣的問題，本刊記者采訪了北京智益德管理咨詢有限公司董事長王謙修，這位在咨詢界久經(jīng)磨礪的實戰(zhàn)派或許會給出不一樣的答案。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：您認為事業(yè)合伙人和職業(yè)經(jīng)理人的本質區(qū)別在哪里？他們在職場上的角色又是什么？

王謙修：我們所說的合伙人和股東相類似。從以前的伙計，到后來的長期的合伙，以至于現(xiàn)在的股份制，可以發(fā)現(xiàn)合伙人在我國由來已久。職業(yè)經(jīng)理人就是有一定的運營、經(jīng)營能力 ，受雇于東家、合伙人、董事會、理事會。

現(xiàn)實生活中，這兩個身份是有所交叉的。但是如果一定要在概念上區(qū)分，那我認為，本質區(qū)別在于“所有”和“占有”。我們所說的“合伙人”，是對公司或者某個項目有所有權，是部分所有，數(shù)人共同所有；而“經(jīng)理人”沒有所有權，是占有公司資產進行運營，以產生一些經(jīng)濟效益。

再從職業(yè)角色上說，合伙人不見得是一個經(jīng)營高手，對一個企業(yè)占有股份，有所有權；職業(yè)經(jīng)理人卻是要有一定運營能力和素養(yǎng)。

因此，總的來說，合伙人重視的是所有權，職業(yè)經(jīng)理人重視的是能力。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：您認為獨立的經(jīng)理人、獨立的合伙人，或者交叉角色，要如何扮演好各自的角色？

王謙修：現(xiàn)代企業(yè)制度提倡經(jīng)營權和所有權分離。這樣做的最大好處就是能夠讓所有者脫出身來，把日常的經(jīng)營和管理交給經(jīng)理人，自己騰出時間，去提供更多的資源，從而讓公司效益不斷提升。以此達到，用其所長、各司其職的效果。

以我國央企改革為例，一直也都是打著“所有權和經(jīng)營權分離”的口號。這是央企發(fā)展的必要條件。因為央企的性質原先是“全民所有制”，只有將所有權、經(jīng)營權、監(jiān)督權分離，在法理上才能理清楚。

這幾年央企改革也都是朝著這個方向。職業(yè)經(jīng)

理人一般都是能人，經(jīng)營高手。央企，作為“共和國長子”，董事長需要擔當政治、社會責任。

因此，要想扮演好各自的角色，這里有一個形象的比喻——“董事長相當于一個帥才，經(jīng)理人相當于一個將才”。合伙人要發(fā)揮好自己的資金優(yōu)勢。職業(yè)經(jīng)理人是受雇于董事會、合伙人，把給他的部分資產、資源管理和運營好。他可能沒有資金，或者創(chuàng)業(yè)的機會，但是依靠能力，把經(jīng)營當作了一份職業(yè)。

以阿里巴巴創(chuàng)始人馬云為例，他的名字可以成為阿里巴巴的代名詞。但是，從他的職業(yè)定位來看，是一個創(chuàng)業(yè)職業(yè)經(jīng)理人。因為阿里巴巴的最大股東是日本大財團軟銀集團。

由此看出，企業(yè)要運營好的話，所有者是要后撤的，經(jīng)營者是領兵打仗的。即，所有者可以在后方，而經(jīng)營者要在前線。

中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個突出障礙是企業(yè)家抱負與追求的封頂，即企業(yè)做大以后，企業(yè)家還停留在“買賣人”的境界與追求上，企業(yè)家的思維空間打不開，境界提不高，還是以投機的心態(tài)去抓項目、抓產品，企業(yè)自然做不大。許多民營企業(yè)之所以成為不了產業(yè)領袖，就在于企業(yè)家本身的追求與抱負就不是產業(yè)領袖的心態(tài)，而是一種盲目自大心態(tài)，名流心態(tài)。企業(yè)要真正轉型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負、追求。同時還要開放權利結構，只有開放權利結構，才能真正吸納人才，才能真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用，并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。企業(yè)文化管理的過程就是企業(yè)家境界提升與權利智慧化的過程。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：職業(yè)經(jīng)理人和所有者之間如何平衡這個關系？他們之間合作的基石是什么？

王謙修：依我看來，信任是平衡關系以及合作的基礎，合伙人和經(jīng)理人之間就是授權、委托和被授權、被委托的關系。董事會或者董事長將事情交給經(jīng)理人去執(zhí)行，對于董事會來說是“信任”，對于被授權方來說，就是要“真誠”。

現(xiàn)在有一個聲音，“職業(yè)經(jīng)理人不誠信”。但是我認為，職業(yè)經(jīng)理人和合伙人要想很好的匹配，就應該是雙向的。能力是樹，誠信是刀，道不同不相為謀。職業(yè)經(jīng)理人不乏有能力的，但是或缺的就是誠信這一內核；合伙人不缺乏資金，但是公司要運營好，就要學會放權。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：合伙人如何將職業(yè)經(jīng)理人的心留住？

王謙修：這是一個難題也是一個課題。所有者和經(jīng)營者之間的關系如同婚姻關系。談戀愛的時候，所有人看經(jīng)營者能力，經(jīng)理人看所有人的平臺。互相看對眼，就確立關系。但是真實的婚姻生活中，又會因為很多事情而產生分歧。此時，能夠真正起到調和作用的就是企業(yè)文化。企業(yè)文化是矛盾的緩沖帶，調和矛盾就要以企業(yè)的目標和愿景作為尺度，互相進行平衡、調節(jié)。

我認為企業(yè)文化有“三件”，即硬件（基礎設施）、軟件（企業(yè)運營的機制、流程、制度）和心件（企業(yè)文化）。

“心件”（heartware）是相對于“硬件”（hardware）和“軟件”（software）來說的。“心件”是用心做好每一件事情的意思。心件理論的核心就是用心做人，用心做事；管理者用心去贏得員工，員工用心去贏得客戶。“心件建設”就是從人的內心出發(fā)，將人的潛能激發(fā)并外化，形成一個團隊持久的動力，促進可持續(xù)發(fā)展。“心件建設”的根本目的就是提高凝聚力、向心力，促使隊伍素質整體上水平。企業(yè)文化管理也是從人的“心”開始的，內化于心、固化于制、外化于形的，企業(yè)文化也是促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，促進員工的全面進步，提高企業(yè)的凝聚力、向心力，提高士氣，達到提高企業(yè)管理績效和個人管理能力的目的。從這個意義上來講，企業(yè)文化＝心件。

“心件”即人本管理。所謂人本管理，指的就是以人為中心，在工作中突出人的主體地位，它強調尊重人、關心人、理解人、信任人，以充分激發(fā)人工作中的積極性和自覺性、挖掘其潛能為目標的人本管理思想。

“心件”包括了三方面的含義：一是員工用心對待客戶，二是企業(yè)用心對待員工，三是員工用心對待其他員工。“心件”是誠意，是真心實意的服務。

“心件”的具體表現(xiàn)就是：精心、細心、貼心、耐心、熱心、全心、誠心。

進行“心件”建設，就是讓員工能夠更多地參與企業(yè)的管理，得到更多的信任和授權，希望企業(yè)培養(yǎng)團隊意識，加強各部門之間、員工與員工之間的溝通和協(xié)作。就是建立以人為本，進行人性化管理的氛圍。多尊重員工、關愛員工，多給予員工支持和幫助，減少員工壓力，構建和諧企業(yè)。

在這種進行“心件”建設的企業(yè)中，員工的工作滿意度和心理健康水平都很高；企業(yè)要鼓勵員工發(fā)展技能，開發(fā)潛能；在管理過程中提倡員工參與，進行開放式溝通，領導要更多地關心和支持下級的工作，用團隊精神和團結協(xié)作方式工作。這種文化重視所有員工的培訓和發(fā)展，其核心價值觀是歸屬感、信任感、團隊承諾、和諧、團隊和人性化管理等。目標是通過增強凝心聚力、提高士氣、全面培訓達到人力資源開發(fā)的目的。其基本假設是通過團隊合作和員工發(fā)展，組織環(huán)境能夠得到很好的管理，客戶和供應商被認為是合作者，企業(yè)的任務是營造和諧的工作環(huán)境，管理的主要任務是授權給員工并推動員工積極主動參與、團結協(xié)作，最終達到高效管理，提高組織的管理績效。

硬件是企業(yè)的設施配套，代表著一種“形”，軟件是企業(yè)的管理和服務，代表著一種“情”，那么“心件”就是一種“意”，既是誠意，也是心意，用心去為消費者量身定造一種產品和服務。

所以，硬件求“新”，軟件求“穩(wěn)”，心件求“恒”。

而要想抓住企業(yè)經(jīng)理人的心，首先就是要讓企業(yè)的企業(yè)文化與經(jīng)理人的文化趨同。做文化實際上是解放企業(yè)的心靈，約束領導者的心。企業(yè)文化，本身就存在，不是“不做企業(yè)文化就不存在”，而是通過溝通、梳理、整理、提煉，讓企業(yè)文化顯現(xiàn)出來。合伙人讓職業(yè)經(jīng)理人通過測量自己的價值導向，企業(yè)的價值導向，使得職業(yè)經(jīng)理人的價值導向和企業(yè)的價值導向較為一致，也可以放手讓職業(yè)經(jīng)理人憑借自己的能力和專長，改變組織的價值導向，這個改變也只能是微調，絕對不是推翻。這樣，職業(yè)經(jīng)理人就會認同企業(yè)的企業(yè)文化，也就抓住了職業(yè)經(jīng)理人的心。

其次，我認為，要抓住經(jīng)理人的心，企業(yè)要對他有足夠的吸引力，讓其自愿在企業(yè)實施自己的夢想、抱負和能力。在企業(yè)管理中，文化留人比情感留人（中期）、待遇（短期）留人要長久的多。

我曾經(jīng)做過一個形象的比喻。企業(yè)相當于一塊地。經(jīng)理人是口袋里裝著很多種子的農夫。所以他們更在乎的是評估這塊地是否適合自己耕種。因此，歸根結底，要抓住經(jīng)理人的心，就要讓企業(yè)文化成為兩者的一種共同的信仰，這才是長久的。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：那么，如何能確保合伙人之間“分權分股不分心”呢？未來經(jīng)理人和合伙人制度在企業(yè)管理中有什么優(yōu)勢？

王謙修：合伙人之間關系的維系，我認為一開始就是經(jīng)濟因素。但是這種因素并不能持久，因此，后期一定要重視企業(yè)文化的培養(yǎng)，做到同道同謀。也就是，價值趨向的一致性問題。

實際上，如律師事務所這樣重視個人專長凸顯的行業(yè)，就十分適合采取合伙人制度。

現(xiàn)在很多人就發(fā)出了這樣的聲音，“企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人”。但是我認為，現(xiàn)在這個“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代，被人津津樂道的“合伙人”定義也將發(fā)生很大的變化。網(wǎng)絡上互相不認識的人，經(jīng)過簡單的交談就可能合伙開公司；100多個人入股開咖啡廳的例子也屢見不鮮；網(wǎng)絡上多人續(xù)寫小說，最終書籍出版也不會在意費用的分配。

因此我認為，“核心不變，時刻在變”。在互聯(lián)網(wǎng)時代，經(jīng)理人和合伙人制度會發(fā)生重大變化。但是分享和信任這個核心，是不會改變的。