舍得對員工投資

文/于佳

舍得對員工投資

文/于佳

豐田之道之所以能夠在不同的國家都能得到復(fù)制，很大程度上取決于它有一定的用人標準。豐田的成功經(jīng)驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進的基礎(chǔ)。在人力資源管理中，不能僅僅把招聘到優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理，要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中。

從20世紀20年代創(chuàng)立豐田紡織株式會社，到20世紀40年代創(chuàng)立豐田汽車公司，豐田的領(lǐng)導者始終相信對員工的投資才是成功的關(guān)鍵。

事前招聘確保文化認同

豐田全面招聘體系是基于企業(yè)文化而設(shè)計的，招聘者嚴格將企業(yè)價值觀念與招聘制度相結(jié)合，在招聘開始前就已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘。在面試過程中，分析人的性格特點及價值觀念，選擇對企業(yè)文化認同較高的人員。事前招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。這種招聘機制真正體現(xiàn)了招聘工作為組織的戰(zhàn)略目標服務(wù)，使招聘活動與公司價值觀以及公司獨特生產(chǎn)方式融為一體，并成為公司取得卓越勞動生產(chǎn)率的重要保障。

傳統(tǒng)招聘的最基本的作用是解決企業(yè)的人員補充問題，因此，關(guān)注崗位職責并根據(jù)專業(yè)化分工所確定的職責決定員工任職要求。然而，這樣的招聘理念無法解決員工與公司是否匹配的問題，因此帶來人員極大的不穩(wěn)定性，導致花費大量的投入，招募的員工因不適應(yīng)組織的價值觀而流動，它是獨立于組織戰(zhàn)略的一項職能活動，與組織戰(zhàn)略無關(guān)。然而，豐田公司的選拔過程設(shè)計是為了識別出最適合公司運作模式的人而開展的，首先體現(xiàn)在基于精益生產(chǎn)的價值觀以及獨特的生產(chǎn)方式確定的選拔標準。豐田公司人才招聘的成功之處就在于，復(fù)雜的招聘選拔流程幫助公司識別出這些價值觀和經(jīng)營策略對人力資源的要求，并確定了團隊精神、強烈的質(zhì)量意識以及不斷嘗試與創(chuàng)新等作為員工的選拔標準，從而確保員工基本價值觀念與公司價值觀以及戰(zhàn)略要求的一致性，極大地保障了人力資源的質(zhì)量，避免了為不合格的員工進行的培訓、教育以及解雇等的花費，并為實現(xiàn)企業(yè)精益生產(chǎn)方式所追求的核心能力提供了可能。

對企業(yè)價值標準的認同是員工與企業(yè)、員工與員工之間合作的基礎(chǔ)，優(yōu)秀的企業(yè)首先需要員工在理念上進行融合。豐田公司的招聘通過強調(diào)員工價值觀與企業(yè)文化的一致性，不僅降低了人員流動，并獲得了愿意為公司奉獻的具有高度敬業(yè)精神的員工。那些員工具有高度獻身精神的企業(yè)通常都十分仔細地對待它們所要雇傭的人，從一開始就執(zhí)行“以價值觀為基礎(chǔ)”的雇傭策略，正是這種價值觀的一致性才獲得了具有高度獻身精神的員工。

招聘不僅僅是填補職位空缺，它對取得企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要的影響。重視招聘工作的戰(zhàn)略地位并使招聘實踐與公司價值觀以及公司獨特生產(chǎn)方式融為一體，是獲取人力資源和卓越勞動生產(chǎn)率的重要保障。

企業(yè)教育調(diào)動員工干勁

豐田總裁曾經(jīng)說過：人事管理和文化教育的實質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁兒調(diào)動起來。豐田公司在人力資源管理中非常重視企業(yè)教育，它將企業(yè)文化和人力資源管理有力的結(jié)合在一起，其教育的基本思想是以“調(diào)動干勁”為核心，不只局限于職業(yè)教育，還很重視非正式教育，即進一步深入到個人生活領(lǐng)域，因?qū)T工的生活具有實際的作用，所以員工對這樣的教育并無厭煩之意，這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付諸實踐的。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。

非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各種活動”，是豐田獨有的教育模式，核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保障等的勞動條件，還不能成為積極調(diào)動員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門處理的事情，作為“培養(yǎng)人才”的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。這種非正式的活動有很多，比如公司內(nèi)的團體活動、“前輩”制度等，但是最與眾不同的還要數(shù)“故鄉(xiāng)通信”活動。班組長每月輪流給新職工的家寄信。員工進公司的第一個月，由組織寫信、寄小組照片、豐田畫報和豐田報。1970年以后，20歲以下的職工占到50%，他們的思想意識、價值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創(chuàng)造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

管理游戲、管理競賽、非正式活動、非正式團體等企業(yè)教育，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為，調(diào)動員工積極的干勁兒。

績效考核提高員工能力

一個優(yōu)秀的員工，既要體現(xiàn)在能力上，又要體現(xiàn)在工作業(yè)績上。豐田在評價員工時，對于資格/職務(wù)較低的員工，在“成果主義”的基礎(chǔ)上更多體現(xiàn)“能力主義”；對于資格/職務(wù)較高的員工，在“能力主義”的基礎(chǔ)上更多關(guān)注“成果主義”。豐田公司在考核時關(guān)注結(jié)果但是更關(guān)注過程，也關(guān)注目標的層層分解、上下交流。

“能力主義”考評主要針對職務(wù)/資格較低的員工。考評主要集中在員工工作技能、專業(yè)知識、工作態(tài)度等方面。實際上，就是豐田價值觀的評價。不同職務(wù)、不同資格的員工，其能力要求不同，專業(yè)知識要求不同，考評的側(cè)重點就不同。比如說，對于基層主管，更多側(cè)重于考核其領(lǐng)導能力、人才培養(yǎng)、方針管理、成本管理等方面；對于一般文員，傾向于考核其改善問題意識、團隊精神、遵守規(guī)章制度等方面；對于操作工人，考評主要集中在安全、品質(zhì)、改善、多能工、4S、團隊協(xié)作等方面。

“成果主義”和“能力主義”的面談考評中，豐田公司考評員工工作績效，但真正關(guān)注的是通過考評，促進員工能力提高、員工個人成長。這才是豐田公司績效考評的價值所在。

豐田真誠的相信競爭力依賴于強大的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)依賴于成長中的擁有高度信任感的高水平的員工，豐田提供了一個成功的真實的學習型組織案例，它的成功源于假設(shè)員工是最重要的資源，需要接受培訓、發(fā)展和挑戰(zhàn)，它讓我們更加相信人力是不能被復(fù)制的唯一競爭力資源。