對平衡計分卡在我院實踐的體會和認識

摘要:在醫院績效管理中引入平衡計分卡，是公立醫院新醫改核心價值中“堅持公益性，調動積極性”主旨思想下醫院內部精細化管理的需要。通過1年多的實踐，我院建立了以平衡計分卡評估系統為基礎的新型績效方案，并于2014年正式應用于科室的績效管理，且取得了比較滿意的效果。但平衡計分卡的設計和實施是一個復雜的系統工程，需要因地制宜、穩步推進。

關健詞:平衡計分卡　評估系統　績效管理

醫改的日益深化讓公立醫院面臨很大的壓力。為了提升醫院的核心競爭力，以實現醫院的可持續發展。一套科學的、既能滿足醫院公益性要求，又能充分調動員工積極性的績效管理體系----平衡計分卡（以下簡稱為BSC）被醫院管理者所青睞并引入實施。就醫院而言，BSC是以醫院之愿景及策略為中心，強調財務、顧客、內部流程及學習與成長等四個構面的績效評估指標應以醫院戰略為核心，并從這四個層面設計一套能直接驅動醫院戰略目標的績效評價指標體系,通過這些指標將醫院戰略層層分解,最后落實到各個科室和每一個員工身上。,將醫院的長遠目標轉化為醫院具體可執行的行動，強調了績效考核的戰略性、全面性、平衡性和發展性。但是BSC的復雜性,加之經驗的缺乏,且沒有足夠的參考案例，決定了它實施的困難性。我院在決定引入BSC時也只能借助于外腦，通過聘請有經驗的咨詢團隊--上海宏信醫院管理限公司進行輔導，將國外及境外的成功經驗引進醫院。

一、BSC在我院的具體做法

(一)組織、培訓

成立績效運營小組，全面指導醫院BSC績效管理工作的開展，由醫院院長任組長，分管財務及績效的副院長、運管部主任為副組長，各責任科室負責人及主要行政職能科室的業務骨干為小組成員。領導小組下設辦公室，辦公室主任由運管部主任兼任，運管部為醫院績效管理常設機構。由輔導團隊對相關人員進行BSC的系統培訓。

(二)調研、宣導

在咨詢團隊的指導下，調查玉林市第一人民醫院內部、外部環境，在分析其SWOT（優勢、缺陷、機遇、挑戰）的基礎上，與醫院領導層進行溝通，最終確定醫院使命、愿景及總體戰略；根據成本核算對科室類型及考核單元的劃分，在充分調研了解各科室業務工作的基礎上，召開科主任及相關職能部門座談會，明確各科室及所屬關健崗位的職責；將醫院戰略層層分解,最后落實到各個科室身上。在周會及職工代表大會上，宣講學習BSC理論。

(三)篩選指標、確定權重及考核周期

根據BSC理論，本著公平、客觀、全面性與重要性兼顧，與科室發展目標相適應、發展周期相匹配的原則，按照SMART（明確的、可衡量的、可達成的、相關的、限定時間的）標準的要求，參考衛生部《醫院管理評價指南（2008）》、廣西《醫院管理年年活動評價辦法與評價標準》、衛生部《三級綜合醫院醫療質量管理與控制指標（2011版）》、國內醫院開展BSC績效管理指標等，結合我院實際篩選出每個維度中代表性強、獨立性好、能定量、易獲得及可操作性的指標作為科室考核評價指標。從財務、顧客、內部流程以及學習與成長四個層面將其戰略轉化為執行語言，形成本院BSC，共36個實踐指標。利用分析層級程序法，以問卷搜集專家意見，對各層級要素進行成對比較，建立比較距陣，并排列各要素間的優先順位，進而計算各項指標的權重。并根據具體指標的性質及數據取得的難易程度來確定考核周期。

(四)繪制戰略地圖

根據BSC四個層面（財務、顧客、內部流程、學習與成長）之間的因果關系，把戰略目標和關健成功因素以及行動方案按因果關系描繪在一張地圖上，繪制出醫院戰略地圖。戰略地圖不僅使戰略一目了然，公司橫向、縱向溝通變得非常簡單，也使醫院預算、資源配置更科學合理。

(五)加強溝通，協調工作

通過加強科室內部溝通與教育，利用各種不同溝通渠道，如院內的公告欄、《醫訊》刊物或者OA辦公系統等，把醫院、科室的愿景、戰略、目標和績效衡量指標及行動方案傳達到每個員工，讓每個員工都清楚醫院的未來發展方向和自身努力的目標，能接受，能應對，能執行。執行過程中加強各有關科室的信息資源互動與共享。醫院各層次人員之間反復溝通協調，有利于醫院上下達成共識，目標一致，減少管理的矛盾和阻力，從而有利于完善績效管理體系，提高管理質量。

(六)制定醫院年度計劃及執行方案。

根據醫院年度計劃，制定達到策略目標、量度所需的KPI及達成KPI目標值所需開展的行動方案，實施行動方案對人力、物資、信息系統的需求。

(七)考核、反饋

由職能部門的績效運營小組成員進行相應指標的考核。并根據BSC各指標的數據要求，完成數據采集工作并計算各指標的結果。每月由績效辦匯總反饋給被考核科室負責人。各科室運用PDCA循環法認真分析考核結果，查找不足，提出下一期的改進措施和工作目標，從而達到管理質量和效能持續改進、提高的目的。并于每季度結束時向績效運營小組匯報。

根據確定的BSC指標、權重及考核辦法和績效方案，完善金算盤系統的績效管理模塊，為BSC的實施提供強大的信息處理平臺。

二、BSC在醫院績效運行中的效果評價

我院2014年正式在績效考核中引入BSC。經過一年的運行已初見成效。

醫院的精神面貌發生了根本改變，大家都積極主動在做事、在學習、在提升自己。各責任科室積極主動執行行動方案、發揮團隊合作精神，落實年度工作計劃；運用先進管理理念、工具改進工作流程實行科學化、規范化、精細化管理，提高醫療服務質量；加強溝通交流，迎難而上，嘗試創新性的改進。

在激發員工工作積極性、提高工作效率、減少人力資源成本、控制耗材等方面起到了明顯作用。與上年同期的數據相比，在受分級診療和醫保控費政策的影響下，醫療收入還增長17.32%,而醫療業務成本（包括醫務人員成本）僅增長14.96%，特別是藥品和耗材得到了有效控制，同比分別下降了2.23%和4.86%；各醫務人員的科研項目明顯增多，科研補助收入增長72.44%；管理費用和其他支出分別下降22.20%、6.5%。

多數科室業務流程得到優化，在提升服務質量的同時，又減輕了病人負擔，使患者滿意度得到大幅度提升。

三、體會和認識

BSC能夠讓公立醫院在公益性和積極性間找到平衡，特別適合醫院管理。其是戰略性績效管理工具，在一般員工層面實施BSC沒有必要，但在醫院層面、科室層面是非常有用的。BSC的成功實施和有效運行，本人認為需要關注以下關健因素：

(1)必須量身定做且與策略連結。醫院科室實施BSC要根據科室實際情況的不同分別設計。由于目標不同，績效指標也各不相同。但目

標值、行動方案、績效衡量指標都必須與策略緊密結合。并且根據醫院戰略隨時進行調整。

(2)堅持全員參與。醫院BSC的實施必須要有醫院院長及其領導班子人員的大力支持，有廣大員工的通力合作，有一個跨專業人員組成的BSC的團隊，指標考核要落實到有關部門，才能很好地推行實施。

(3)組織對BSC的培訓和學習。不深入了解，就無法有效應用。

(4)連結績效獎勵制度，才能激勵員工使員工的行為能與策略產生關聯，將策略落實于個人日常工作中。

(5)BSC信息系統要與現有系統整合，避免產生過多的人力耗費及成本投入。同時為我們的信息質量和統計的科學性提供保障。

(6)持續不斷地回饋、修正策略與行動方案。

BSC的設計和實施是一個復雜的系統工程，需要因地制宜、穩步推進。其在醫院績效管理中的應用更是一個長期性的實踐過程，只有在實踐中不斷總結經驗，才能夠發揮BSC在醫院績效管理中的作用，推動現代醫院管理技術的進步與發展，并促進平衡積分卡應用技術的不斷進步，實現醫院的績效管理目標。