淺談成品油銷售企業經營指標評價體系的優化及應用

中國石油陜西西安銷售分公司 魏曉軍

經營指標評價體系作為企業信息分析的重要資源，為企業決策者提供財務分析數據資料，做出科學決策，正確把握企業發展方向，實現經濟效益最大化的目標，發揮了支撐和保障作用。通過對各項經營指標的分析使管理層獲得企業的獲利水平，成本費用水平、經營中存在的缺陷及風險、企業可持續發展能力等相關信息。

一、成品油銷售企業的經營指標評價體系概況

成品油銷售企業的經營指標評價體系概括起來大致分為盈利能力、成本控制、資產運營、銷售能力、物流倉儲和發展能力六個類別。六類指標相輔相成，要提高盈利能力，就要想方設法擴大銷售量，狠抓終端市場，提升價格到位率，降低成本費用；要提高資產運營效率，企業就要在經營管理中考慮合理的庫存占用、控制應收賬款以及預付賬款等。

但是經營指標評價體系中的評價指標并不是一成不變的，隨著企業戰略目標調整和市場環境的變化，原有的指標逐漸暴露出其弊端和局限性。例如基于權責發生制數據來分析盈利能力中的銷售利潤率指標時，就應考慮到利潤是可以通過各種手段來調節的，同時賒銷、非主營及其他方面也能增加企業利潤。分析資產營運中的應收賬款周轉率指標時，應考慮當企業存在大量的現金銷售，而僅有少量或無賒銷業務時，便會夸大該應收賬款周轉率，特別是企業當年若沒有新增欠款，也未收回任何往年欠款，那么應收賬款周轉率會掩蓋企業收賬能力弱化的事實。因此需要對原有的傳統指標不斷修正和完善，從而更加科學有效的指導新時期、新環境下的企業經營。

二、成品油銷售企業經營指標評價體系的修正和完善

為更好體現經營指標評價的導向作用，應結合經營實際，對傳統經營評價指標逐步修正，進而完善。

(一)盈利能力指標可以進一步擴充經營現金流指標分析，從而更為科學和完善的評價企業的盈利能力

如分析現金貢獻率等指標來彌補傳統分析指標的缺陷，有助于了解企業的現金投入所帶來的利潤，資產、收入產生現金流量的能力，充分體現“現金為王”的管理理念。一個企業之所以能夠持續經營，其支付能力、償債能力以及周轉能力是靠真實的現金流來實現的，因此在指標評價體系中引入現金流量指標就顯的尤為重要，其分析結果更切合實際，它不僅反映了企業資金捉襟見肘的真實財務狀況，并且揭示出盈余中存在的貓膩，若企業的現金流量不足，現金周轉不暢，現金調配不靈，將會影響企業的生存和發展，進而影響企業的盈利能力。

再如增加EVA 指標，能夠盡可能剔除會計失真影響，充分體現企業的“價值創造”。該指標將資本的成本和企業的經營活動緊密結合起來，克服了傳統會計利潤指標的弊端，使盈利評價能夠更好地反映企業的經營成果，從而更為有效的衡量企業真實經濟價值。當EVA>O 時，表明企業獲得了超過資本成本的超額回報，價值增大。當EVA=0 時，表明企業管理者只創造出了所需要的最低的風險報酬。當EVA<0時，表明企業管理者并沒有創造出真正的利潤，而是在毀損企業的價值。

(二)成本控制指標中增加職工薪酬占銷售管理費用比指標，將人工成本控制在合理水平

一個企業能夠持續盈利，人力和其它資源損耗持續降低、布局健康合理，是企業成本控制的關鍵。當人工成本占比過高，必然會帶來兩種后果：一是只能大力壓縮其他經營成本；二是造成企業虧損。因此通過計算職工薪酬占銷售管理費用的比重，來衡量企業成本費用布局是否合理。當比重過高，則應該考慮通過信息化程度的提高來達到減員增效；當比重過低，就應該防范人才流失風險，通過提高人均收入增強員工的企業歸屬感。

(三)資產運營中的應收賬款周轉率衡量的是應收賬款的平均余額在一個會計年度中轉換為現金的次數

對應收賬款來說，其“周轉”應當是指企業的經營已經完成了從“應收賬款”到“現金”這一環節的轉換，完成了應收賬款周轉任務的資金數額應當是“已經收回了的應收賬款”，而不是本期發生的銷售凈額。

(四)銷售能力指標中弱化零售比例

一是增加純槍銷售比例。純槍比例是真正體現加油站銷售能力的指標，也是成品油銷售企業的盈利增長點。通過對該指標的評價，真實反映加油站的銷售質量，在企業樹立“純槍為王”的銷售理念，采取一切營銷策略努力提升純槍量是評價加油站效益的關鍵指標。二是增加卡銷比指標。隨著網絡技術的發展和信息化程度的提高，利用油卡加油已經成為新常態。加油卡通過充值、消費能夠穩固鎖定零售客戶，因此對卡銷比指標的衡量能夠充分體現企業客戶的維系和穩定程度，同時加油卡的推廣和使用對提升銷量也有一定的促進作用。三是弱化非油銷售收入，而更加強調非油業務的銷售利潤。加油站便利店的生存發展最終取決于便利店的盈利能力。由于加油站面積的局限性，因此利用好有限的空間擴大毛利率高的商品銷售，加快庫存周轉，銷售適銷對路的商品，則顯的尤為重要。弱化非油收入評價，提升非油利潤的評價是提高便利店運營效率的有效指標。

從以上論述可以看出，企業選擇經營指標并不是單一的、一成不變的，隨著主客觀環境的改變，評價指標的選擇也應該與時俱進，才能真實反映企業的財務狀況。因此，經營評價指標是一個選擇再完善的過程。

三、經營指標評價體系的在對標管理中的應用

(一)建立指標評價對標機制

為提升管理水平，不斷改善經營績效，提高公司綜合競爭力，建立內外部對標機制，以實現企業的自我完善、自我發展。

一是開展同行業外部對標。與同規模、同環境企業的噸油利潤、總資產回報率、價格到位率、純槍比例、人均純槍量、噸油營銷成本等關鍵指標對比，選取最優值，建立同行業標尺，從而尋找自身差距、制定措施、突破瓶頸，實現綜合競爭力的提升。

二是開展內部經營對標。對所屬各公司指標對比評價，尋找形成差距的主客觀原因，找到切入點，通過改善經營策略，實現綜合實力的提升。對所屬加油站各項指標進行排名，選擇最優值作為加油站標尺。各加油站向標尺看齊，比價格到位率，比純槍銷售，比創效能力，實現銷售質量的提升。

(二)計算指標綜合得分評價企業優劣

經營指標評價應當充分考慮市場競爭環境，主要依據同一期間的行業標準值，客觀地進行評判。我們可以將評價標準值按照不同業務及指標類別，劃分為優秀、良好、中等、較低、較差五個檔次，同時確定五檔評價標準的標準系數。標準系數是評價標準的參數，反映評價指標對應評價標準值所達到的檔次。計算時采用內插法，得到各項經營指標在行業內的得分，根據得分確定本企業處于優、良、中、差中的哪個等級，從而指導企業尋找改進經營管理的途徑。

四、結束語

目標管理理論認為，企業的目的和任務必須轉化為目標，目標決定工作。經營指標評價工作，作為企業經營管理的一個新的手段和方法，是對“目標管理”方法的有力支撐和重要補充。一方面，在經營指標評價體系里，是以對標標準作為業績的參考，指標兼顧多方面因素，形成綜合指標系統，這種參考行業情況的評價結果可以作為目標完成情況考核的補充。因此應堅持開展經營指標評價工作，不斷修正和完善評價指標，提高評價方法和結果的科學性，使之成為推動企業管理水平提升的重要手段。