“全民創新、萬眾創業”的“新常態”信貸風險應對

建設銀行海南省分行 符卓

海南省發展戰略研究所 陳斯迪

“全民創新、萬眾創業”的“新常態”下，經濟增長動力從投資驅動更多轉向創新驅動的新常態背景下，對銀行信貸業務既是新的市場機會，同時對信貸風險提出更高的要求。

在討論“全民創新、萬眾創業”的“新常態”信貸風險之前，我們首先應了解傳統信貸業務，還有與支持創業的“小額信貸”。

傳統的信貸業務相對比較集中，客戶也比較集中，而且很多客戶的辦公地點都集中在城市，財務管理也比較規范，金融信貸部分與客戶的溝通成本也比較低。即便如此，信貸風險也比較大。如媒體報道，2015年一季報數據顯示，民生銀行集團不良貸款率比上年末上升0.05個百分點；平安銀行一季度不良貸款余額較年初增幅25.68%，中信銀行不良貸款余額比上年末增長6.23%，不良貸款率比上年末上升0.05 個百分點。在傳統的信貸業務當中，金融業對資金的監控，更多源于財務報表，以及支持財務報表的相關手續和形式要件。但是，利用財務規則，“合法”對財務報表造假，這不是一件“難事”。虛構客戶，但只要多付一點稅金保證銷售發票的真實性，財務報表是沒有問題的，而編造信貸資料甚至偽造或變造相關文件一般情況不易被發現。同樣，以真實客戶為基礎虛構業務擴大銷售量，還有“關聯關系”、“壓貨”等方式，可以輕易地讓財務報表亮麗起來。

相對于有這些弊端的傳統信貸業務，面對80 后、90 后的微小企業創業者的信貸，這其中有什么相同，又有什么不同？

相比于傳統信貸業務的客戶，他們更有創業的激情，他們更希望成功，為了自身的事業，他們可以部分晝夜地投入。但是，微小企業創業者更多注意力在關注市場機會，但由于缺乏經驗，忽視市場的風險。傳統的信貸客戶盡管很多人有財務經驗，但是很多企業的管理人員是“管家”，而不是企業的“老板”，所以由于“主人翁”缺位，造成各種經營問題隱患無法及時解決。稻盛和夫先生歸隱13 年后，以78 歲高齡重出江湖，挽救已經宣布申請破產保護的日航公司。但是當稻盛和夫先生真正接手日航公司時，發現“雖然宣布破產，卻在上上下下沒有引起足夠的危機感。”而且，日航名義上早已改制為民營企業，但經營干部并不懂得依據實際數字來做經營判斷，重要財務數據整理也滯后幾個月，而且這些數字只是宏觀的籠統數字，經營管理者核算意識、盈虧意識相當薄弱。這往往是傳統信貸客戶的普遍現象，特別危機顯現之前，這些傳統的信貸的客戶的財務報表看起來都很亮麗。所以而統計資料表明：在發達國家大約80%的破產公司從會計上看屬于獲利公司，導致它們倒閉的不是由于賬面虧損。

我們一直認為微小企業貸款風險高，溝通成本高。但是,如此看來，傳統的大客戶貸款風險并不低，而且由于由于涉及盤根錯節的利益甚至違規違法行為，銀行信貸部門反過來被捆綁在一起，不敢去觸及，反而讓風險不斷增大。前幾年比較有影響的財務打假斗士、原上海國家會計學院講師“夏草”憑借會計學知識，僅僅跟蹤兩三百家上市公司，就揭發了近百家上市公司的財務造假，其中有25家受到證監會的立案調查。而且“夏草”說“揭發財務年報造假是個沒技術含量的工作?！f錯一家公司，我就萬劫不復！”既然是“揭發財務年報造假是個沒技術含量的工作”，那么擁有那么多專業會計人員的金融信貸部門為什么不能及時發現這些財務報表的造假？這只能說明：銀行或者信貸部門的某些人已經被這些“大企業”所捆綁，不愿意公開“真相”！由此帶來的信貸風險會更大。換句話來講，信貸部門同傳統大企業溝通的成本并不低，除非任由其失控。

相對這些傳統的信貸大客戶，微小企業沒有太大的歷史負擔，雖然缺乏財務功底，但是這些微小企業的創業者更容易坦誠相對，而不是像傳統信貸客戶一樣，刻意掩蓋。而且，小微企業也沒有資本綁架銀行信貸部門。有激情、有創意的小微企業創業為什么會失??？很大的原因是財務控制出現了問題，注重市場機會而漠視市場風險。正如著名風投人查立所認為，對于那些已經成熟、走上正軌的大公司，財務算賬一點兒都不難。但是“對于創業型的公司來說，算賬就相當糾結。許多早期創業公司的CEO 們都懶得算賬，于是他們借口說‘未來是很難預測的，現在再怎么算也不管用，還不如把時間和精力先放在做業務上吧’。這句話貌似瀟灑，實際上是心里沒有底氣。”在查立看來，清晰的財務預測就像在茫茫大海中航行時擁有一張海圖，如果企業管理者不清楚自己航船所在的位置，以及將要駛向何方，拿不出一份像樣的財務預測，沒有哪個機構投資人愿意往這樣的企業進行投資。同樣道理，稻盛和夫先生強調，如果將企業比作天空中飛行的飛機，那么會計不僅僅是告訴飛行員已經飛了多遠、多久，更重要的是告訴飛機現在面臨的狀況：高度、速度、姿勢、方向、天氣、油耗等。當然，對于對會計“外行”小微企業創業者，就像一個沒見過飛機的人，要從飛機的琳瑯滿目的儀表當中了解飛機的運行情況，這是一件很難是事情，這個時候，銀行信貸人員恰好可以扮演“財務導師”、“財務教練”的角色。

所以，對于一個“一張白紙，可任意涂畫”的小微企業，所以，信貸部門只要轉化角色，把自己當做小微企業的“財務導師、財務教練”，小微企業會非常配合。而且，對于小微企業創業者，事先的培訓和有的放矢的前瞻性指導，比按照傳統條條框框的貸前調查，不但事半功倍，而是更具有實效。作為小微企業的“財務導師、財務教練”，信貸員也沒有必要具備非常高深的財務理論和技能，信貸員所需要把握的僅僅是一下3個簡單問題：“一是第一名或第一批穩定的客戶在哪里？這個問題解決，意味小微企業已經邁進行業的門檻，得到客戶認可。二是小微企業在創業階段往往相當于“死亡急行軍”，所以必須掌握“死亡急行軍”的路線圖，以及“行軍方式和保障”，具體來講就是從第一名或第一批客戶，擴大到能夠維系企業正常運轉的客戶的方法和手段？三是小微企業從創業到收支平衡需要多少時間，3個月還是6個月或9個月？一旦實現收支平衡，這說明小微企業已經闖過了生死存亡的最關鍵一關！”這樣一來，特別在信息化時代，根據相關的財務數據和信息流，信貸部門同小微企業的溝通成本將大大降低。

相對傳統信貸，我們知道，尤努斯教授的格萊珉模式在國際上比較有影響，但這種以公益為出發點的非盈利性組織形式被引入中國后，一方面變味成變成了商業性類銀行金融機構的微縮版，另一方面隨著經濟形勢的下滑，小額貸款公司高息惡果也逐步顯現。有“中國小額信貸之父”之稱的杜曉山團隊在中國嘗試推行格萊珉銀行模式，最早是在河南易縣的試點比較順利，貸款的老百姓非常遵守規則，頭三年還款率達到100%。但是，隨后的項目推廣并不成功，基本停留于停滯狀態。這里認為，格萊珉模式運作，對信貸團隊運營人員的道德要求很高，因為格萊珉模式本身就基于“公益性”的貸款，其次格萊珉模式在孟加拉的成功，有孟加拉當地的環境有關，一方面貸款對象面對的市場和業態比較固定，人際關系也比較單純，對于貸款對象來說，如果自己不及時還貸，就是成為連累熟人的“異己分子”，對于貸款對象來說，這個代價很高。而中國小額貸款公司面臨的環境更加復雜，信貸人員也很難都具備很高的道德素養。特別是當年復制“格萊珉模式”的運營模式在推廣過程中，主要采取了與當地政府扶貧辦合作的方式運行，而不是由具有“公益心”的高素質人才來牽頭，很快就導致“財務管理混亂，工作人員貪污公款、轉移挪用公款現象頻繁，存在公款私存問題，項目偏離設計初衷，資金短缺，項目難以維系”等問題。

所以，在“全民創新、萬眾創業”的“新常態”下，信貸部門扮演不再是提供貸款的“監督者”，而是當好小微創業者的“財務教練”，在貸款風險控制方面，關鍵是“疏導”，而不是扮演傳統的“銀行警察”的角色。同時，這些小微創業者“船小好掉頭”，更重要的是，特別在挫折面前，這些小微創業者會在保持激情的基礎上，在反省自我中脫胎換骨。

[1]李婧暄.多家銀行發布2015 年一季報不良資產同比增1 倍[N].廣州日報.2015.5.1

[2]曹岫云.稻盛和夫拯救日航[J].銷售與市場.2011.6

[3]易黎.夏草：我揭發了年報造假真相[J].齊魯周刊.2009.6

[4]馮興元.格萊珉模式為何在中國走樣[W].財新網.2014

[5]查立.給你一個億你能干什么[M].北京,電子工業出版社，2010