EPC項目全面預算管理體系分析

中國機械設備工程股份有限公司 劉婷

伴隨國家宏觀經濟“走出去”的思路，越來越多的中國企業以EPC項目為核心在境外國際工程市場上充分競爭。伴隨著中國企業在海外工程市場中的份額逐年增加，項目的收益水平卻在逐年下降。從總體毛利率來看，已從90年代海外EPC項目初始階段的15%下降到目前平均8%的水平。透過其表面現象來追尋其本質，不難發現：在發達國家市場上，中國企業的技術水平與管理水平無法滿足業主需求，雖然價格相對低廉，卻無法形成價格優勢；在發展中國家市場上，由于其自身技術及管理水平起點較低，中國設備及施工基本可以滿足建設需要，價格優勢成為中國企業在發展中國家市場上競爭的核心優勢。值得關注的是，價格優勢永遠是相對的，隨著競爭不斷加劇，企業價格優勢會逐漸消失，項目收益水平也會不斷下降。面對這種情況，只有將項目預算精細化管理，才能在競爭激烈的國際工程EPC 項目中取得收益，這與企業的全面預算管理密切相關。例如：全面預算管理思想意識淡薄、全面預算管理機制不完善等，這些問題的存在嚴重制約著我國EPC 承包商的發展。

一、EPC項目全面預算管理與企業全面預算的區別、聯系

全面預算管理已經成為現代企業財務管理精細化的重要手段之一，許多企業已經將全面預算管理視為一種優化企業資金管理的首選方法。而國際工程EPC項目因其具有動態循環性、實踐跨度長等特點，常常與企業按年度制定的戰略、計劃以及績效、考核等管理指標體系脫節，無法達到預期效果。實踐中，EPC總承包商若能對整體或單個項目進行全面預算管理，將能有效降低成本費用、合理規劃資金收支、建立有效的激勵考核指標體系，為提升項目收益水平奠定堅實的基礎。全面預算管理的最明顯特征就是涉及面全，對于EPC 承包商而言其預算可以分解為：成本及付款預算、費用預算、收入預算、盈利預算這四部分內容。在實際應用過程中，首先要明確EPC 項目全面預算管理與企業全面預算管理的區別和聯系。

(一)兩者的區別

1、編制的期間不同

一般而言，企業的全面預算管理都是以一個會計年度作為編制期間的，并對企業的某一年度的全面預算進行統籌的編制；而國際工程EPC 項目全面預算則不同，主要是以項目的生命周期作為預算編制周期，并對每一個項目的生命周期的全面預算進行統籌的編制。例如：一般企業的會計年度為一年，而國際工程EPC 項目的周期較長，一般為2-3年，有的甚至長達5-6年。

2、編制的內容與范圍不同

不同于企業的全面預算管理，國際工程EPC 項目的全面預算的編制范圍較小，內容極具針對性、具體性。在一般的企業預算管理中，全面預算管理是一項系統性、復雜性的工程，是對企業進行的全方位預算。而國際工程EPC 項目則不同，其全面預算僅僅是針對能夠綜合的反應企業在某一個項目生命周期內的現金流量、項目細化單元經營成果、財務狀況等進行預算的綜合體系。

(二)二者密切相關

雖然現代企業的全面預算管理同國際工程EPC 項目的全面預算管理存在以上區別，但二者之間的聯系也是極為密切的。很明顯，國際工程EPC項目全面預算管理是企業進行全面預算管理的一個重要組成部分，二者是相輔相成、缺一不可的。特別是對于國際工程EPC項目全面預算管理的組織機構、預算管理指標體系、預算的編制、預算的執行、預算的調整等都是遵照企業的全面預算管理的規定進行的，而國際工程EPC項目全面預算則是企業全面預算的一個補充或重要內容。簡單來說，企業的年度全面預算中包含了多個EPC 項目預算管理體系本年度內的目標值，而EPC 項目的全面預算管理則是企業進行全面預算精細化管理的充分體現，是企業全面預算順利實施的強有力保障。

二、解決我國國際工程EPC項目全面預算管理問題的有效措施

(一)樹立全面預算管理的新理念

企業全面預算管理體系能夠順利實施的前提是將該理念貫穿在企業文化中，使得企業各層級管理者和員工都認同并遵守全面預算管理目標及要求。同理，要做好國際工程EPC項目的全面預算管理工作，也必然要求EPC項目承包商從上到下樹立全面預算管理的新理念。在企業內部樹立全員參與的預算管理意識，強化預算管理的群體力量。另外，對于企業已經確定的預算目標必須嚴格遵守執行不能隨意進行更改。

(二)建立并完善全面預算管理制度

1、EPC項目全面預算組織機構

在企業內部成立由公司一把手擔任主要負責人、由各職能部門負責人擔任成員的全面預算管理領導小組，在企業內部推行全員參與的全面預算管理。同時，針對EPC 項目全面預算應建立由項目經理為主要負責人的項目全面預算編制小組，EPC項目組內各技術專業人員、財務、資金、法律等職能支持人員協同項目全面預算的編制，保證預算的全面性、權威性，真正樹立EPC項目全面預算的組織機構。

2、EPC項目全面預算指標體系

同企業全面預算管理體系類似，EPC 項目全面預算管理體系也需要建立定性和定量指標相結合的指標體系，為指標分析和考核提供可操作、可量化的分析基礎。通常來講，EPC項目全面預算指標體系應以指標覆蓋全過程、專業及人員全覆蓋、現金流為正、拆分核算單元以及精細核算為原則。具體可包括：按照項目執行階段劃分的設計階段指標體系、設備采購階段指標體系、施工及分包階段指標體系、完工后交付前指標體系以及后期運維指標體系；按照財務內容劃分的前期費用指標體系、資金收支情況指標體系、財務資源占用指標體系等。

3、EPC項目全面預算編制

對于國際工程EPC承包施工企業而言，具有投資風險大、投資金額大、施工時間長等特點，因此，企業為了在激烈的國際市場競爭中獲勝就必須進行全面性的、整體性的籌劃。同時，在考慮其規劃的內容時，必須明確其戰略發展目標與規劃，為企業的發展制定出短期、中期、長期預算目標。在編制EPC項目全面預算時應根據本單位在預算管理中存在的主要問題，明確責任中心的職責，確定總體預算目標，并依據企業的實際發展狀況、管理模式、管理經驗、行業特點等創建適合本企業的項目成本體系、費用體系等。建立一套自下而上、自上而下雙向溝通的預算編制程序和體系，形成EPC項目全面預算報表及輔助說明。

4、EPC項目全面預算執行和分析

國際工程EPC 項目企業在制定了預算目標后，就必須嚴格按照預算的規定來執行，以保證預算目標的實現。而對預算的執行一定要做好執行控制、調整控制、反饋控制的監控。在預算管理的過程中，企業內部各部門應積極參與到預算的編制中來。由于在企業的經營過程中存在的主客觀條件經常發生變化，為了保證預算的嚴謹性、科學性、可操作性，就需要對預算進行一些調整。在具體地實施過程中通過及時的反饋，總結預算的執行情況，找出存在差異的原因及時提出改進意見。

總之，國際工程EPC 項目全面預算管理作為現代企業財務精細化管理的一種體現，是現代承包企業走出國門、進行競爭的成本費用控制的最基礎方法、也是一種創新的體現，是對國際工程EPC項目的事前預算，是保證每一個國際工程EPC 項目能夠為企業做出盈利貢獻的有效管理體系，它將為現代企業的全面預算管理奠定堅實的基礎，在現代企業管理中的重要性不言而喻。

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