探討集團企業實施全面預算管理的問題及其建議

浙江南大投資有限公司 呂東辰

近年來，隨著現代企業規模的不斷擴大，集團企業已經成為企業發展的一種重要的組織形式。因此，為了有效的加強對子公司的管理與控制、全面促進母公司的協同發展、實現集團企業的戰略發展目標，全面預算管理之一有效的工具逐漸被越來越多的集團企業所采納、應用。對于集團企業而言，傳統的預算管理已經無法滿足其發展的需要，很多集團逐步實現了全面預算管理，對企業的資本進行預算、對企業的財務進行預算、對企業的籌資進行預算、對企業的經營進行預算等。但是，在企業實施全面預算的初期，由于存在這樣那樣的問題，很多集團企業的管理人員對全面預算管理產生了迷茫，因此，研究集團企業全面預算管理中存在的問題并針對問題提出具體的建議是每一個集團企業必須正視的問題。

一、集團企業全面預算管理中存在的問題

有的集團企業在實施了一段時間的全面預算管理后，存在于其中的一些問題逐漸凸顯出來。

(一)對全面預算管理的認識模糊

在全面預算管理實施初期，很多集團企業的預算工作大部分是由企業的財務部門來完成的。這在很大程度上表現出集團企業的員工與領導并未認識到全面預算管理對集團發展的重要性。而對于企業的財務部門而言，面對增加的預算工作量，無暇顧及財務管理的其他工作，而只是消極的應付預算管理的相關工作。并且很多員工也不清楚全面預算管理工作的真正內涵，更不清楚自己在全面預算管理工作中的角色。不參加預算的而變質、對上級指派的任務照章執行，而一旦出現預算目標與員工的個人利益出現沖突時，就會有員工產生一種抵觸的情緒，認為全面預算管理不僅耗時耗力，更是得不償失，這種思想覺悟認識上的差距導致企業的預算執行力較差。

(二)集團和各下屬公司之間的全面預算管理銜接困難重重

這種困難主要體現在：一方面，由于很多集團企業為了擴大經營規模、增加集團利益而采取多元化的經營模式，這就導致集團的子公司在規模、行業、經營范圍、經營業績等方面存在著巨大差異。因此，集團企業在設計全面預算管理制度是應該一視同仁，統一制定預算編制的表格、編制預算的方法、預算考核等。而此時集團的全面預算管理指標在經過進一步的細化與分解后很難實現統一，也就造成了預算編制粗糙、考核的關鍵性指標一致，無法發揮預算的積極引導作用。另一方面，集團在分解預算目標時，各集團子公司都從自身的經濟利益出發，相互之間推諉責任、力爭對自身發展有力的目標最終導致集團預算目標的層層分解不僅費時費力，還達不到應有的效果。

(三)預算的剛性與組織的肉刑之間的巨大矛盾

很多集團具有加強的靈活性，這也是集團企業發展的最大優勢。但是，全民預算管理實施后，很多經濟事項都必須嚴格按照預算的要求來執行，一旦出現超預算、預算外業務或事項時，其審批程序繁雜、耗時，例如：某集團公司的財務室被盜，丟失了電腦和一些其他物品，但是再次購買這些用品必然會產生超預算支出，，在經過層層審批后已經過了半個月，這嚴重影響了財務部門正常的工作。另外，有的集團企業為設置預算的調整機制。例如：有的集團在年初對企業的銷售進行預測時很可能出現不準確的問題，如果年中出現一些突發事件，例如：國家政策的變化、行業結構的調整等，必然會導致預算與實際的偏離。如果沒能及時對這種偏差進行調整，那么必將影響集團組織的柔性化發展。

(四)預算松弛現象明顯

很多集團企業對其子公司的績效考核中加入了預算的執行與完成情況，并在考核中要求一票否決，即：對于沒有按時完成預算的收入、利潤指標，就不發給該子公司相應的獎金，并且還會按照完成的情況來扣除相關當事人的薪酬。這種考核標準嚴格執行后，使得集團內部各子公司的經理紛紛意識到，只要超額完成的越多，那么明年的預算指標就會更高，長此下去，他們的預算指標豈不是永無止境的增加？這也就迫使很多經理采取利潤操縱、集中花錢等行為的發生，由于缺乏月考核、季度考核，這些問題很難及時發現。還有的集團沒有將費用進行固定化、變動化的區分，有的子公司或部門本來只有20 個人的人力費用預算，但是在編制預算費用時做出了35 個人的費用預算，由于集團企業的財務部門只對年終總數進行考察，對于產生的多余的資金就被抵作別的費用。這些不合理現象與問題不到年底很難發現。預算的松弛導致集團企業預算的不準確，這些問題將對全面預算管理工作造成嚴重影響。

二、集團企業全面預算管理改進的有效措施

(一)不斷完善集團企業的全面預算管理組織機構

這就要求集團企業必須從集團層面、子集團層面、子公司層面來建立全面預算管理的組織機構。集團總部的董事會是集團的最高決策權力機構，應在其下面分設全面預算管理委員會，并對全面預算等相關事業進行審議。在子集團層面應遵照總集團的預算管理委員會的組織機構行使設立全面預算管理體系，成立包括預算管理委員會在內的預算責任中心、預算監督機構等。子公司并不具備投資決策權，因此，在成本效益原則的基礎上，子公司應在財務部門中指定一個人專職負責預算管理的日常工作。

(二)設立符合集團及子公司發展的全面預算管理目標

集團企業為了能夠迅速的擴大市場份額、占領市場、增加銷售收入、迅速成長為全國的大中型集團企業，就必須制定符合集團發展的戰略目標，在確定戰略發展規劃化時，一定要根據這一目標來確定預算的關鍵指標，由于各集團的下屬子公司的業務范圍不同、發展階段不同、發展目標的不同，因此要針對不同的層級來設置不同的預算管理目標，但是不同層級之間的預算管理目標又必須實現有效的銜接，實現這些目標的整體統一，并且為集團的整體戰略發展服務。

(三)加強對集團企業全面預算的編制

對預算的核心指標進行分解，先形成業務預算，在編制業務預算時可以采取固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、滾動預算和概率預算等方法進行編制，編制內容包括銷售預算、生產預算、采購預算、存貨預算、人力資源成本預算、制造費用預算、生產成本預算、銷售及管理費用預算等。

(四)加強對集團企業全面預算的執行的監督

在信息環境下，集團企業的全面預算一經核準，通過完善科學的軟件系統直接下達到各職能部門，那么，相關部門就必須嚴格按照預算指標的內容執行。信息軟件系統在進行編制時，會針對部門的職能編制相應的預測。我們必須強調的是各部門的預算執行并不是盲目的，在信息化環境下，企業內部的相關信息是公開的、透明的，各部門之間可以在預算執行時進行信息溝通與交流，也可以及時與上級部門進行商討，對于一些特殊情況，如果預算數額與實際數額之間出現偏差，可以及時與上級部門溝通、匯報。

(五)加強對集團全面預算管理的考核

各集團企業應根據自身的發展實際建立以戰略發展為導向的預算考評體系，因為戰略導向可以避免集團短視經濟行為的發生。在考評的指標設計上可以將長期指標與短期指標進行融合。

三、結束語

總之，全面預算管理作為一種比較成熟的企業管理方式，將企業的資金流、業務流、物流、信息流都整合在了一起，對實現集團企業的戰略目標、經營目標、自己的呢控制、分散集團的經營風險、優化集團的資源配置等有著重要的意義，并為實現集團企業的利益最大化奠定了基礎。

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