企業全面預算管理的特征和管理模式

美通日用品(杭州)有限公司 施曉燕

何為企業全面預算管理？要明白企業全面預算管理的內容，首先要明確預算的內容。預算是企業未來一定時期內經營計劃的數量表現形式，是“經營和管理計劃正式的、量化的、貨幣化的表現”，它既是一種管理工具，也是一套系統的管理方法。預算既是計劃工作的成果，又是控制經營生產活動的依據。它通過合理分配人力、物力和財力等資源，協助企業實現戰略目標、經營計劃等。而全面預算管理的內容則是企業預算實施的集計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程。全面預算管理能夠有效的對企業內部結構進行協調，促進企業管理決策的推行與經營效率的提高。

一、企業全面預算管理的特征

(一)全面性

首先，全面預算管理表現出全員性，全面預算管理的實行與企業全部人員相關，每個部門都要接受全面預算管理的指導。公司的全部經營活動都與預算管理息息相關。另外，全面預算管理也具備全程性，也就是全面預算管理的每個階段都與公司情況嘻嘻相關，同時公司的每個環節，無論是經營還是管理，都要依靠全面預算管理來進行資源的分配。最后，全面預算管理也表現粗全面性，它涵蓋了公司的經營管理，業務管理，資金管理，人事管理等方方面面。

(二)協調性

基于之前所說的預算管理的全面性，企業每個員工與部門都要加入到企業全面預算的管理，為了使每個員工都能發揮作用，就要深化管理體制，才能科學的對企業進行資源的配置與業務職責的分配。只有企業的每個部門都參與到公司的預算管理之中，公司才能正確的對公司的資源和各項情況獲得認識，預算管理才能最終收到效果。

(三)戰略性

既然全面預算的管理的職責是對企業的各項資源進行分配與管理，根據常識就可以知道，對于資源的分配與管理要和公司的戰略目標與管理決策相符合，只有符合公司戰略指示的全面預算管理，才能有效促進公司業務的前進與公司整體的發展。由此可以得出，全面預算實際上也是公司戰略執行的具體化條件之一。

(四)系統性

公司是一個動態的整體，因此公司的預算管理也要與這個動態的整體相適合，這就需要預算編制具備一定的系統性，從而形成體系，促進公司全面發展。首先它要求預算的編制到執行過程緊密相連，編制與計劃于公司實際相符，其次在各個部門之間，根據他們在業務上的聯系構建預算管理上的聯系，對于相關的部門，使其預算與資源配置相互契合。

(五)監督性

預算管理并不僅僅是對于預算的編制工作，更重要的是對預算的使用進行管理和監督，確保公司的資源付出落到實處，保證公司業務的正常開展，深化公司管理體制。

二、企業全面預算管理的操作方法

(一)基于產品生命周期的預算管理模式

根據產品生命周期理論，一個企業可以被分為市場的進入期，增長期，成熟期以及最后的衰退期四個階段。而這四個階段各個部門的重要性各不相同，這就要求企業根據所在階段的不同來進行預算的分配和管理。對于正在進入市場的企業來說，企業產能不足，技術或各項資產也并不足夠，企業只有有效的提高了生產力，才能開展之后的各個步驟。而要提高生產力面就需要更多的資金投入，因此企業這一階段的預算管理應當以資本預算為重。

在企業的成長階段，這時企業的產能已經足夠，需要的是將存貨變為現金流的銷售能力。這時企業的品牌效益還未形成，產品在市場上還尚未為人所知，這就需要企業更多的將預算投入到銷售部門之中。

處于成熟期時，企業已經具備了一定的市場占有有一定的固定客戶人群，為了更好的在市場上與其他對手進行競爭，銷售工作作用已經不大，更多的是靠低廉的價格壓倒對手。這時候企業的業務鏈條已經很完善，資金各方面也沒有問題。

這時候的企業主要任務就是提高生產效率，使用新技術新方法，進行產品與生產技術的革新，提高競爭能力。這時候的企業預算要更多的向技術研發部門與生產部門偏斜。

最后，在企業的衰退期，這時市場由于客觀原因已經開始衰退，存貨大量積壓，銷售疲軟無力，這時企業應當執行最后的任務：收回現金，為之后的行動做準備。而這一階段的玉素昂管理也要為這個目的服務。

對于品種多樣化，涉足多個市場的企業來說，基于生命周期的預算管理方法并不合適，可能不能正確的反映實際情況和對企業資源進行配置。

(二)以銷售預算為編制起點的預算管理模式

銷售預算編制方法是針對以銷售為根本競爭力的企業發展方針而提出的，在這種公司方針中，一切都以銷售為主，不是通過銷售將投資化為利潤，而是根據銷售的能力來決定如何投資。對于這種編制來說，一切預算編制的開頭都是銷售預算的制定，然后再制定其他部門如生產，管理，人力等部門的預算情況。對于目前的我國市場情況來說，市場競爭激烈，從業企業眾多，為了保證企業的資源得到更加充分的運用，以銷售預算為基本的預算管理模式就具備了很強的可行性。

三、如何在子公司處于不同國家的情況下進行集團管控與全面預算管理

母公司對于子公司的管理一向是公司管理者的難點之一，而在子公司處于不同國家的情況下更是加強了這個問題的嚴重性。加入不能做好母公司對子公司的預算管理，那么子公司本身的資源就難以得到正確的分配。

如何進行子公司的預算管理，第一，對于子公司的業務目標與資源分配由母公司事先制定標準，然后子公司自行制定預算管理計劃，在此之后母公司與子公司共同研討，在母公司的審批之后通過進入運行。第二，在預算的執行過程中，子公司需要定期向母公司發送預算使用的報告，如果在預算運用中出現問題，子公司要即刻如實進行反映，對于問題，子公司與母公司之間使用研討的方式加以解決。最后，在每個時期的預算結束之后，子公司上交報告，匯報這段時間的預算使用情況，同時母公司再進行審核與評估，在下一階段的預算管理的時候加以參考。

同時在對于子公司的全面預算管理中要注意到，子公司與母公司距離較遠，其經濟情況和市場情況容易發生變動，雖然說全面預算管理原則上不可改變，但要允許在細節上的改動來適應具體情況，才能幫助子公司克服經營中的困難。也要注意到，對于子公司的業務評價與資源分配，要與母公司本身的情況相結合，正確的對公司資源進行分配，以母公司的利益為主。

四、結束語

企業的全面預算管理是對于企業全體的管理，同時也是相當長的時間內企業工作的依據，因此在企業的全面預算管理過程中不可以輕率或對其的重要性加以忽視。

[1]王麗.企業全面預算管理的特征與管理模式分析[J]改革與開放,2010

[2]宮娟.戰略導向企業全面預算管理模式探究[D].廈門大學,2009

[3]陳雯.ABC企業全面預算管理信息化實施案例分析[D].財政部財政科學研究所,2013

[4]酈琦企業全面預算管理的特征和管理模式分析[J].財經界(學術版),2014