淺議國有企業如何構建采購環節內控體系

摘要:國有企業是國民經濟的重要支柱，建立國有企業內部控制體系和風險管理體系，對于國有企業的改革發展和穩定，對于建立健全懲治和預防腐敗體系具有重要的現實意義。筆者以所在地區國有企業S集團公司作為主要調查對象，參考其他同類高新區國有企業的情況，重點對企業內部控制體系特別是采購環節內控體系的構建情況開展調研，從而探討國有企業內部控制體系的建設思路和方法。

國有企業是國民經濟的重要支柱，建立國有企業內部控制體系和風險管理體系，對于國有企業的改革發展和穩定，對于建立健全懲治和預防腐敗體系具有重要的現實意義。隨著經濟持續快速增長，社會物質產品極大豐富，大多數商品已經從賣方市場轉向買方市場，產品銷售成為企業難題，物資采購變得容易，在一難一易之間，經營過程中關鍵控制環節發生了逆轉，無論在政府部門還是在企業，采購環節就成為容易滋生腐敗的地方。面對環境的變化，傳統采購管理制度已經不能有效降低、化解企業在采購領域所面臨的風險，需要創新管理方法，構建貫穿于采購過程各個環節的風險控制體系，堵塞傳統采購制度存在的漏洞，建立健全監督機制。

筆者以所在地區國有企業S集團公司作為主要調查對象，參考其他同類國有企業的情況，重點對企業內部控制體系特別是采購環節內控體系的構建情況開展調研，從而探討國有企業內部控制體系的建設思路和方法。

S集團公司堅持“文化管人、制度理事”，“結果導向與過程控制相結合”的管理理念，通過打造經營計劃、財務預算、績效考核、培訓發展、信息化管理等五大管理體系，構建法人治理結構和現代企業制度。公司制定了總經理辦公會議事規則、合同管理制度、預算管理制度、采購管理制度等運營管理及內控制度，梳理確立投資預算編制調整及審批、法定公開招標及報名投標、合同審批等業務流程，并通過自動辦公系統和ERP系統等信息化手段提升內控管理水平。其采購管理制度全面體現了公司內控體系建設的思路和特點，具有一定的代表性和借鑒意義。

一、S集團公司采購環節內控體系基本情況

傳統的采購內部控制制度如果能夠有效執行，在一定程度上可以保證所采購物資的質量和數量，但缺乏對價格的內部控制，且采購權力過于集中，采購物資的定價權常常集中于一個部門或者領導個人，缺乏全過程、全方位的監督機制。S集團公司采購內控體系的建設主要從界定權責、不相容崗位分離、強化價格管理等方面入手，堵塞管理漏洞，提高采購環節的效益性。

(一)設定預算審批權限

根據采購事項的金額和性質，劃定相應的審批權限。采購單位提交年度采購預算申請，財務部對采購預算申請進行合規性審核，董事會或總經理辦公會批準實施。董事會：對年度預算進行審批；對年度預算外新增單項200萬元（含）以上的采購預算進行審批?？偨浝磙k公會：對年度預算內提出追加變更的事項進行審批；對年度預算外新增單項200萬元以下的采購預算進行審批?？偨浝恚簩δ甓阮A算外新增單項10萬元（含）以上、50萬元以下的采購預算進行審批。分管副總經理：對年度預算外新增單項10萬元以下的采購預算進行審批。

(二)設立監督制衡機制

總公司有關部門聯合成立采購小組（一般3人）；子公司成立子公司采購小組（一般3人），子公司采購小組名單須報總公司運營管理部備案。實施采購時，總公司采購小組與需求單位采購小組共同組成聯合采購小組（6人），專業性較強的技術類采購項目聯合采購小組需額外增加2名專業技術人員。聯合采購小組按照已獲批準的采購計劃具體實施采購活動，財務部門對采購文件進行合理性審核和財務審核，并對采購項目進行監督。采購、審批和監督在操作上相互獨立，制衡有序。

(三)強化采購價格控制

通過引入充分的市場競爭，擠出報價中虛高的成分，降低采購成本。例如：對于單項預算金額80萬元以上貨物類、50萬元以上服務類采購，由采購單位委托政府采購中心或具有政府采購資質的社會代理機構進行公開采購；單項預算金額在10萬元以上，80萬元以下的貨物類、50萬元以下的服務類采購，適用詢價采購方式，根據供應商資信、業績等條件，選擇三家及以上向其發出詢價單，并將詢價單發送給采購主管，采購主管向采購需求單位已詢價供應商以外的一家或多家符合資質的供應商發出詢價單，按照價低者得的原則，選擇最低價的供應商。

(四)開展價格審計監督

按照公開公正、比質比價和監督制約的原則，明確財務部門履行采購比價的監督職能。財務部對全部采購預算進行審核，對采購文件進行合理性審核和財務審核，如有必要，可聘請有資質的中介機構對項目的預算價格等事項進行審核。通過市場詢價法、成本測算法、參與招標法等審計方法，對各類采購價格的合理性、合法性、有效性、經濟性進行監督和評價。

(五)抓大放小分類處理

根據采購項目的性質和金額，適用定點供貨、公開招標、邀請招標、詢價等不同的采購方式。例如工程類項目采購中：對于施工項目單項預算金額100萬元（含）以上的按照有關規定在投資項目交易中心進行公開招投標；施工項目單項預算金額100萬元以下的，原則上由聯合采購小組采取公開招標或邀請招標的方式，有三家或以上符合資質、業績要求的供應商進行報價，以報價最低且不超過預算價的供應商為施工單位；對業務單位需馬上處理且小額的貨物和服務類，單次金額不超過1000元且月度緊急類小額服務業務發生總額在10000元內的，業務單位可自行應急處理并憑發票報銷。

二、存在問題和建議

S集團公司根據政府采購法、招投標法等法律法規，參照上級主管部門有關操作辦法，結合公司實際，制定具有操作性和科學性的采購管理制度，并在實踐中逐步修訂和完善。對照現代企業內控體系建立的原則和方法，結合制度執行以來的實際情況，現行制度還存在以下問題和不足之處需改進。

(一)進一步明確驗收環節的工作要求

目前，公司對驗收環節的管理尚有不足。一是采購管理制度中對驗收環節僅規定了分類驗收標準：工程或貨物類單次采購金額超出5萬元或以上，由采購需求單位主動發起驗收，通知供應商及聯合采購小組共同參與驗收；工程或貨物類單次采購金額在5萬元以下以及服務類采購，由采購需求單位自行組織驗收，聯合采購小組可抽查驗收。而對驗收的具體流程、工作職責、結果確認、問題追溯等內容沒有明確細化的工作要求，不利于采購環節的質量考核和責任界定，從而影響采購工作成果的整體評價。二是對于辦公用品等單價低數量大的物品采購，僅要求需求方驗收人員清點并簽字確認，但沒有制定開箱清點、抽檢比率等操作細則，聯合采購小組不事先通知、不定期進行抽檢的工作尚未實施。

(二)進一步加強專業人員的配備和培養

采購環節涉及不同領域專業知識背景以及財務、管理和市場等方面的綜合知識，而且由于涉及相關部門、單位和個人的經濟利益，采購工作人員素質的高低將直接影響采購工作的成敗。高水平的采購工作人員應具有廉潔奉公、堅持原則、忠于職守、維護本企業利益等道德素養，同時還要具備相應的專業能力和知識背景。目前，集團公司有2名專職采購主管，1人負責工程項目招標，另1人負責其他貨物和服務采購。因為公司各類工程開發建設項目很多，工程類采購主管工作壓力較大。且由于現場查勘、估價等環節需要一定的工程造價和施工管理的專業經驗，滿足工作崗位需要的優秀人才比較缺乏。為保證采購管理制度得到有效的貫徹落實，需加強對高素質工作人員的儲備和培養，并適度開展輪崗制度，避免關鍵環節崗位長期由固定人員任職。

(三)健全和實時更新價格信息庫

采購部門和財務部門應當通過市場調查、招標投標檔案、報刊雜志、咨詢機構和企業內部采購資料等渠道，經過分析整理，結合社會平均價格水平和行業采購間隔水平進行分析，建立企業常用物資采購價格指導信息庫，并根據行業所需的物資生產企業的情況和市場價格動態進行更新，從而為采購價格審核提供對照基礎，確保各類采購價格的合理性和經濟性。

三、對內控體系建設的啟示

(一)關口前移，識別關鍵風險點，構建有效的風險防控體系

企業風險點遍布于各項經濟業務，有意于完善管理制度并進行全面內控體系建設的企業應不斷梳理經濟業務中的流程和制度，并檢查流程中關鍵業務環節的執行情況以及存在的薄弱點，發現存在的漏洞和容易滋生腐敗的領域與環節，通過查找機制、體制和管理方面的缺陷，制定改進方案和風險防范措施。以識別的各類風險點為導向，將工作重心側重于風險較大的領域，如貨物采購、工程建設、大額資金管理和使用、領導人員職務消費、對外投資管理合規性等方面，及早發現風險隱患，規范權力運行。

(二)全面滲透，完善內部治理，融入企業日常事務和流程

在構建國有企業長效懲防體系的過程中，預防和懲治的功能同樣重要?，F代企業的內部治理融入企業的全部日常事務和流程，除了有針對性地對資金管理、投資管理、重大經營決策等企業高風險業務給予重點關注外，還要配合對各類日常業務和流程進行管理和效能監察，起到事前、事中、事后控制的作用，有效預防各類違紀違規現象的發生，加強企業的廉政建設能力，提高企業的免疫力。

(三)權責明確，運營規范，建立管控高效的現代企業制度

隨著現代企業制度的不斷完善，對部門職能管理的能力越來越重要。部門組織業務活動的恰當性和有效性，部門職責履行的科學性和合理性，各個管理控制點的控制狀況，管理機能發揮狀況等都成為企業經濟活動監督的重要內容。架構清晰、權責明確，是企業集團治理結構的基本要求。國有企業內控體系的建設，起始點就是對各個部門和業務環節權力責任的清晰界定，對集分權事項的明確約定，從而在根本上改進組織管理，提高管理水平和效率。

(四)加強內部審計，充分發揮內審在構建內部控制體系中的突出優勢

內部審計作為國有企業負責人領導下的專職審計，由于其融入企業日常業務，審計頻率高，發現問題及時，能夠深入了解企業內部控制的薄弱環節，是現代企業治理不可缺少的管理工具。S集團公司采購管理制度中對采購價格的審核借鑒了物資采購比價審計的科學做法，不僅是對采購過程文件的審核，也是對貫穿采購過程各個環節采購風險的控制，包括從采購預算、采購詢價、采購招標、合同評審和驗收入庫各環節所面臨的風險評估與監督。

S集團公司等企業的做法產生于實踐，并在實踐中得到充實與發展?！拔幕苋?、制度理事”、“結果導向與過程控制相結合”的管理理念起步于監督，落實固化于制度，貫穿于教育引導和防范風險的全過程?；鶎悠髽I的創造和探索豐富著國有企業內部控制體系的內涵，對如何構建國有企業長效內控體系做出了有益的探索和嘗試。