新風險框架下解讀跨國公司的失敗——以eBay公司為例

摘要:風險管理對于現代企業并不是一個陌生的話題，尤其是對于全球化大背景下的跨國企業。跨國公司所面臨的競爭環境在不斷地多元化、國際化，自身經營的不確定性也在不斷增長。我們看到，隨著越來越多的中國企業“走出去”，還有外國企業進入中國市場，跨國企業失敗的案例不在少數。因此對跨國企業進行風險管理研究，具有極大的現實意義與借鑒意義。那么跨國企業到底需要一種什么樣的風險管理呢？本文將從羅伯特?卡普蘭提出的風險管理新框架著手，探討跨國企業的失敗原因，分析跨國企業應該具備的風險管理特質。

一、卡普蘭的新風險框架

(一)風險類型

第一種：可預防風險，這種風險對組織來說，對品牌傷害非常大，但是這些是可以預防的風險，也是我們應該避免的風險，譬如運營風險，法律中的合規性風險，管理者的未授權、不道德行為等。

第二種：戰略風險。它并非公司所固有，而是伴隨著公司的戰略決策而產生。不同的企業戰略會帶來不同的戰略風險，而如何管理這些風險又是獲取高收益的關鍵驅動因素，也就是我們常說的“高風險高收益”。規則導向模型無法管理戰略風險，風險管理體系才能有效防止風險的實現和提高公司承受風險的能力。

第三種：外部風險。它來源自于外部的不確定、不可控的事件，不能為企業所控制或影響，譬如自然災害，政治事件，宏觀經濟政策的轉變等。卡普蘭將這些外部風險分類，如產生直接影響的自然經濟災害、產生長期影響的地緣政治與環境變化、產生中期影響的競爭風險。

(二)風險管理的重要性

風險難以進行管理，很大一部分原因，就是構成企業主體的單位——人的認知上的偏見。認知偏見（confirmation bias），人們往往對于風險估計的準確信過分自信，而評估結果卻范圍太窄。人們更樂于接受對自己有利的信息，升級錯誤的承諾（escalate commitment）。譬如很多管理者的“拍腦袋決策”，導致投資完全不符合現實情況，帶來資源的浪費與戰略經營上的失敗。組織上的偏見，也影響了人們處理風險的能力。尤其體現在有獨斷的管理者領導的，組織討論（groupthinking）中。

個人和組織的偏見共同導致了威脅被忽視（normalization of devi?ance）。有效的風險管理就必須中和這些偏見。而這一過程并非可以自然地完成，而是充滿了沖突、碰撞，是非人性的痛苦的過程（Risk man?agement is painful—not a natural act for humans to perform）。也只有這樣，管理層在做決策時才會系統的考慮到多方面的風險，盡可能的減少偏見，而這是規則與合規所無法做到的。譬如JPL公司，盡管項目工程師都是來自世界各地的精英，但依然要對他們的作品進行客觀切實的評估，因而成立了風險評審機構，由獨立的技術專家組成，評審人員和工程師在會議上就項目風險一級財務預算產生激烈的風險討論，讓產品工程師們得以從另一個角度看待自己的成果，有效地防止過高承諾帶來的不可承受的風險。

(三)風險管理策略

對于當下大多數企業以來并且十分流行的基于規則的管理模式，卡普蘭認為，僅僅通過規則導向的控制模型也許可以管理第一種風險，但是對于第二三種風險，就需要風險管理“量體裁衣”，僅僅合規是不夠的。但是人們總是存有偏見，缺乏風險管理意識，往往“事發”卻為時已晚，譬如英國石油公司在墨西哥灣的錯誤戰略，因為缺乏風險管理帶來災難性的后果。因此卡普蘭教授對此提出了自己的見解。

可預防風險是從組織內部產生的風險，是企業可以施加影響與控制的，因此對于這種風險如果采取風險承擔的方法，那么會產生較高的成本。因此較好的方法是主動預防，通過內部監控程序、內部審計、規章制度等引導規范人們的行為，也就是企業所熟悉的管理方式——規則合規的管理方法。同時，由于企業無法預測到企業員工所遇到的每一種情況和環境，就需要一種精神上的約束。這種精神上的約束是由企業的指導原則、宗旨、價值觀、企業文化所組成的，能夠更好地激勵、凝聚員工，對整個企業起到導向作用。

戰略風險和外部風險的管理方法則與上面一種大相徑庭。

對于戰略風險，卡普蘭在過去十年里的實驗中發現，針對每一種公司所要采取的策略也是不同的，他大致把這些途徑劃為三類：獨立的技術專家，促進者，和嵌入式專家。盡管這三種方法的結構和管理角色不同，但是它們的共同點，就是需要員工學會質疑現有的假設，公開討論風險信息，找到最有效益的方式來減少風險發生的可能性以及有成本效益地減少風險影響。同時為了避免管理者將戰略風險意義劃分致使風險討論失去了其整合性，企業管理者還應該采取使用事項卡來評估風險，風險報告卡來總結并監控風險管理過程。企業的戰略制定必須經過精心討論，將風險結果的范圍與損失變化率考慮在內。對于第二種風險，其實是鼓勵企業繼續去冒這些風險，因為風險管理不是叫大家規避風險，風險管理是發現風險，進而找到方法實行可控的管理。“風險管理的角色不在于識別出這些風險之后完全消除它們，而是在于如何管理風險，使得企業為了執行戰略能夠承擔和管理相關風險，同時獲得超額的回報率。”（2012，卡普蘭）。

對于外部風險，因為其不可控性，企業應該主要集中在識別風險和減輕風險傷害上。當外部風險迫在眉睫時，企業可以同時和戰略風險一起解決，但是大多數情況下，外部風險的發生幾率較小并且難以用常規的管理方法及時察覺，因此卡普蘭將這些外部風險分類，如產生直接影響的自然經濟災害、產生長期影響的地緣政治與環境變化、產生中期影響的競爭風險。對待這些外部風險，卡普蘭采用的是分析方法，比如尾部風險測試，情景分析法，軍事演習法。在這些策略中，盡管企業無法減少風險發生的可能性，但是將這些極端的風險情況考慮在內，卻能有效減少其災難性的后果。當然，企業也可以采取風險減少的方法，比如購買保險、金融衍生品、投資組合降低非系統風險等等。

卡普蘭為我們構建了一個大致的風險管理框架，從三種風險，相應的風險管理目標，控制模型，風險管理職能機構的角色，到風險管理機構與整個企業單元的關系。

但是我們必須認識到，風險管理只是企業內部管理的一部分，但并不代表風險管理能為企業屏蔽一切風險的侵擾。（2013,戴文濤）如果能夠在風險管理這一關就很好的消除可預防風險，并盡量減少戰略風險、外部風險，在獲得高收益的同時把風險降低控制在企業的承受范圍之內，那么即使發生了戰略上的失敗，也很好地控制事態，減小不利影響，不會給企業帶來災難性的后果。

二、跨國企業的三種風險——以eBay公司在華失敗為例

(一)eBay失敗案例分析

從亞馬遜、eBay，到google在中國的失敗，其實都繞不開一點，就是對于本土化做的不到位。他們大多滿帶投資與信心進入中國市場，卻滿載遺憾與不解而歸。

以美國的電子商務巨頭eBay為例。eBay公司成立于1995年9月，目前是全球最大的網絡交易平臺之一，為個人用戶和企業用戶提供國際化的網絡交易平臺。eBay.com是一個基于互聯網的社區，買家和賣家在一起瀏覽、買賣商品，eBay交易平臺完全自動化，按照類別提供拍賣服務，讓賣家羅列出售的東西，買家對感興趣的東西提出報價。它采取的商業模式是C2C模式(客戶對客戶模式)。eBay成立以來，不斷擴張，已經在澳洲、亞洲、歐洲等很多國家開設了eBay站點，是世界上最大的拍賣網站。

eBay首先是2003年在中國收購了易趣，而易趣是邵亦波在中國對eBay模式的完全復制，其商業模式到規則幾乎沒有做針對中國市場和用戶習慣的修改。但是這個時候eBay依然是占據了中國90%的市場的，但是C2C市場的表現并不是很好，相對于它的投資來說，收益與成本不成正比。在這段經營過程中，eBay的戰略目標一直是定位在白領階層，無論是優美簡潔的網頁設計，還是網站里國際化的商業大牌。并且在領導人的選擇上，委派了一個德國經理和美國首席技術官，大小凡事必須向美國總部報告。隨后中國的淘寶異軍突起，強調增量市場，其人性化的解決溝通問題的淘寶旺旺和解決支付信用問題的支付寶迅速為它贏得了消費市場。并且淘寶的賣家免費登陸策略也很快把eBay逼到了墻角。然而eBay的對策卻僅僅是一個月免費登陸三件商品的降價政策，這讓人看清，eBay這個電子商務巨頭不會，或者說不愿在中國市場上做出太大改變。很快，2006年eBay就撤出了中國市場，盡管它在美國市場表現多么令人驚嘆，但是依然無法改變在中國的敗北的事實。

美國企業所面對的，其實也是大多數跨國企業都會面對的，是堅守自己的核心競爭力，還是為了短期利益進行本土化？eBay最后選擇了自己在美國建立的商業理念，并且試圖用這種理念改變中國市場，因此他們輸了。他們不愿意融入本土化的游戲規則，而是堅持在市場上推行自己的文化風格，認為自己的一套四海皆準，這不僅僅是eBay，也是很多以強勢文化著稱的美國企業失敗的關鍵。

著名的文化維度理論的提出者霍夫斯泰德就曾在他的著作里提到：“這個世界上沒有普世的管理理論。美國的的管理理論并不是放之四海皆準的。每個國家的文化都不盡相同，如何能夠期盼用統一的管理理論來套用呢？”他證實了不同民族的文化之間存在差異性，這種差異性根治在人們頭腦中,公司內文化差異越大，產生文化沖突與困惑的可能性和強度越大，一個國家的管理原則與方式是建立在其文化基礎上的，只有透過文化的差異性觀察不同國家的管理方式的差異性，才能提升跨文化管理活動的目標性及有效性。

本土化其實也就是價值文化沖突的一種消解與融合。文化的差異主要作用于人的價值觀念上，而價值觀念的差異又體現在其行為舉止上。跨國公司中，員工具有不同文化背景，其戰略的實施也是面向全球，服務對象的擴大更表現在消費者的文化差異上。跨國公司的其他風險譬如匯率風險、法律風險都可以通過金融工具規章制度等加以防范與控制，是相對客觀的風險，但是來源于人的主觀上的因素確實難以掌控的。

這其實也是跨國公司與本地經營的企業最大的不同。這種文化差異作用于不同的環節和層面，就會帶來不同的風險。如果是現有的企業規章制度，工作流程，那么這會產生可預防風險。如果是企業里的管理人員以及員工，往往又會涉及戰略的制定與執行，產生相應的戰略風險，一旦不能對這些文化風險因素加以利用，進行融合與創新使其轉化成正面影響的話，它就會變成一種負影響，小則是管理成本的增加，大則是戰略決策的失敗甚至是國際經營的失敗。

在eBay身上，首先其復雜的工作流程與決策過程就不適合中國這個龐大而多變的市場。并且企業文化價值觀不夠“接地氣”，也無法在約束員工行為、實現公司理念上起到多大作用。可預防風險的識別與消滅做得并不好，無法帶來任何戰略上的收益同時，很容易轉變成戰略風險。因此戰略制定上出現問題也有因可究。在公司管理層上，中國市場管理層與美國總部產生了很大分歧，總部在股東和董事會成員的壓力下在乎報表上的數字，希望象在美國那樣迅速看到結果。而他們不了解中國的關系，在中國因為要與政府打交道，要解決版權問題，還要尋找當地的管理人才，所以常常需要更長的時間才能看到結果。這讓eBay在戰略的制定上產生了極大的分歧，致使企業的戰略目標嚴重偏離公司的實際運營情況。

除了本土化這一點，我們還可以看到，eBay在選擇并購對象時，也沒有做好充足的事前準備。被收購前的易趣不僅是接受了大筆的資金投入，而且在幾乎沒有競爭對手的情況下占據了中國90%的市場，但是他在中國C2C市場上的增幅只有30%，并且增速逐年放緩。盡管易趣也許是eBay在中國唯一的選擇，但是易趣的模式和eBay如此相近，理應得到即將跨入中國市場的eBay戰略制定者地主義并對此做出反應，但是eBay卻固守自己的理念，僅僅在有限市場上滿足于做老大。如果eBay能夠對中國市場做好市場調研、需求分析，充分了解中國市場的法律文化環境，就應該認識到，這與他們現有的企業文化與價值觀有著極大的不同，需要做出相應的調整。

并且eBay在處理外部風險上也存在一定的問題。他們進入市場之前并沒有出現淘寶，但是面對淘寶等后來居上的強大的本地競爭者，eBay卻無法做出迅速正確的回擊，甚至一錯到底。

可以說，整個過程eBay都沒有做好風險管理的工作，導致最后風險越釀越大，直到eBay不得不退出中國市場。

(二)跨國企業對策分析

針對跨國企業，首先要做好市場調查和可行性研究。

跨國公司在進行戰略時，不僅僅是跨越地理上的國界，還要經歷政治、經濟、文化大環境上的轉變，更勿論跨行業擴張時業務領域的跨越。這就需要企業做好事前的準備工作，包括必要的市場調查，戰略的可行性研究等等。為了減少融入新環境的麻煩，許多企業都會采取并購這一便利的方式，能夠快速進入該國市場，還能夠通過整合當地企業資源，迅速實現本土化管理來減少成本提高效率。但是，很多企業的并購就如eBay一樣，并沒有對并購對象進行審慎選擇，或者是進行了選擇卻只是買一個企業，埋沒掉它本身的活力，然后將它改造成公司一模一樣的復制品。

因此，在前期的準備工作中，要做好戰略規劃，對于東道國的法律、文化環境、市場需求與準入難度等等除了必要的信息收集以外，還要做好實地調查與可行性研究，并且在進行海外并購是選擇對象要謹慎考慮。同時應該根據公司的風險偏好，確定一個適當的風險容忍度，把可預防風險涵蓋在內。并且主動在企業宗旨與價值觀上進行適當的本土化，根據霍夫斯泰德的理論對企業的戰略進行跨文化管理，使企業的理念與文化能夠更順暢地為人所接受與認同，并引導員工的行為，使管理團隊更加國際化，這樣才能為下一步戰略與經營大寫更好地基礎，將潛在的可預防風險消減。

在戰略風險方面，企業無論是制定戰略還是對戰略目標的轉化，都必須做到管理團隊對戰略目標的各方面風險因素進行了風險討論，能夠一一進行評估與整合，并依據成本效益原則最有效地減少風險的不利影響，獲得戰略風險上的超額回報率。eBay由于文化差異，其中國團隊與外國團隊在管理上就存在差異，eBay并沒有做出相應的調整，成立獨立的風險管理委員會，或者是成立相關臨時應急小組，對這種情況進行彌合，并且把數據庫搬到海外，在中國區ceo上任命兩個臺灣人擔任中國領導人，并且這二人深具“eBay精神”，與淘寶馬云等深喑本土化精神的領導者完全不同，最后導致戰略決策與實際情況出現極大偏差。

由于管理者的決策受到偏見的影響，因此文化差異因素要考慮在內，管理者除了具備一定的管理能力專業技能、能夠執行總部戰略意外，應該具備對當地環境的了解，也可以對其進行培訓。

除了在領導人必須精挑細選意外，企業也十分有必要成立相應的風險管理委員會，對于每一個戰略決策進行公開激烈討論。譬如跨國公司Avery Dennison，建立董事會管理下的風險管理組織架構。為了防止內部人控制現象產生,董事會又通過其下設的各專業委員會對企業的重大經營決策，保證其獨立性與權威性，風險管理委員會作為企業風險管理的最高審議機構,其主要是確保企業的風險管理戰略及風險偏好統一和風險管理的獨立性。其次,在風險管理執行層面,實現了風險管理的橫向延伸和縱向管理,將風險管理涵蓋所有的業務領域,對不同的業務部門實行矩陣式管理,實現對去企業的風險監控,同時,還講求風險管理效率,在矩陣式管理基礎上實現管理過程的扁平化，且其組織成員都是具備相關專業技能的專家。風險管理委員會作為最高的風險管理機構，對企業整體風險進行管理和決策，制定風險管理方正和政策。

在識別與評估風險方面，現有的技術還有：平衡計分卡，公司要按照每個戰略目標下的績效衡量標準和具體指標對業績進行綜合考評，借助平衡計分卡這個衡量工具，公司高管能制定更有效的戰略決策，并能根據定量指標評估戰略的實施情況；風險地圖，基于風險管理信息系統支持上的一種用圖形技術表示識別出的風險信息，直觀地展現風險的發展趨勢，方便風險管理者考慮采取怎樣的風險控制措施的操作風險管理工具；用來代表風險領域變化情況并進行定期監控的統計指標KRI。在這些技術的幫助下，管理層能夠更加迅速地識別評估風險，尤其是外國市場上的匯率風險、信用風險、法律風險等等。

在對于外部風險的處理上，對于跨國公司，由于其空間上的跨越，這一點的重要性也在提高。在現有的《企業風險管理整合框架》與《企業風險管理應用技術》中針對風險大小的定量、度量提出了多種技術方法：VAR、風險現金流量、風險收益、損失分布、事后檢驗等概率技術和敏感性分析、情景分析、壓力測試等。卡普蘭所重點講到的就是金融行業經常用到的尾部壓力測試、情景分析和軍事演習。譬如跨國金融企業匯豐鐵路公司，在會議日程中還會專門安排時間討論一個運營或戰略“熱門話題”，以確保不在本次討論之列的緊急問題得到解決。

卡普蘭還提到，企業應該運用大量分析模型和框架，對企業的內外部情況有個大概的了解譬如邁克爾·波特的價值鏈分析模型，對市場創建流程、產品和服務的開發、生產和交付流程，以及銷售流程中運用的各種能力進行分類。接下來，運用著名的SWOT矩陣，對外部和內部分析所得出的結論進行總結，對有助于或有礙于公司實現其愿景的內外因素進行評估。這樣做的目的是要確保公司在戰略上利用內部優勢尋求外部機遇，同時減小劣勢和威脅（即影響戰略成功實施的內外因素）的不利影響。

三、結束語

跨國公司的風險管理是一項綜合的經濟管理活動，對這三種風險的應對措施并不是相互獨立的，而必須貫穿企業的所有經營活動，上升到戰略的高度。有完善的文化制度體系作為風險管理的屏障，把風險控制在可控范圍內，良好的沒有偏見的管理團隊進行戰略決策，獨立的風險管理機構對風險進行評估與實時監控，并且對外部風險進行各種分析與影響模擬，盡可能減小外部風險發生時產生的重大影響。