推動財務管理變革與轉型—財務共享服務

（中國）體育用品有限公司 王楠 李寧

一、從企業戰略目標談財務變革趨勢

近幾十年，隨著經濟全球化趨勢的日漸發展，很多企業從國內經營走向了全球市場，大量分支機構在各地迅速建立。同時社會化專業分工要求越來越高，企業各項資源在全球范圍內優化配置已成為決定企業成敗的關鍵。

面對如此變幻莫測的商業環境，企業如何制定戰略目標？通常我們把企業戰略目標定義為“企業所做的每件事都應該為顧客創造價值，而且，對于稀缺資源的競爭，每個企業都必須以某種講求成本—效益的方式來創造。[3]而財務的目標則是企業戰略目標中的子目標，在企業戰略目標中有著重要的地位，既為公司整體戰略服務，也為公司經營戰略服務。

現今，在企業戰略目標之下，我們更多地討論到由職能成本優勢到財務資源的整合。因此財務變革也將呈現如下趨勢：

(一)財務決策支持

作為財務決策支持人員，他們需要立足于公司長期戰略，給公司高層提供預算管理、財務分析、成本運作、投融資管理等一系列的決策支持。他們和管理者一起推動企業發展，提升企業運營能力，對企業決策的建模與落地做出貢獻。

(二)財務業務支持

這類人員指根據業務特點專門挑選的人員，參與企業業務政策制定，發現業務的問題，輔助業務部門領導決策，讓財務服務于業務。與決策支持財務形成互動，將公司戰略要求在業務單元推進、落地。

(三)共享服務支持

現在企業競爭非常激烈，通常競爭程度高，降低成本的要求就會越高，這直接影響到企業盈利水平。在這種強大的壓力下，財務人員也在尋找著降低自身成本的路徑，那么就要求財務人員將更多的精力投入到企業業務支持和決策支持中，使原來從事基礎的、重復性工作的大量財務人員從繁重的工作中解放出來，以滿足企業戰略下全球化發展的需要。但在傳統分散式財務管理階段，每個事業部或子公司層面上擁有自身所需的所有后端支持部門，各事業部或分公司可能使用不同的業務流程，容易形成信息孤島，導致運作成本高。

財務共享服務作為財務管理模式的執行層，以全公司統一的流程、標準、制度和信息系統，集中在某地進行全球核算、報表、資金、稅務和其他財務管理。將下屬公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務事務集中到共享中心，信息化系統按照預先設定的規則，把業務單據等工作任務隨機地分配給共享財務人員，為分子公司、甚至外部客戶提供共享服務，實現全集團的財務共享服務。

二、財務轉型的路徑——財務共享服務

財務共享服務在20世紀80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家財務共享服務中心。在過去的幾十年中，共享服務中心被世界500強公司廣泛使用，目前我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。

談到財務共享服務中心的發展規劃，首先我們會在企業內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數據維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業創造價值。下面我們就如何構建財務共享中心介紹一下。

作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統一的系統平臺、ERP系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。

借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。

(一)地點選擇

財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業務執行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。

·成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；

·環境：政府環境、發展能力、城市競爭能力；

·人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；

·基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。

大部分企業共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點。有些公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區對公司整體業務的支持度。所以在共享服務中心初建時，部分公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區，總部人員可以隨時協助和規范共享服務中心的建設，業務部門也較容易接受和溝通。

(二)流程設計

流程管理需要支持流程戰略的實現，財務共享服務流程也不例外。通過對現有流程的充分理解，找到達成戰略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。

流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發流程傳統流程的變革。首先我們看一下財務共享服務流程會涉及哪些模塊？財務核算各項內容是緊密聯系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理。

下面我們可以李寧（中國）體育用品有限公司（下簡稱“李寧公司”）建立財務共享服務中心展開討論。

李寧公司是一家在中國領先的體育品牌企業之一，主要以李寧品牌提供專業及休閑運動鞋、服裝和配件產品，在全國各地下設二十幾家子公司業務，具有較為龐大的分銷和零售網絡，它的財務共享服務涉及上述所提到的各流程模塊。

總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。

應收管理：訂單及收入確認、發票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。

應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。

資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。

成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。

資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

其中應付管理是比較多的共享服務中心公司首先選用的上線模塊，因其包括供應商管理和費用報銷業務，符合重復性或標準化的實踐可能，因而成為財務共享服務中心普遍實施的流程。

李寧公司在建立財務共享服務前，應付管理中報銷業務采用分散管理模式，不同子公司執行不盡相同的報銷制度，目前集團總部需要提升對各地子公司在業務上的管控力度。李寧公司為達成共享財務服務目標采用六西格瑪理論對各家子公司現有報銷業務進行了重新回顧。

六西格瑪理論在經過二十幾年的發展后，已從單純的管理戰略上升到了世界級質量的管理策略和競爭力的技術手段，同時與精益思想相結合產生了精益六西格瑪理論。而財務共享服務中心流程設計正是適合這種方法的業務流程。

該公司依此理論使用DMAIC方法，對下屬各家子公司報銷業務進行了優化，按照定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Im?prove）、控制（Control）五個階段進行。

在定義階段，根據集團管理層要求，公司成立了費用報銷優化項目，確認項目目標為將在分散模下各子公司不同的報銷制度進行統一，同時達成從集中到共享模式的報銷流程優化；項目團隊由集團和子公司具有豐富經驗的財務人員構成；項目范圍涉及所有報銷業務，并且制定出為期四個月的項目計劃。在測量階段，由項目組成員繪制各類型報銷業務流程圖，衡量每個報銷流程現狀與目標的差距，并對統一后的各子公司業務差異風險點進行評估。在分析階段，分析造成流程差距的原因，通過召開研討會等各方面措施最終確認主要差異原因。在改進階段，項目組制定了幾套報銷流程改進方案向管理層匯報，最終由管理層確認方案后開始改進實施計劃。在控制階段，通過安排統一報銷制度編寫與培訓、IT實施以及項目成果是否可以達成管理層要求的評估報告，形成過程控制。

李寧公司通過對原分散在各分子公司的費用報銷進行標準化，包括費用報銷管理辦法、報銷及審核標準、會計核算的統一，達成了現有流程的改進，包括業務背景、工作過程和時效等。

(三)組織的調整

建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：

對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。

財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。仍以李寧公司，采用總部專業人員派駐財務共享服務中心指導業務模式，直接在當地組建共享團隊，同時按財務業務類型將同質業務歸并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業務實現向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變了李寧公司財務核算團隊的人員組織分布。

(四)政策法規的遵循

共享服務中心必須對業務所覆蓋地域的法律法規進行認真研究，并定期收集地方政策法規以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規的要求，資金、外匯等其它法規的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。

(五)信息技術的支持

企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障,系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的信息系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統的對接。如財務共享的費用報銷系統與影像掃描系統、資金管理平臺系統、業務管理系統、移動終端應用等相對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。

李寧公司財務共享服務中心與集團業務部門處于異地，那么在應付管理上需要通過影像管理系統、財務記賬系統、資金平臺系統以及網上報銷系統的支持，才能建立基于信息系統平臺的高效共享服務中心。

在李寧公司應付管理實施初期，由于已具備良好的SAP系統、網上報銷系統支持，因而將原始發票傳遞視為主要問題。李寧公司將財務共享中心設置在與集團業務物理距離較遠的城市，為達成高效的支付效率，該公司采用條碼技術并結合影像管理系統來實現對發票等原始票據的全程管理和監控。當地人員采用自助掃描方式，將原始票據整理后進行影像掃描，票據經過掃描儀轉換為影像存儲，由于采用條碼技術使得票據達成自動單據分揀，掃描完畢經過復核后上傳至網上報銷系統。

影像系統與網上報銷系統互相推送，將影像和報銷單審批情況一并傳至審核人員。審核人員對影像以及相關信息根據公司統一財務制度進行審核，如有異常發生可以退回或修正。在完成影像審核后即通過資金管理平臺系統進行支付。

由于財務共享服務中心將面對集團所有員工的報銷業務，因而李寧公司也通過設置呼叫中心、財務郵箱等更好服務于公司內部。

三、財務共享服務中心的績效管理

財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優化維度和工作質量維度來進行評價。

(一)成本維度

每一個財務共享服務中心建立都有節約成本的初衷，那么成本指標自然成為考核中重要維度之一。比如初期投入的系統建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現金預測情況、費用預算使用情況等。

(二)客戶維度

此維度體現了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業務的認可程度。可以通過客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。

(三)流程優化維度

共享服務中心的流程優化并不是一蹴而就的事情。在實施過程中，李寧公司一直致力于業務流程的優化，并設置流程經理專崗，以對業務變化后的流程做出快速反應。

(四)工作質量維度

此維度是共享服務中心中評價最具體的部分。我們可從業務數量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。李寧公司通過建立報銷單據池實現對員工審核單據的計件處理。同時對于差錯率指率進行量化，使得共享中心得以持續穩定地工作運行。對于確實出現問題的員工通過編寫改進計劃，將改進結果一一落實。

綜上所述，財務共享服務中心作為一種新型的管理模式，作為財務管理度革的重要路徑，通過流程優化、信息技術以及組織變更，創造出以客戶為導向，以服務水平和市場競爭為基礎，提供了標準化、統一化的共享服中心，實現了公司內部各流程的精簡化，給企業帶來了前所未有的改變，也為財務人員的職業發展打開了一個更為廣闊更有價值的新局面。

[1]陳虎,孫彥叢.財務共享服務[M].中國財政經濟出版社

[2]馬林.六西格瑪管理[M].中國人民大學出版社

[3]普華永道.首席財務官——公司未來的建筑師[M].北京大學出版社