混合所有制的先行者——基于中國建材集團的案例分析

北京工商大學商學院 鄧宇晴

混合所有制經濟是指財產權分屬于不同性質所有者的經濟形式，其主要目的是為了深化國企改革，實現國有資本的保值增值，提高國有資本的競爭力，同時充分發揮非公有資本的作用，實現不同性質的資本相互促進、共同發展。我國對混合所有制經濟的認識自改革開放以來逐步發展，直到十八屆三中全會，中央再次提出“積極發展混合所有制經濟”，掀起了新一輪國企改革的熱潮。在大勢所趨下，中國建材集團成為混合所有制的先行者。十年來，集團重組上千家民營企業，積極探索“央企市營”的管理模式，走資本運營、聯合重組、管理整合和集成創新的道路，迅速成長為行業龍頭和世界500強企業。中國建材集團作為混合所有制經濟的標桿型企業，說明國企改革的成功經驗可以復制推廣；同時作為試點企業，說明國企改革的相關問題仍需進一步深化。

一、中國建材集團混合所有制的發展現狀

(一)集團簡介

中國建筑材料集團有限公司(以下簡稱“中國建材集團”)是一家綜合建材制造商，其前身是中國新型建筑材料集團公司，國家建材局直屬，規模小，底子薄。國家建材局變成協會后，該集團直屬于國資委。10年內，集團資產總額增長70倍；營業額增長90倍；利潤增長60倍；員工人數從3萬人增加到16萬人。目前，集團直接掌管20家全資、控股企業，是集制造、科研、流通為一體的中國最大的綜合性建材產業集團。2010年，集團首次進入《財富》世界500強；2012年，以2174億元的營業收入位列世界500強第319位；近三年，穩居全球建材企業第二位。

(二)集團發展混合所有制經濟的主要做法

在央企中，中國建材集團的混合所有制程度較高。截至2013年底，集團一共重組了上千家民營企業，混合所有制程度達到85%以上，其發展混合所有制經濟的主要做法如下：

建立股份公司上市。2006年3月，集團二級公司中國建材股份公司在香港上市，吸納了大量社會資本，募集資金達110億港元，為聯合重組提供了有力支持。目前的混合狀況是國有持股約47%，公眾持股約53%。

進行聯合重組。9年前，中國建材集團啟動了重組戰車。2006年收購徐州海螺，拉開重組序幕；2007年組建南方水泥；2009年組建北方水泥；2011年成立西南水泥。短短數年，集團先后重組了上千家民營企業，為民營創業者保留了30%左右的股份。

(三)集團取得的成效

中國建材集團的發展史就是一段與民營企業的混合史，集團是混合所有制的先行者，也是受益者。通過積極發展混合所有制，中國建材集團真正實現了以小博大，以220億國有權益控制了660億凈資產，進而控制一個總資產達3000億以上的企業；同時，推動了水泥行業的結構調整和優化升級，改變了過去競爭無序、產能過剩的狀況；還實現了國有資本與民營資本的深度融合，包括資金支持、人才互補、技術優化和企業文化趨同；培養出一大批優秀的企業和企業家。

二、集團發展混合所有制成功的原因分析

(一)外部原因

1、政治因素

從政治環境來看，國資委成立以來積極推進董事會試點、薪酬制度改革、支持國內外上市等措施，使企業的面貌煥然一新。再加上十八屆三中全會提出了“要積極發展混合所有制并加快城鎮化進程”，城鎮化建設的加快刺激了建材需求，在國家政策的支持下，中國建材集團無疑是混合所有制改革的最大受益者。

2、經濟因素

從經濟環境來看，十年間，中國經濟高速增長，GDP從10萬億增長至60萬億。從建材行業來看，水泥行業產能過剩且惡性競爭嚴重，聯合重組是市場發展的內在要求。面臨中國經濟高速發展和行業結構調整的雙重歷史機遇，中國建材集團抓住了有利時機，重組了近千家民營企業，混合所有制企業數量超過85%，成為行業過剩產能的整合者和終結者。

3、國際因素

從國際環境來看，隨著我國的國際影響力不斷提升，中國建材集團等央企在海外上市滿足了國際資本市場對中國概念的追捧，也為企業發展注入了新的活力。況且，在國內產能過剩和競爭激烈的雙重壓力下，實施"走出去”戰略已成為企業尋求更廣闊的發展空間、提高國際化經營水平的必然選擇。

(二)內部原因

1、正確的戰略制定

中國建材集團于2003年更名并列入國資委直屬，針對自身行業地位不突出、資源整合能力不強等嚴峻形勢，董事長宋志平決定轉變戰略，由新型建材回歸水泥、玻璃等主流行業。此后，建材行業雖然發展迅速，但存在大而不強、布局分散、競爭無序、效益低下等問題。集團隨后又啟動了資本運營和聯合重組的兩駕馬車，把發展戰略定位于區域化的聯合重組。從此，集團水泥等重要業務板塊從無到有，從弱到強，短短數年，水泥產能就達到4.5億噸，一躍成為建材行業的龍頭。

2、格子化的管理模式

為確保混合所有制的順利進行，中國建材集團實行“格子化”的管理模式，由集團統一劃好格子，子公司在各自的格子里運營，主要包括治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理精細化、文化一體化。格子化管理模式以董事會為戰略決策中心，明晰集團公司、股份公司、平臺公司、工廠四個層級的重點任務，實行規范運作，專業化和精細化管理，使集團從上到下遵循相同的企業文化，提升企業的凝聚力、競爭力、推進協調發展。

3、創新的商業模式

以往行業中的市場競爭模式大多是零和博弈，結果往往是優勝劣汰。優勝劣汰和聯合重組都是市場手段，但聯合重組是高級市場手段。中國建材集團采取聯合重組的方式，不僅減少了資源浪費，優化了市場，而且還避免了銀行破產、工廠倒閉、工人失業等一系列經濟社會問題。作為行業龍頭，中國建材集團不僅顧全了自身利益，還顧及了社會公眾的利益，這無疑得益于商業模式的創新。

三、啟示與建議

(一)啟示

中國建材集團作為混合所有制改革的標桿型企業，它取得的一系列成效帶給我們如下啟示：

第一，堅持“央企市營”。堅持央企市營是十八屆三中全會“積極發展混合所有制”和2014年《政府工作報告》的題中之義。央企市營對央企進行市場化改革，推進了股權多元化、內部機制市場化、規范的公司制與法人治理結構、職業經理人制度、依照市場規律開展企業運營。

第二，堅持“資本運營、聯合重組、管理整合和集成創新”的發展道路。這條道路推進了產業結構的轉型升級，成功解決了資金來源、規模擴張、核心技術形成、效益提升等問題。

第三，堅持“格子化”管理模式。實行規范運作，保證行權順暢，提高干部員工的素質，實現企業效益最大化，提升企業的凝聚力和競爭力，推動企業轉變為規范的市場化運作的企業集團。

第四，遵循“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”這一個公式。中國建材集團的發展史，就是一段不停與民營企業混合的歷史，將央企的實力與民企的活力相結合能更好地提升企業的競爭力。這一公式很好地國進民退、國退民進長期紛爭的難題，為國民共進、國民共贏開創了新局面。

(二)建議

中國建材集團作為混合所有制經濟的標桿型企業，是國家對集團多年來改革實踐的充分肯定，說明國企改革的成功經驗可以復制推廣；同時作為試點企業，說明國企改革的相關問題仍需深化。為此，筆者認為，中國建材集團下一步推進混合所有制應做好以下幾點：

首先應做好頂層設計。頂層設計包括混合所有制適用的企業類型，實施的基本條件，國有股、民營股各自的比例，員工持股的條件，以及外資的準入條件等等，引導企業混合所有制改革健康發展。事先做好頂層設計的總體方案，有利于防范風險和可能出現的一系列問題。

二是規范集團的治理結構。形成“國資委一董事會一經理層一全體職工”清晰的委托代理模式，實行政企分開、所有權和經營權真正分離的規范的公司治理結構，在組織上為集團進一步發展提供保證。

三是健全集團的用人機制。實行職業經理人制度，提高人才市場化的選聘比例，提高管理層的績效薪酬比例，同時建立健全中長期激勵機制，從根本上提高干部職工的積極性。

四是探索員工持股模式。集團公司應進一步規范子公司的員工持股行為，通過資本紐帶員工的個人利益和企業的長遠發展捆綁起來，使員工與企業同呼吸、共命運，充分發揮員工的主人翁精神，加強企業的凝聚力，增強企業的活力，提高企業的效益。

五是大力發展“三新”業務。集團應把新型建材、新能源材料、新型房屋等新型環保產業規模化，配合國家的節能減排政策，形成新的經濟增長點。

六是更加重視不同所有制文化的融合。在集團主流文化的引領下，融合不同所有制文化，實現一體多元、彰顯個性、和而不同、共存共榮，使企業文化充分凝聚人心、鼓舞士氣，團結全體員工一起達成企業發展目標。

[1]王霄京,干志平,金星.中國建材：三十而立行穩致遠[J].中國建材,2014

[2]張靜.十年磨劍鑄輝煌科學發展譜華章—中國建材集團科學發展之路[J],中國建材,2012

[3]宋志平.中國建材：一個科學發展的企業故事[N].中國建材報,2011

[3]嚴學峰.中國建材：混合所有制探路先鋒[J].董事會,2014