對創新財務內控工作模式的探究

安徽五星東方影視投資有限公司 陳靈芝

一、打造財務內控工作的新環境

(一)塑造創新文化

創新不是一個可以任意開與關的開關，為成為真正創新的內控部門，創新必須是內控生涯的恒定事實，即融入內控部門文化的一部分，這不意味著每個內控人員在做任何事情的時候，都一定要找到改變一切的方法，但是它確實意味著在適當時候，內控人員應該自然而然地進行實踐創新。內控部門在構建創新環境時，其首要步驟就是形塑一種文化，該文化將支持產生新想法、提出那些新想法、并承擔實施那些新想法的風險。整體而言，誠實、開放、自由及信任的組織文化，對創新環境具有加乘作用。

(二)創新實體環境

當內控部門希望成為機構改變的催化劑時，其應提出系統化的證據。內控人員應展現他們的個人特征，并將外界影響力帶進與世隔絕的內控世界，當內控人員在內控部門內能自在地建立其個人專業標記，整體內控人員的專業效果將會對創新環境產生正向的影響，不僅僅是全體內控人員風靡一時的一種附加物。自由對真正創新而言是必要的。

二、驅動財務內控人員創新發展

(一)設立內控專責部門，配置專責人力

目前不少企業正積極推動組織再造工程，人事、營銷、會計等部門的組織及工作將重新予以調整，這也是設立內控專責部門的良機。成立內控專責部門，一方面提升人力資源效益，一方面企業不必再增加人力，即可收到事權統一的效果。會計、人事、營銷部門則回歸其本業，分別辦理會計事務、人力資源、市場發展等工作。成立內控專責部門并配賦專責人力后，可有效防范如下不足：未設內控專責部門影響內控業務推動；不能發揮整體內控效果；內控工作范圍太小等。由于涉及會計法、營銷機構等部門人員設置條例等規定，且牽涉的單位及人員眾多，因而須有充份而良好的溝通，從而確保推展順利。

(二)提升內控人員專業素質

內控是專業性的工作，現有戰略、人事、營銷、會計人員轉任內控人員，必須施以內控專業培訓至合格為止。為能進用合適的新人，企業招聘相關考試中可新設內控職務，招考內控人員，考試科目必須針對內控工作所需專業知識、技能設計。不論是現有的人員轉任，或招考進用的新人，都必須要求其不斷地進修，并給予充份的在職培訓，以增進其專業知識與技能，確保能順應環境變遷、不同業務特性，調整內控理念、技術及領域。這一方面可有效避免如下不足：從事內控工作者專業不足；內控報告未能發揮溝通的效果。

三、重構財務內控工作的組織模式

(一)充分保障獨立行使內控職權

內控是評估他人的工作，本質上就獨特又吃力，所以美國在1978年制定督察長法，并設立督察長辦公室，以保障其獨立性，內控功能也因而顯著提升。上市公司為了使內控有效執行任務，也制定有內控規章、實施細則、作業手冊。國有企業設立內控專責部門后，為使其能發揮預期的功能，必須制定內控相關規范，成立內控部門，內控管理者由董事會任免，并規定內控部門的組織、職責、人員配置、人員培訓與管理、執行業務規范，以及行使內控職權時各部門必須配合的事項等，讓內控人員能超然獨立，自主且客觀地執行內控工作，不受任何干涉或影響。這可以有效改進前述未能完全獨立行使內控職權的不足。

(二)建立相關部門的溝通協調機制

現行審計工作花費大量的人力、時間辦理憑證的審核工作，偏向合法性或財務面的審計，未能邁入績效審計的層次。由于不少企業行政部門未建立內控專責部門，彼此缺乏協調機制，因而未能通過評估內控績效而調整審計工作，這是導致目前審計效能有待提升的重要因素。會計部門回歸本業從事會計紀錄及財務報表編制工作，與審計工作及內控工作均密切相關。企業設立內控專責部門后，協調的對口單位回歸單一化，審計部門、內控部門、會計部門及內控相關部門應建立一套溝通協調機制，以期互通信息、相輔相成，進而提升績效，強化機關內部控制。

(三)主動實施全流程控制

面對集約化管理引發的影響和挑戰，大型國有企業內部審計工作必須同步跟進轉型，最佳路徑就是推進實施內部審計全面質量管理。在具體實務流程方面來說，推崇全流程控制這里的全流程同樣有兩個層面的含義，一是就特定審計項目層面而言，應該對從審計計劃制定到審計項目檔案歸檔之間審計實務過程中的每一個環節均應嚴格把握控制，尤其是在集約化管理實施初期面對新的審計對象的時候應該將審計質量控制滲入每一個環節中；二是就特定時段比如一年或者集約化管理實施后的特定時段中的審計工作推進而言，應該在充分考慮所涉及到的不同項目的大體情況，對總體規劃、資源調配、人力資源培育、集約化管理實施不同時間段的不同特點等系列情況進行嚴格控制，以在確保每一個審計項目的質量得到有效控制的基礎上，成功推進特定時段內控計工作的順利開展。

[1]劉倩倩.企業內部控制問題的對策研究[J].商,2014

[2]李微.企業財務內控決定企業經營成果[J].現代經濟信息,2010