知識型員工管理問題探析——以明德管理咨詢公司為例

河南省交通職業技術學院 楊夢璐

一、緒論

(一)研究背景及目的

1、研究背景

隨著知識經濟時代的來臨，企業對有著先進科技知識、思想敏捷、有獨立創新能力的人才的爭奪日益激烈。企業能否在競爭中發展壯大，能否提高其核心競爭力，都與知識型員工所發揮的重要作用有著密切的聯系。知識型員工自身學習能力強，對新事物嗅覺靈敏，并具備一定的創新能力。因此，對知識型員工進行合理有效地管理，使其發揮自身優勢并為企業創造更大價值，最終實現利益最大化，這是每個企業所追求的結果。

2、研究目的

通過對知識型員工進行理論研究，并以明德管理咨詢公司為例，深入分析明德公司在知識型員工管理問題上優勢與不足，從而得出我國企業對于知識型員工管理上的通病。分析之后得出一系列解決辦法來應用到我國知識型員工的管理問題上，使員工能高效率，高滿意度的為企業創造價值。

(二)國外研究狀況

知識型員工的概念與相關理論的研究在國外至今已相當豐富，各種觀點也是層出不窮。國際上從知識型員工角度針對知識型員工的激勵與管理問題進行系統研究主要是以管理學家瑪漢·坦姆仆、知識管理專家弗朗西斯·赫瑞比等人為代表。

知識管理專家瑪漢·坦姆仆曾提出：激勵知識型員工前四大因素依次 是 ：“ 個 體 成 長 ”(33.74%)、“ 工 作 自 主 ”(30.51%)、“ 業 務 成 就 ”(28.69%)、“金錢財富”(7.07%)。美國管理大師彼得·德魯克從兩個方面來描述知識型工作人員的特征：首先，他們也許會由于心情不佳導致生產率的下降；其次，他們是志愿者而不是雇員，盡管他們也獲得酬勞。他指出，造成知識型工作者生產率下降的原因是沒能界定知識型工作者其自身的工作。

二、知識型員工管理概述

(一)知識型員工管理的起源與定義

1、知識型員工的起源

知識型員工的管理源自于上世紀五十年代，管理大師彼得·德魯克當時提出“知識工作者”的概念后，就受到了世界各國對于知識型員工的重視，也就是從那一時間起，全球企業尤其是發達國家對于知識型員工的管理問題進行了深入的研究與探索。

2、知識型員工管理的定義

“知識型員工”這一概念是由美國管理大師彼得·德魯克提出的，是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”事實上，他當時所指的是企業的某個經理或執行經理。而在當今社會，知識型員工實際上已經深入到企業的大多數白領，例如IT行業、咨詢行業、教育機構等。他們或具備高學歷、或海外學習工作經歷、或較強的學習和探索能力等。

在得出知識型員工的定義以后，就不難理解“知識型員工管理”這一概念了。即如何對知識型員工進行既有效又合理的管理。在當前企業大環境下，知識型員工特點極為鮮明，更不同于技能型或操作型員工。因此，如何對其進行有效的管理是中外管理者們所積極探求的領域。因此，怎樣使知識型員工發揮其最大的才能，為企業創造更多利益，怎樣減少知識型員工的流失率等即是對知識型員工進行有效管理。

(二)知識型員工管理的必要性

知識型員工大多涉及到企業的核心領域，而且是只有較少數人才可以勝任的領域，其崗位特點具有特殊性。因此，知識型員工在組織中具有較高的地位，同時也對企業的未來發展起著至關重要的作用。知識型員工關系著企業能否在激烈的社會競爭中立足并平穩發展，企業之間的競爭其實也就是人才的競爭。20%的知識型員工創造了企業80%的財富。企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。因此，對知識型員工進行合理有效的管理，不僅是企業的核心任務，也是關系企業的將來是否具備競爭力。如何使知識型員工忠于企業，如何使他們實現自身價值并發揮創新力，如何減少知識型員工的流失，這就要求對其管理，也就是知識型員工的管理問題。

(三)知識型員工管理的特點

知識型員工管理的特點依賴于其員工本身的特點。

第一，有獨特的價值觀和世界觀。他們具有較高的眼界和先進的理念，與一般的員工相比，知識型員工會把個人的成功更多的歸結在其自身價值是否實現，而非單單是薪金的提升。因此，他們視完成挑戰、實現創新為自身成功的標準，并愿意攻克各種工作難題，認為是自己有能力并自信可以戰勝困難，因而從工作中獲得成就感與滿足感。

第二，有較高的個人素質。從走訪的一些知識型員工企業得出的數據來看，知識型員工一般都有著較高的學歷背景、行業從業背景、海外學習工作背景等，其人脈、客戶都是具有同等或高于其綜合素質的群體。同時，他們也具備較高的個人修養，不僅注重外在，也從不忽視自在。因此，大多數的場合，他們都可以應對自如。可以這樣來說：他們靠腦力勞動，而不是單純的工作“機器”。

第三，有較強的自主性。也就是說，知識型員工會主動做事、主動思考，他們會將個人所儲備的知識最大限度地運用到工作中，并不斷創新，而非簡單的去執行工作。

第四，有強烈的個人發展與流動意愿。對自己發展前景有著強烈的追求，更多的是為自己的前途考慮。

綜上，知識型員工管理也就具有了以下特征：管理彈性較大，傳統制約型方式不適用于知識型員工身上；管理所涉及層面更廣、更深入；溝通對于知識型員工的管理尤為重要；激勵方式的差異性較大。

三、明德管理咨詢公司知識型員工管理概述

(一)公司介紹

明德管理咨詢公司（以下簡稱“明德”）主要負責面向全國的企業文化建設、廣告宣傳、市場營銷策劃、品牌傳播、資本運營、公司改制、企業發展、項目投資、人力資源、干部培訓、業態研究、戰略規劃等方面的業務。

明德管理咨詢公司始創于1990年，在咨詢行業已有25年之久。是中國首家教練式管理咨詢機構，也是國內極具實力和影響力的優秀咨詢機構之一。明德公司不僅具有資深的行業經驗，還擁有一支實戰能力極強的優秀咨詢顧問團隊。其都為上市公司、大中型企業有過多年管理經驗的高管，海外歸國管理專業類人才以及國內知名院校畢業的高學歷管理專業人才，是一個典型的知識型員工較多的公司。

(二)明德公司知識型員工管理的特點

1、較充分的激勵機制

明德注重加強建立激勵機制，采取精神層面及物質層面激勵相結合的方式。

明德在精神層面的激勵主要分為兩大部分：一是會議制度。明德的會議制度非常嚴格，公司制定了一整套會議相關制度，定期召開員工討論會，對于公司咨詢業務服務模式、服務理念等問題發表各自觀點，對公司各項工作的滿意程度提出意見建議。公司領導層對每個員工的工作進行量化評估，將有突出成績的員工凸顯出來并進行表揚鼓勵。二是對權力進行下放。對于一些工作表現突出、業務水平精湛的員工，明德大膽將權力下放給他們，由這些優秀的員工掌握一定的權利，通過他們提升公司內部的核心競爭力及人員的主動性。

明德在物質層面的激勵主要分為兩大部分：一是薪金激勵。在經濟社會，用薪金來激勵員工永遠是一條十分有效的措施，明德對公司里表現優秀的員工進行薪金獎勵，以提高員工作積極性。二是福利激勵。明德公司有著一整套福利待遇，包括醫療保險、養老保險等一系列福利待遇，為員工解決了后顧之憂，工作熱情顯著提高。

2、充分調動知識型員工的工作積極性和主動性

明德公司經常下發有關薪金及獎金的文件政策，通過正式文件的形式來調動員工積極性。同時，舉辦各類業務評比等競賽活動，例如新客戶的開發數、最佳服務之星評比等，在公司上下創造出和諧的工作氛圍。明德公司會定期舉辦員工個人演示活動，讓員工在自己熟知的領域進行授課，提高員工的個性化得到充足的體現，增加員工的主人翁意識。

明德公司定期組織統一的專業領域學術文章評比，成立專業評選小組，評選出專業學術文章的優秀人員，設立豐富的獎金，極大地調動公司員工的主動性。同時，公司注重有潛力員工的資源挖掘，對在開發新客戶中跟蹤成功的員工進行物質獎勵，以此帶動其它員工努力發展新客戶，開辟公司新的客戶源。

四、明德公司知識型員工管理存在的問題

(一)知識型員工流動性過強，人員不穩定

明德公司知識型員工流動性過強，每年的流動員工為43%，需要不斷的發布招聘信息，來填補流失人員的缺口。知識型員工十分重視自身價值實現，重視自身知識的獲取和提高。因此他們希望去更優秀的企業學習新的知識，通過流動來實現自我增值。這種特征使知識型員工本身就有著較高的流動意圖。

出現人員不穩定的因素主要有以下幾個方面。

一是員工個人因素。由于知識型員工對于自身價值的實現高于薪金或其他福利的增加，所以他們往往會傾向于通過更高的目標設定來實現自我價值。當原企業已無法滿足其目標和挑戰時，他們就會尋求更加優秀、更具挑戰的企業來實現個人價值。

二是企業因素。這是影響知識型員工流失的一個重要的外部因素。大多數的知識型員工企業都存在一定的缺陷：企業對員工的工作職責設計不合理、組織架構不清晰、企業的長遠目標和戰略意圖不明確、工作負擔過于繁重、缺乏融洽的人際關系和良好的溝通環境、缺少合理的晉升政策等，這些都使知識型員工的職業生涯規劃難以實現。

三是行業環境因素。主要表現為工作環境艱苦，而上級又無法完全體會知識型員工的困難和精神壓力。行業的制度和準則不夠規范，沒有嚴格的勞動成果保護政策，通常知識型員工的辛苦所得會輕易被他人竊取。

(二)忽視了對知識型員工的內在報酬

內在報酬是指員工由工作本身而獲得的精神滿足感，是精神形態的報酬。包括：決策權；工作時間的彈性幅度；精神激勵；活動范圍的多元化。明德公司雖然有較好的激勵方式，但總體來說，還沒有達到完善，員工在某些時候會產生抱怨及不滿。雖然薪金可以維持員工的生存與發展，使其有較好的生活環境。但知識型員工比普通員工更加注重內在的報酬，即精神層面的充分滿足感。他們希望通過自身的努力來得到廣泛認可，進而給予其更廣泛的決策權和更具挑戰性的工作，以此來實現自身價值。

內在報酬的缺乏導致以下幾方面：一是凝聚力降低。在中小型企業，完善的管理制度是企業的凝聚力的所在，如企業缺乏合理激勵制度，員工就容易失去對企業的向心力，也不會對所在的企業產生歸屬感。二是效率低下。在中小企業當中，如果擁有了一套行之有效的內在報酬激勵制，那么員工就可以快樂的、熱情的、高效的為企業工作，反之，一個缺乏內在報酬激勵制的企業，人浮于事，效率低下，每個員工在企業都消極怠工，企業和人上都毫無發展而言。三是缺乏創新。現代型企業的生命力源自于創新，任何企業都不能依靠單一的產品和服務立足于市場。因此，創新永遠是企業的主題，而實現創新又必須來依靠知識型員工積極的腦力勞動。

(三)沒有較完善的中層管理體系，人員分工不明確

明德公司缺乏完善的中層管理體系，對人員的分工不明確。知識型員工和普通員工使用同樣的考核標準，忽視了知識型員工的工作量和工作環境等因素，使其對明德公司的考核結果不滿意，忠誠度也隨之降低。當今社會的一個通病就是企業的考核制度往往只看重結果，而忽視過程。但對于知識型員工來說是不公平的，因為其工作過程一般難以管控，工作時間彈性較大，工作成果不易衡量。

另外，中層體系的缺失導致知識型員工的晉升渠道狹窄，工作成果不易被高層直接重視，只能長期處在原有職位基礎上，很難得到晉升的機遇。

五、知識型員工管理的啟示與建議

(一)知識型員工管理的啟示

結合明德公司現狀，應從以下幾個方面對知識型員工管理進行改進：

一是始終堅持以人為本，尊重“人性”，人是企業創造價值的根本，人才是企業競爭的保證。知識型員工作為社會的重要人才，在很大程度上決定了一個企業能否長遠發展。近年來，知識型人才的流動過于頻繁，甚至更多的人會選擇到海外工作。這種現象固然與薪資、工作環境、人際關系等因素密切相關，但不可否認的是，相當一部分的人才就是由于感到自身價值沒有充分實現而頻繁跳槽。

二是充分授權，各盡其長。應根據知識型的員工所從事創造性的工作，注重其獨立自主性等特點，一方面企業要根據任務的要求來進行充分的授權，也要允許企業員工自主地去選擇他們自身認為最好，最有效的工作方式；另一方面要為知識的型員工獨立承擔創造性的工作提供其所需資金、物資以及人力的支持，從而確保其創新活動順利進行。

三是不拘一格，廣納賢士。具有著創造性潛力的人才往往具有十分強烈的個性，或者說，優秀人才的創造性常常隱匿于其鮮明獨特的個性中，這也正是企業創新和發展的源泉。恰如CEO斯考特·麥克尼里和Sun公司董事會主席在回答人們怎樣招聘好員工的問題時所說的，應該雇用聰明的人為你工作。盡管這些聰明的人可能蓄著長胡須，衣冠不整，但他們所能創造的新型經營理念和計算的概念，常常使人們感到吃驚。企業應當正確的認識創造型人才的個性與特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松的工作環境，使他們在不拘一格自由的空間中展示和發揮其聰明才智與創造能力。

(二)知識型員工管理的建議

1、充分調動知識型員工的工作積極性以降低人員流失

充分調動知識型員工積極性，使他們工作有激情，自愿融入到企業當中，才會減少人員的流失。

一是要將知識型員工作為企業的“友好合作伙伴”，把其個人利益與企業利益大大地結合起來，重視知識型員工未來的發展空間，承認其在企業中的重要地位，才有可能長期留住知識型員工，減少離職率。

二是要營造一個良好的信息共享平臺。信息的有效傳達在企業發展過程中扮演著無比重要的角色，信息共享平臺的建立主要有以下幾種途徑：知識庫的有效共享、項目資料的合理分享、觀點建議的討論平臺等。通過建立這些信息共享的電子互動平臺，可以有效地激發知識型員工的主動性，使其更快地獲得一手資料和急需了解的知識。這樣一來，不僅提高了知識型員工的知識水平，也增強了員工與員工之間、員工與管理者之間的交流合作。

三是完善培訓機制。企業應嘗試為知識型員工建立一套面向未來的培養計劃，讓其信心、有動力的留在企業。知識型員工渴望獲取新知識，愿意與市場新形勢、新發展保持有效的對接，他們希望通過自身的提升來獲取更多的挑戰機遇。因此，建立合理的培訓機制，對于企業來說，在很大程度上降低了知識型員工流失的風險。

2、實行合理的激勵機制

精神激勵與薪資激勵相結合。精神激勵方面，企業首先要堅持“以人為本”的激勵理念。所謂“以人為本”的激勵管理是指把“尊重人、重視人”的思想貫穿到企業的考核標準中。通過對知識型員工工作成果從上至下的肯定、職位的合理晉升、權力的有效下放等策略來實現精神層面的激勵。

薪資激勵主要有：加薪、提升福利待遇、股票期權、股票增值權等措施。

3、深入了解知識型員工的需求

做好知識型員工的管理非常重要的一點就是時刻把員工需要擺在首位，要深入了解到知識型員工的真正需求是什么。企業引導知識員工將企業發展目標與其個人發展理想協調一致，在個人成長歷程中推動企業前進，在企業發展中促進個人進步，實現個人和企業的雙贏。管理者應該注重知識型員工的需要，給其施展才能的舞臺，讓他們感到自己并不是企業的“高級打工仔”，而是業主，甘愿與企業結成榮辱與共、長期合作的伙伴關系。同時，企業也應千方百計的為員工解除后顧之憂，創造良好環境，注重感情投入，給他們家庭式的撫慰。

通過本文對知識型員工管理的綜合分析及國內外知識型員工的對比，可以清晰地看出知識型員工在企業中扮演的重要角色及所發揮的重要作用。可以說，企業中知識型員工素質的高低決定了企業的發展，而企業對知識型員工的管理又決定了企業在激烈的市場競爭中的核心競爭力。

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