淺析運營資金管理的三個誤區(qū)

國網(wǎng)湖北省電力公司 史昂

現(xiàn)金流的斷裂是許多公司一夜倒閉的首要原因，特別是創(chuàng)業(yè)型的成長企業(yè)，往往在企業(yè)形勢一片大好，銷售額成倍增長時，公司卻陷入資金不足的境地。本文將研究公司在運營資金管理方面存在的數(shù)個常見誤區(qū)，幫助公司糾正這些錯誤，保證公司現(xiàn)金流的健康和安全。

一、迷戀業(yè)績指標(biāo)

越來越多的公司靠數(shù)字指標(biāo)來激勵管理人員，而一些企業(yè)高層管理人員對數(shù)字指標(biāo)的依賴和迷戀卻正將一個又一個公司推向危險的境地。如銷售部門為提高銷售額，而采取更多的賒銷，給予客戶更長的付款期限；采購部門為獲得更多的折扣優(yōu)惠，而購買超過實際需求的原材料；高層經(jīng)理人員為追求利潤，降低財務(wù)費用，更愿意選擇權(quán)益資本融資，而不采用財務(wù)杠桿。上述做法導(dǎo)致應(yīng)收賬款和存貨的大幅增加，負債中長期負債所占比例過小，企業(yè)資本成本上升，并且大量占用公司的運營資金。然而，由于有利于報表上的利潤貢獻，個人薪酬又與公司損益掛鉤的關(guān)系，即便管理人員能夠判斷哪個決定可能對公司有益，也會因為個人利益的關(guān)系而做出錯誤的選擇。

特別是在經(jīng)濟低迷時期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人尤其需要擺脫對業(yè)績指標(biāo)的迷戀。事實上，幫助公司生存下去的第一件事就是把它正在采用的所有贏利能力指標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)扔掉。以一個月銷售額為1億元的公司為例，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短10天將為公司帶來3300萬元的資金，如果因此造成的銷售收入下滑和利潤損失，小于這3300萬元的資金成本或投資回報，又或者可以避免公司現(xiàn)金流的斷裂，那絕對應(yīng)該采取這種措施。公司應(yīng)該在利潤損失與資本成本之間進行權(quán)衡取舍，不要盲目追求銷售收入、市場占有率，建立“現(xiàn)金收入比銷售指標(biāo)更重要”的運營理念。

二、激勵結(jié)構(gòu)不合理

運營資金管理不善的另一個主要原因在于公司的激勵結(jié)構(gòu)不合理，這一點在生產(chǎn)管理方面猶為突出。對生產(chǎn)人員的考評一般是以質(zhì)量、安全、產(chǎn)量和新的產(chǎn)品功能等指標(biāo)為依據(jù)。質(zhì)量上乘的公司也往往以本公司產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)為驕傲，甚至形成了為追求更高品質(zhì)而彺顧大額成本投入的文化。更重要的是，更高的質(zhì)量意味著更復(fù)雜的生產(chǎn)流程和更長的生產(chǎn)周期，這必然造成在制品庫存周期的延長，存貨周轉(zhuǎn)率降低，占用大量的現(xiàn)金。而事實上客戶幾乎感覺不到產(chǎn)品質(zhì)量的小幅提高，也不愿意為產(chǎn)品細微變化而支付更高的價格。而略微降低的質(zhì)量要求能帶來生產(chǎn)效率的顯著提升，降低庫存成本，釋放大量現(xiàn)金。

激勵結(jié)構(gòu)中普遍存在的一個現(xiàn)象就是在確定高層管理人員的風(fēng)險收入或獎金的激勵指標(biāo)，更偏向于凈資產(chǎn)增長率、利潤增長率、銷售收入增長率等與收入、利潤掛鉤的指標(biāo)，使企業(yè)經(jīng)理人過分重視短期財務(wù)指標(biāo)，扭曲經(jīng)理人員的行為。在經(jīng)濟繁榮、行業(yè)高速成長的時期往往會掩蓋其中的問題，甚至誘使企業(yè)盲目擴大投資，擴大產(chǎn)能，出現(xiàn)重規(guī)模、利潤而輕效益的現(xiàn)象。而一旦經(jīng)濟周期步入下行階段或行業(yè)由成熟走向衰退，如國內(nèi)的彩電行業(yè)、光伏行業(yè)，企業(yè)很容易就會陷入現(xiàn)金流的陷阱，企業(yè)倒閉、老板跑路的現(xiàn)象就不可避免。因此，不論是制造業(yè)公司還是服務(wù)類公司，如果以資產(chǎn)負債狀況，而不僅僅以利潤作為管理人員的業(yè)績指標(biāo)，都可以最大層度的避免掉入現(xiàn)金流的陷阱。

薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵和遞延支付所占比例偏低也是激勵結(jié)構(gòu)中的主要問題。事實上合理增加長期激勵在高管薪酬中的比例，也可以顯著減輕現(xiàn)金流的壓力。那些未設(shè)置期權(quán)的公司，有必要從工具選擇、授予目標(biāo)范圍確定、授予量和分配方法、科學(xué)的估價、設(shè)置具有風(fēng)險調(diào)整作用的績效衡量指標(biāo)等方面精心設(shè)計長期激勵方案。中國企業(yè)的“薪酬福利成本與總成本的比例”范圍為5%~12%，遠低于歐美企業(yè)的15%~50%。隨著經(jīng)濟危機程度的加深，許多中國企業(yè)正在削減薪酬福利成本以壓縮運營開支，然而這個空間實際上已經(jīng)十分有限。還有可能導(dǎo)致員工士氣下降、缺勤率上升、人才流失加劇等狀況，企業(yè)往往需要投入更多的成本來彌補因員工非正常流失給業(yè)務(wù)帶來的負面影響，得不償失。從長期而言，中國企業(yè)可通過有效激勵員工實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長、控制非工資成本、優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)以及保持合理的薪酬水平等綜合手段，提升企業(yè)的人力資本回報能力。普華永道咨詢合伙人高博瑞（Mark Gil?braith）對此表示：“留住關(guān)鍵人才，同時獎勵業(yè)績而非回報服務(wù)年限，應(yīng)是所有CEO的優(yōu)先考慮。無論在經(jīng)濟起飛或市場放緩的情況下，對人力資本的投入關(guān)系到整體業(yè)務(wù)的增長及成功。CEO應(yīng)在降低成本與培養(yǎng)人才以提高生產(chǎn)率兩者之間做出平衡，這對長遠的業(yè)務(wù)前景非常重要。

三、未建立充足的現(xiàn)金儲備

任何行業(yè)的形勢均可能發(fā)生突變，因此建立強大的現(xiàn)金儲備應(yīng)該是第一要務(wù)。《選擇成就卓越》一書中關(guān)鍵的一條經(jīng)驗是，最成功的公司之所以能渡過難關(guān)，原因就在于它們的現(xiàn)金資產(chǎn)比率和現(xiàn)金債務(wù)比率往往是競爭對手的3~10倍。

要求客戶預(yù)付款，設(shè)法讓顧客支付未來12個月計劃購買的產(chǎn)品或服務(wù)，或是一次性付清全年的費用，即使可能要為客戶的預(yù)付款提供折扣，但這種方式仍要勝過高息貸款，同時也避免了突發(fā)事件所帶來的巨大風(fēng)險。911事件之后，無數(shù)公司在一夜之間損失了大筆收入，其后的經(jīng)濟衰退讓更多公司明白現(xiàn)金儲備的重要性。微軟公司發(fā)展初期，比爾﹒蓋茨認定，公司銀行賬戶中的資金規(guī)模應(yīng)該足夠在沒有收入的情況下讓公司能夠繼續(xù)維持一年的運轉(zhuǎn)。創(chuàng)業(yè)的第一條鐵律就是，公司成長的過程也是消耗大量現(xiàn)金的過程。如果年比銷售額呈兩倍或三倍增長，公司很容易就會陷入資金不足的境地。沒有什么能比現(xiàn)金不足能更快地讓一名創(chuàng)業(yè)者變得蒼老。