醫(yī)院績效工資分配中存在的問題及應(yīng)對措施探討

中國人民解放軍第254醫(yī)院急救康復(fù)中心 夏艷枝 天津警備區(qū)第二離職干部休養(yǎng)所 李文輝

醫(yī)院績效工資，又稱為績效加薪或獎勵工資，是以醫(yī)院工作人員的工作業(yè)績作為發(fā)放依據(jù)的一種勞動報酬。醫(yī)院績效工資分配是醫(yī)院管理的重要手段，用得好可以調(diào)動全院人員的工作積極性，提高工作效率，反之則會產(chǎn)生負面影響。因此，如何構(gòu)建公平合理、行之有效的績效工資分配方案，一直是醫(yī)院管理者面臨的難題。

一、醫(yī)院績效工資分配中存在的問題

(一)政策宣傳講解不到位，思想認識不足

部分醫(yī)院缺乏對績效工資的宣傳教育，工作人員對績效工資的發(fā)放認識不足、理解不透，對發(fā)放結(jié)果的重視遠遠大于發(fā)放的過程，導(dǎo)致：一方面醫(yī)院管理人員認為績效工資只是醫(yī)院員工工資的一部分，不管怎么發(fā)都得發(fā)下去，誰多誰少差不多就行，反正受益的都是本醫(yī)院的員工；另一方面，普通員工感覺醫(yī)院發(fā)放績效工資是應(yīng)該的，是理所當(dāng)然的，但對應(yīng)該怎么發(fā)放卻不太了解，甚至認為大家都在上班，自己還不能比別人少拿。

(二)分配方案不完善，缺乏統(tǒng)一的考評機制

由于醫(yī)院工作的特殊性，它的科室構(gòu)成包括行政職能科室、后勤保障科室、臨床科室、醫(yī)技科室等，涉及面廣，崗位分工復(fù)雜，用一個標(biāo)準(zhǔn)無法全面衡量科室的工作業(yè)績。盡管很多醫(yī)院提倡拉開績效工資分配的檔次，實行多勞多得，但更多是以經(jīng)濟效益作為衡量依據(jù)，沒有一個系統(tǒng)地考評機制。

(三)分配方案未能及時調(diào)整

隨著社會環(huán)境的不斷變化，醫(yī)院也在不斷發(fā)展，有些醫(yī)院的分配方案卻未進行跟進調(diào)整，不能隨著醫(yī)院的發(fā)展思路而不斷改進，逐步脫離了醫(yī)院的實際，導(dǎo)致其可行性、科學(xué)性，滯后于醫(yī)院的建設(shè)指導(dǎo)思想，發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。

二、應(yīng)對措施

(一)做好宣傳引導(dǎo)，營造績效工資合理分配的氛圍，打好方案實施的基礎(chǔ)

績效工資的發(fā)放依據(jù)是工作業(yè)績，是管理成效和勞動成果的直接體現(xiàn)。醫(yī)院應(yīng)公開宣傳，做好引導(dǎo)工作。首先，應(yīng)做好政策的宣講，讓全院人員充分了解發(fā)放績效工資的原因及依據(jù)。其次，要營造人人參與的氛圍，讓醫(yī)院員工積極參與，能夠清楚明白影響個人績效工資的因素，并通過自身的努力來影響結(jié)果。

(二)要有健全的組織機構(gòu)、行之有效的管理機制。

績效工資的分配是一項系統(tǒng)工作，涉及到醫(yī)院經(jīng)濟管理、院務(wù)管理、醫(yī)療管理等各個方面。而管理機制建設(shè)是醫(yī)院實施績效工資制度的關(guān)鍵，任何制度都必須建立在一定的管理機制的基礎(chǔ)之上，因此，要建立健全的組織機構(gòu)、行之有效的管理機制，制定好績效工資的分配的流程，明確好責(zé)任分工，指定好各個環(huán)節(jié)的負責(zé)人，做到事前的數(shù)據(jù)真實可靠，事中的核算準(zhǔn)確無誤、有理有據(jù)，事后的結(jié)果反饋及時、有效。

(三)制定科學(xué)合理的績效工資分配方案。

1、應(yīng)遵循總量控制、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則

首先，醫(yī)院績效工資是醫(yī)院人力成本的一部分。醫(yī)院的總財力是有限的，對人力資源的投入也是有限的，因此績效工資無法無限量擴大，需按照一定的比例確定上限，在年初時納入預(yù)算開支，進行總量控制，以便于醫(yī)院黨委更好統(tǒng)籌考慮經(jīng)費分配。其次，醫(yī)院績效工資的目的是為了提高醫(yī)務(wù)人員的積極性與主動性，讓醫(yī)務(wù)人員做到多勞多得、少勞少得，破除那種醫(yī)院所有人員吃大鍋飯的現(xiàn)狀。因此它的發(fā)放應(yīng)與廣大醫(yī)務(wù)人員的工作效率、工作質(zhì)量相聯(lián)系起來，通過對醫(yī)院績效工資的發(fā)放，將醫(yī)務(wù)人員工作的積極性與主動性調(diào)動起來，更好的做好醫(yī)療衛(wèi)生工作。再者，醫(yī)院崗位構(gòu)成較復(fù)雜，有行政職能科室、臨床醫(yī)技科室、輔助檢查科室及后勤保障科室等等，每個科室、每個崗位的工作性質(zhì)不同，效率的體現(xiàn)也不相同，因此，確定分配方案時，在向臨床一線及高風(fēng)險和復(fù)雜勞動崗位傾斜的同時，也應(yīng)該兼顧公平，充分考慮到其他輔診科室、職能科室等不創(chuàng)收科室。

2、分配體系應(yīng)完善明晰、便于操作執(zhí)行

分配體系既要有質(zhì)量方面的指標(biāo)，也要有數(shù)量方面的指標(biāo)，可依據(jù)醫(yī)院管理的內(nèi)容劃分為醫(yī)療、護理、經(jīng)濟、政工、院務(wù)等五大模塊，按科室任務(wù)分工，確定各項指標(biāo)在分配方案中的比重。其中：醫(yī)療指標(biāo)，應(yīng)反映醫(yī)療數(shù)量、質(zhì)量、各項醫(yī)療規(guī)定落實情況等；護理指標(biāo)，應(yīng)反映護理質(zhì)量、感控管理等情況；經(jīng)濟指標(biāo)，應(yīng)反映科室的收支、各成本控制及患者的費用管控等情況；政工指標(biāo)，應(yīng)反映科室人員管理、思想教育、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)管理等；院務(wù)指標(biāo)，應(yīng)反映科室的環(huán)境衛(wèi)生、辦公秩序、營產(chǎn)營具等管理情況。

為使體系指標(biāo)更加公平合理，易于操作，在設(shè)置具體指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)使機關(guān)各部門、各科室的管理人員共同參與，確保標(biāo)準(zhǔn)既符合醫(yī)院發(fā)展的要求，又在工作人員能力所及的范圍之內(nèi)。

3、分配方案應(yīng)適時進行調(diào)整更新

醫(yī)院的績效分配方案確定后，不能是一成不變的。醫(yī)院的管理是隨著外部環(huán)境的變化而調(diào)整的，以便更好地適應(yīng)社會環(huán)境，滿足社會需求，提高醫(yī)院的適應(yīng)性和反應(yīng)性，增強醫(yī)院核心能力和競爭優(yōu)勢。醫(yī)院的績效方案也應(yīng)該自覺地與醫(yī)院管理相結(jié)合，根據(jù)醫(yī)院新的發(fā)展目標(biāo)、管理重點進行適時調(diào)整，內(nèi)容可涉及到整個考評體系，包括指標(biāo)的權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)的高低等，進行動態(tài)管理，突出醫(yī)院中心任務(wù)，充分發(fā)揮出績效工資引導(dǎo)等作用。

三、結(jié)束語

績效管理是人力資源的核心，績效工資分配是醫(yī)院管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。醫(yī)院應(yīng)建立完善有效的績效管理體系，制定合理公平的績效考評，將分配制度轉(zhuǎn)化為激勵機制，通過醫(yī)院和醫(yī)院工作人員的共同努力，把醫(yī)院工作人員的個人目標(biāo)和醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，使醫(yī)院職工的職業(yè)生涯和醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一，從而實現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

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