淺談國(guó)內(nèi)EPC工程項(xiàng)目資金管理

中國(guó)石油集團(tuán)工程設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司 杜萍 張麗妍 杜春華

一、資金的特性及資金管理的意義

(一)資金的特性

1、資金的稀缺性

很多企業(yè)存在流動(dòng)資金緊張，生產(chǎn)急需資金周轉(zhuǎn)，而資金不足的困境。資金的稀缺性問(wèn)題是企業(yè)發(fā)展中最重要的問(wèn)題，資金保障能力就是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵因素。

2、資金的流動(dòng)性

資金是企業(yè)的“血液”，而“血液”的本質(zhì)在于流動(dòng)。資金只有在流動(dòng)中才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的轉(zhuǎn)化和增值，保持資金的流動(dòng)性是企業(yè)生存與發(fā)展的核心。多數(shù)企業(yè)破產(chǎn)的原因不是資不抵債，而是資金周轉(zhuǎn)不靈導(dǎo)致資金鏈斷裂。

3、資金的規(guī)模性

資金具有規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)只有將分散的資金集中起來(lái)，聚沙成塔，達(dá)到一定的規(guī)模，才能更好地發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，利用資金規(guī)模帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，降低融資成本。

(二)資金管理的意義

資金管理貫穿于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終，具有舉足輕重的作用，是財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。企業(yè)只有抓住資金管理這個(gè)“牛鼻子”，樹(shù)立“現(xiàn)金為王，管控為金”的資金管理理念，建立與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的資金管理體系，實(shí)施強(qiáng)有力的資金管控措施，才能更好地控制企業(yè)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)整體資金使用效率，從而保證企業(yè)自身健康、持續(xù)、良性發(fā)展。

二、國(guó)內(nèi)EPC總包項(xiàng)目資金管理現(xiàn)狀分析

(一)EPC工程項(xiàng)目資金管理的特點(diǎn)

EPC工程項(xiàng)目總承包商對(duì)建設(shè)工程的“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工”負(fù)總責(zé)，也就是說(shuō)，總承包商是EPC項(xiàng)目的第一責(zé)任人，承擔(dān)了先前由業(yè)主承擔(dān)的“經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)”，包括資金籌措風(fēng)險(xiǎn)、履約風(fēng)險(xiǎn)和索賠風(fēng)險(xiǎn)。盡管在EPC模式下，業(yè)主并不公開(kāi)要求總承包商墊資承建工程項(xiàng)目，但是在現(xiàn)實(shí)中工程款支付條件苛刻，或者某些客觀(guān)因素導(dǎo)致業(yè)主出現(xiàn)暫時(shí)支付困難，加上總包項(xiàng)目具有金額大、施工周期長(zhǎng)、收益不確定性高等特點(diǎn)，這些都進(jìn)一步加大了總承包商的資金風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)遭遇墊付資金的情況。所以總承包商常常需要籌措一定的流動(dòng)資金以保障EPC項(xiàng)目順利進(jìn)行，這就要求總承包商具有強(qiáng)大的融資或資金運(yùn)作能力。

(二)分公司近年EPC項(xiàng)目資金管理現(xiàn)狀分析

1、分公司EPC項(xiàng)目資金監(jiān)控現(xiàn)狀

隨著分公司EPC總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展，項(xiàng)目管理水平的提高和Pow?erOn信息系統(tǒng)的應(yīng)用，EPC項(xiàng)目資金的管理水平也得到了提升，尤其是對(duì)于工程分包款、工程設(shè)備材料款的支付實(shí)施了嚴(yán)格而有效的監(jiān)控。但是還存在以下問(wèn)題：一是由于部分項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理人員偏重施工生產(chǎn)，輕視資金管理。有時(shí)項(xiàng)目上為了保證施工進(jìn)度，在沒(méi)有收到業(yè)主工程款的情況下，要求財(cái)務(wù)墊付工程款，出現(xiàn)項(xiàng)目資金出大于收；二是對(duì)于項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)的監(jiān)控不是十分到位，這是因?yàn)槌袛埞こ添?xiàng)目繁雜，點(diǎn)多面廣，現(xiàn)場(chǎng)零星開(kāi)支情況復(fù)雜，費(fèi)用名目層出不窮，在一定程度上增加了資金管理的難度；三是備用金管理不善。備用金管理作為資金管理工作的一個(gè)組成部分往往被人們所忽視，有人甚至沒(méi)有把它納入資金管理的范疇，致使分公司備用金在年度中間的余額居高不下，只有到年末進(jìn)行財(cái)務(wù)決算時(shí)才能突擊清理，占用了大量資金。

2、分公司EPC項(xiàng)目資金計(jì)劃執(zhí)行情況

近年來(lái)，在集團(tuán)公司和公司總部的大力推動(dòng)和倡導(dǎo)下，通過(guò)分公司各職能部門(mén)和EPC項(xiàng)目部通力合作，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部和費(fèi)用控制部積極按回款計(jì)劃催收工程款，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部嚴(yán)格按照資金支付計(jì)劃進(jìn)行資金支付，使EPC項(xiàng)目的資金計(jì)劃管理力度得到了加強(qiáng)，資金計(jì)劃執(zhí)行率有所提高。2014年在資金回收形勢(shì)十分困難的情況下，年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生現(xiàn)金凈流入10880萬(wàn)元，收到利息收入324萬(wàn)元，為分公司圓滿(mǎn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)做出了貢獻(xiàn)。盡管資金計(jì)劃執(zhí)行率有所提高，但仍存在資金執(zhí)行率忽高忽低的情況，個(gè)別項(xiàng)目資金計(jì)劃隨意性較大，既沒(méi)有做到以收定支，也沒(méi)有按照上報(bào)的收支計(jì)劃進(jìn)行收付款，嚴(yán)重影響了分公司資金收支計(jì)劃的執(zhí)行率。

三、加強(qiáng)EPC總包項(xiàng)目資金管理的對(duì)策和措施

(一)加強(qiáng)分公司內(nèi)部資金的管理和監(jiān)控

隨著EPC業(yè)務(wù)的發(fā)展和建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，分公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)都進(jìn)一步加大，我們必須未雨綢繆，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)目的有效管理控制。更好的利用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和分公司POWERON信息平臺(tái)在線(xiàn)監(jiān)控項(xiàng)目的資金流動(dòng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金使用中存在的問(wèn)題并加以解決，防范項(xiàng)目在資金使用上的風(fēng)險(xiǎn)，使各項(xiàng)目的資金投向和使用更加服從于分公司的整體利益。

(二)科學(xué)運(yùn)籌，精心測(cè)算，提高項(xiàng)目投標(biāo)前的資金分析和估算能力

縱觀(guān)我國(guó)建筑市場(chǎng)現(xiàn)狀，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，建筑企業(yè)中標(biāo)難和項(xiàng)目利潤(rùn)率下滑的問(wèn)題更加突出，所以必須加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的第一步，即項(xiàng)目投標(biāo)工作，要想搞好資金管理也必須從此抓起。首先，要了解業(yè)主資金狀況及項(xiàng)目資金到位情況；其次，要充分調(diào)查業(yè)主的資質(zhì)及信譽(yù)程度；第三，要掌握所投項(xiàng)目的立項(xiàng)審批情況；第四，合理確定自身的最低標(biāo)價(jià)；第五，如果存在墊資進(jìn)行的情況，必須認(rèn)真分析分公司的財(cái)務(wù)狀況，考慮墊資期限、墊資利息以及業(yè)主的償還能力等各種因素。

(三)確保資金在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中的良性循環(huán)

項(xiàng)目運(yùn)行期是資金運(yùn)作的高峰期，項(xiàng)目資金管理水平的高低在這個(gè)階段得以最為充分的體現(xiàn)。在這個(gè)期間，大批的設(shè)備材料采購(gòu)款和施工分包款要支付。為確保資金在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中得以良性循環(huán)，必須同時(shí)做到以下幾點(diǎn)

1、精確安排資金計(jì)劃，提高資金計(jì)劃執(zhí)行率

必須進(jìn)一步提高EPC項(xiàng)目資金計(jì)劃管理的精細(xì)化程度，合理確定月度資金收付計(jì)劃額度，提高資金計(jì)劃準(zhǔn)確率，以保證分公司上報(bào)的資金計(jì)劃不被集團(tuán)扣減，從而保證項(xiàng)目資金能夠得以良性循環(huán)。

2、加快工程款回籠，保證項(xiàng)目資金良性循環(huán)

加強(qiáng)項(xiàng)目的施工控制，積極與業(yè)主溝通，按照合同要求的節(jié)點(diǎn)和工程進(jìn)度及時(shí)進(jìn)行工程款結(jié)算，并盡快收回項(xiàng)目資金，以保證項(xiàng)目分包和采購(gòu)款的支付。

3、加強(qiáng)EPC項(xiàng)目采購(gòu)資金的支付管理

設(shè)備材料款在EPC總承包項(xiàng)目合同額中占有相當(dāng)大的比例，要根據(jù)項(xiàng)目施工進(jìn)度合理安排采購(gòu)訂單，確定合適的采購(gòu)余量，選擇最優(yōu)的供貨商地點(diǎn)和運(yùn)輸方案，按照到貨批次和進(jìn)度確定采購(gòu)款的支付進(jìn)度和比例，扣留適當(dāng)比例的質(zhì)量保證金，盡量減少采購(gòu)資金的無(wú)效占用。

4、加強(qiáng)EPC項(xiàng)目分包資金的支付管理

EPC項(xiàng)目分包款的支付也需要統(tǒng)籌安排，合理確定付款進(jìn)度，這就需要總承包商在與分包商簽訂分包合同時(shí)，至少采取業(yè)主與總包商所簽訂的總包合同中所規(guī)定的付款條件和付款進(jìn)度相一致的要求，使分包合同與總包合同在施工進(jìn)度和付款進(jìn)度相匹配，避免總承包商墊支分包款。

(四)降低項(xiàng)目墊資風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約利息支出

為避免項(xiàng)目墊資而導(dǎo)致的資金惡性循環(huán)，減少利息支出，分公司要求EPC項(xiàng)目原則上不得墊資進(jìn)行，對(duì)個(gè)別項(xiàng)目因維護(hù)分公司信譽(yù)，并且業(yè)主有明確要求需要墊資施工的，在經(jīng)分公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)同意之后才能實(shí)施。在墊資金額巨大，業(yè)主仍要求施工的情況下，項(xiàng)目主管費(fèi)控和財(cái)務(wù)的人員要對(duì)墊付的資金計(jì)算利息費(fèi)用，報(bào)經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理審核后，報(bào)業(yè)主單位確認(rèn)，爭(zhēng)取在工程款結(jié)算時(shí)從業(yè)主那里得以補(bǔ)償。

(五)提高資金集中管理程度，充分發(fā)揮資金池作用

資金池(Cash Pooling)也稱(chēng)現(xiàn)金總庫(kù)，就是把資金匯集到一起，形成一個(gè)像蓄水池一樣的儲(chǔ)存資金的空間。實(shí)施項(xiàng)目資金集中管理，及時(shí)調(diào)劑項(xiàng)目資金余缺，嚴(yán)格控制項(xiàng)目開(kāi)立賬戶(hù)和資金賬外循環(huán)，充分利用和發(fā)揮資金池作用，聚少成多，聚沙成塔，利用資金的規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約融資成本。

(六)充分運(yùn)用集團(tuán)公司商業(yè)信用，開(kāi)展商業(yè)承兌匯票業(yè)務(wù)，減緩資金支付壓力

為了貫徹落實(shí)集團(tuán)公司《關(guān)于全面推廣票據(jù)商信通業(yè)務(wù)的通知》，同時(shí)也是為了充分運(yùn)用集團(tuán)公司商業(yè)信用，有效控制、減少有息負(fù)債，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，分公司應(yīng)積極開(kāi)展商業(yè)承兌匯票業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)外資金的支付，可以減緩項(xiàng)目資金支付壓力，緩解分公司資金緊張的狀況。

(七)加強(qiáng)銀企互動(dòng)，減少EPC項(xiàng)目各類(lèi)保證金占用

EPC項(xiàng)目從投標(biāo)前，到中標(biāo)后的運(yùn)行過(guò)程中，直至項(xiàng)目結(jié)束之后的質(zhì)保期之內(nèi)，都要占用大量的保證金，因此我們充分利用中油集團(tuán)公司的信用等級(jí)，在授信額度內(nèi)通過(guò)銀行開(kāi)具各種投標(biāo)保函、預(yù)付款保函、履約保函和質(zhì)量保函，節(jié)約各類(lèi)保證資金的占用。通過(guò)與銀行的緊密合作，既滿(mǎn)足了業(yè)主的擔(dān)保要求，又不影響項(xiàng)目資金的周轉(zhuǎn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

總之，資金是EPC工程項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行的“血液”，資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心。只有加快工程款回籠，提高資金的流動(dòng)性和使用效率，減少資金占用，加強(qiáng)對(duì)資金流的有效控制，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，保證資金安全，才能為EPC項(xiàng)目良性運(yùn)行提供有力的資金保障。