高校科研管理改革創新經驗探索——以蘇州大學為例

□王 磊

科學研究是高等學校的四大主要職能之一。作為國家科技創新體系的重要組成部分和高層次創新型人才的重要培養基地，“十一五”以來高校承擔的科技項目占了全國總數的三分之一，涵蓋了科學技術的各個領域，所產生的成果為國家社會經濟的發展作出了重要的貢獻。高校科研管理是現代大學管理制度的重要組成部分，集策劃、組織、協調和服務于一體，是由眾多變量參與的動態管理活動，對高校科研水平提升具有非常重要的作用。近年來，我國高校科研發展迅速，科研活動逐步向社會化和協同創新的方向轉變，傳統的科研管理觀念和模式已經不能適應新形勢下科研活動的要求，亟待進行改革創新，推動高校科技創新能力的全面提升。

一、創新高校科研管理的意義

(一)創新高校科研管理是實施創新驅動發展戰略的必然要求。黨的十八大明確提出“科技創新是提高社會生產力和綜合國力的戰略支撐，必須擺在國家發展全局的核心位置”，強調要堅持走中國特色自主創新道路、實施創新驅動發展戰略。高校是實施創新驅動發展戰略的重要主體，是國家科技創新體系的重要組成部分，是各種創新資源的聚集中心，其科學技術研究對創新驅動具有引領和支撐作用，對社會經濟發展的貢獻度在不斷提高，因而科技創新能力已經成為衡量一所高校綜合實力的重要標準。科研管理是現代大學管理制度中不可或缺的部分，對內負責科研發展規劃的編制、組織、實施和協調，對外負責科研活動的國內外交流，是提升高校科技創新能力的客觀需要和切實保證。因而科研管理創新對提升高校的科技創新能力，乃至高校的綜合實力起著非常重要的推動作用，是實施創新驅動發展戰略的必然要求。

(二)創新高校科研管理是協同創新的客觀需求。黨的十八大指出，“要以全球視野謀劃和推動創新，提高原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新能力，更加注重協同創新”。高校的協同創新是指將創新資源和要素有效匯聚，通過突破高等學校、企業和科研機構等創新主體間的壁壘，充分釋放彼此間“人才、資本、信息、技術”等創新要素活力而開展的大跨度的創新組織模式。而高校在創新活動組織、創新資源配置和創新制度保障等方面仍存在分散、封閉、低效等突出問題。解決資源分散、重復配置、利用率低等問題，就需要創新科研管理，建立起科學合理、活力高效的體制機制，打破壁壘，改變各自為政的科研組織模式，促進各創新主體和要素之間的互相作用與協同發展，從而使系統整體功能倍增或放大，即實現“2+2 ＞4”的協同效應，提升高校整體的科技創新能力，創造出更多的協同創新成果。

(三)創新高校科研管理是國際科技合作交流的重要保障。科技創新資源在世界范圍內的整合與配置，使科研活動突破了傳統的國家和區域界限，深入開展國際科技合作交流已成為提升我國科技創新能力的重要途徑之一，也是實現高校國際化戰略目標的重要途徑之一。當前國內高校引進了眾多具有海外留學背景的高層次人才，承擔了包括國家自然科學基金國際(地區)合作與交流項目、國家國際合作專項、國際機構委托項目等在內的眾多國際科技合作項目，已經成為國際科技合作交流的生力軍和主戰場。但傳統的高校科研管理往往在交流合作雙方的人員互聘、經費分配、平臺搭建、成果認定、技術轉移等方面沒有明確規定或者進行了不合理的束縛，制約了合作交流，使多數合作還停留在口頭紙面無法落地，影響了科技創新能力的提升。因而創新科研管理，建立健全國際科技合作交流的保障和激勵機制，才能發揮國際科技合作交流的實效，拓寬學術視野，提升科技創新能力，使高校參與到更多的國際重大科學研究中。

(四)創新高校科研管理是高校科研管理職能的根本體現。現代科學技術的重大突破和進展與管理工作密切相關，可以說科研管理體制機制的創新是科技創新的促進劑。高校的科研管理工作要順應形勢發展而不斷創新，通過解讀國家地方最新的科技政策，結合學校實際，來改革科研組織和運作模式，改革科技評價體系和激勵機制，協調科研與人事、財務、教學、設備等方面的關系，提高管理人員自身素質，加強信息化建設，使高校科學研究的外部環境符合知識創新的要求，推動高校科技創新能力的提升，同時實現科研管理自身的價值。

二、蘇州大學科研管理改革創新的經驗

蘇州大學是國家“211 工程”重點建設高校、“2011 計劃”首批認定高校，是江蘇省屬重點綜合性大學。蘇州大學堅持實施“頂天立地”的科技創新發展戰略，從“國際科學研究前沿”和“地方經濟社會發展需要”兩方面推進學校科研工作，不斷深化科研體制機制改革，促進學校科技創新能力持續提升，取得了令人矚目的成績。國家自然科學基金獲資助項目數由2006年的38 項增長到2014年的324 項，獲資助項目數和經費總數連續五年保持全國地方高校第一;2013年以蘇州大學為牽頭單位的“蘇州納米科技協同創新中心”成為全國首批14家“2011計劃”協同創新中心之一;2013年和2014年連續兩年以第一單位獲得國家科技獎;2014年首次躋身“世界大學學術排名”500強，7個學科進入全球ESI 前1%學科。

(一)深化科研管理體制改革，提升科研管理效能。為了順應國家科技體制改革的新要求和學校發展的新趨勢，學校于2010年組建了科學技術與產業部，統籌科技、軍工與產業的協同發展，實現了科研管理模式從分散到綜合的轉變，形成了科技與產業聯動發展的新型管理服務體系，從而實現了從科技創新到成果轉化的“一氣呵成”，大幅提升了學校的管理效能。同時實行各學院(部)、直屬科研機構及科研管理部門的科技目標考核制度，每年對各單位在項目、經費、論文、獎項、知識產權、成果轉化等方面制定合理的增長目標，并由校長與各單位簽訂目標責任書，年終進行考核與獎懲，進一步調動了各單位的科研積極性，深入挖掘了創新潛力。

(二)大力引進高層次人才，創新科研組織形式。近年來學校投入7個多億，面向國家未來重大戰略需求和產業結構調整重大需要，引進了150 多位高層次人才，包括4 位院士、27 位“千人計劃”、“青年千人計劃”入選者、3 位“長江學者”、7 位國家杰出青年科學基金獲得者。這些人才的加盟極大增強了學校的創新活力和為區域經濟服務能力。為發揮這些人才的輻射與帶動作用，學校采用“大師+團隊”的模式，圍繞重點研究領域構筑創新平臺，建立直屬科研機構，形成了國際型、交叉型、基礎臨床轉化型、特色型、產業型等五大類科研團隊，打造了近20個重點科研機構，這些團隊分別由院士、“千人計劃”入選者、特聘教授、長江學者和“杰青”領銜，使學科實力和創新能力直接步入全國先進行列。同時也注重對本土人才創新能力的培養，開展了“校內特聘教授”遴選、“東吳名醫”培養計劃、“東吳講席教授”制度等。

(三)完善科研管理政策與措施，創造有利創新的軟環境。根據國家和地方關于科研項目和經費管理的一系列文件精神，結合學校實際情況，多次制定或修訂了科研管理條例，如《蘇州大學縱向科研項目和經費管理辦法(自然科學類)》、《蘇州大學縱向項目科研經費間接費用分配及使用實施細則》、《蘇州大學自然科學類橫向科研項目及經費管理辦法》等，深化制度建設，強化導向作用，確保科研經費使用合理規范。在國家重點重大項目具體申報過程中，實行四階段指導，保姆式全程跟蹤服務:選題階段，組織召開專題輔導報告會和研討會，幫助教師選好科研方向;申請書撰寫階段，邀請校內外專家一對一全程指導申報書撰寫;申請書提升階段，聘請學科領域專家、主管部門專家有針對性地修改;申請答辯階段，組織校內外權威專家進行預答辯，聘請二審專家修改答辯PPT，確保答辯成功率。

(四)完善科研評價體系，引領科技創新。學校堅持以人為本，按照有利于加強原始創新、有利于推動科技產業化的要求，逐步完善以創新質量和貢獻為導向的科技評價體系。逐步向以重點重大項目、國家科技獎項、國家級平臺、高影響因子和高引用率論文等反映科研質量和水平的指標傾斜，實現了從以考核數量、規模為主向以考核質量、貢獻、水平、能力為主的轉變;摒棄“重基礎不重應用”的評價方式，按照分類指導原則，對基礎研究和應用產業研究進行分類考核，例如橫向科研項目到賬經費達到一定數量后可等同于一項國家級重點或一般項目進行認定，可用于項目負責人及課題組成員的考核評價、職稱評審等;將教師高級職務按崗位性質分為科研為主型和應用推廣型，打破了學校教師職稱評定以論文和項目為主的評價體系，為從事科研成果轉化和科技創業的教師職稱評定開辟了新的通道。

(五)抓好管理隊伍建設，提升科研管理效能。以“懂科研，善管理”為目標，不斷完善管理理念，將科研管理工作從“管理”發展為“指導”、“組織”、“協調”、“服務”，著力建設和培養了一批“職業科研管理”隊伍，變被動服務為主動服務、變局部服務為全程服務。科學技術與產業部人員不分職務，統一面向教師服務，每個人都有分工聯系的學院(部)、科研機構，實時掌握各單位的科技動態，對口做好相關的信息溝通和申報服務工作;要求所有人員都及時溝通對應的上級主管部門，摸清信息，做好學校與上級部門的信息交流和推薦工作;主動聯絡兄弟高校，學習它們的管理經驗和好的做法。

三、結語

創新高校科研管理需要長期不斷地探索與實踐，才能形成完善的運行體制機制。蘇州大學的科研管理將繼續總結經驗，改進不足，拓寬思路，銳意改革，進一步提升科技創新能力，引領區域高新技術發展，為服務地方經濟社會發展作出應有的貢獻。

［1］杜占元．在2014年高等學校科技工作會議上的講話［R］．2014

［2］范紅．高校科研管理創新機制與策略探討［J］． 教育教學論壇，2012

［3］潘開靈，白列湖．管理協同論與協同管理論及其應用［M］．北京:經濟管理出版社，2006