如何通過合理控制施工成本實現(xiàn)項目盈利

河北省送變電公司 李玉峰

我們行駛在高速上，常會看到道路兩邊錯落有致、綿延數(shù)里的鐵塔，這些就是電力工人常年在野外施工作業(yè)的勞動成果，他們通過鋪設線路、架設桿塔為千家萬戶傳輸電力。電力施工主要按線路工程與變電工程區(qū)分，線路工程簡要來說就是架設鐵塔放線，施工前先進行場地清理，然后鋪設土石方、打基礎、最后進入桿塔組塔、架線工序；變電工程主要是電氣安裝、建筑工程、調(diào)試等。由于條件限制，電力施工地點一般都處于偏遠地區(qū)，施工環(huán)境惡劣。且工程從前期籌備到施工生產(chǎn)直至竣工結(jié)算一般都在一年以上，如遇施工合同追加、變更或施工環(huán)境導致阻擋嚴重等因素，工期跨幾年也是常有的事，因此施工成本控制非常困難，人力、物力、自然環(huán)境、青賠協(xié)調(diào)有一項照顧不到，都會造成工程停滯，成本激增。隨著市場的飽和，電力施工企業(yè)利潤空間的逐步稀釋，如何在整個施工期間合理控制施工成本，實現(xiàn)項目盈利是施工單位亟需解決的問題。

一、施工單位成本管理現(xiàn)狀

目前大多電力施工企業(yè)的項目成本管理都還停留在等工程全部完工、結(jié)算后，由財務部門根據(jù)工程結(jié)算收入、工程實際成本來判定工程盈虧狀況，進行評價分析，即中標高高興興、施工熱火朝天、竣工查找原因的惡性循環(huán)。這種事后分析的弊端顯而易見，根本毫無成本控制可言，當然這種積習有著固然的原因，一是施工特點決定的。電力施工都是野外作業(yè)，施工環(huán)境惡劣，控制難度較大，同一現(xiàn)場往往好幾撥隊伍在交叉施工，而且季節(jié)性強、人員流動性大，現(xiàn)場機械設備多，突發(fā)事件也多，成本控制難度很大。二是目前多數(shù)項目部經(jīng)理對成本沒有直觀概念，他們對打基礎需要多少料，架線需要多少工了如指掌，但是對量與價的對應關系沒有概念，簡言之就是他們的眼里只看見項目本身，沒考慮項目為企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益。三是項目考核流于形式，虧賺均從項目本身找原因未能直接與項目部經(jīng)營管理責任掛鉤，因此意識不到成本控制的重要性。四是過分依賴分包，沒有自己過硬的施工力量，容易被人牽著鼻子走。五是在結(jié)算過程中與建設單位結(jié)算處于弱勢地位，有些費用建設單位不考慮在結(jié)算范圍，但是施工單位卻需給予分包單位結(jié)算，造成經(jīng)濟損失。

二、電力施工成本控制的重要性

在競爭日益激烈的今天，利潤空間逐步收窄，向成本要效益是電力施工企業(yè)必須面對的現(xiàn)實問題。許多企業(yè)失敗的案例顯示，他們不是輸在市場，不是輸在資金短缺，而是由于經(jīng)營管理不善，缺乏有效的成本控制，最終導致全面虧損。因此通過實施有效的成本控制，將利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)與不足，提高施工管理水平，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展積累豐厚的資源。當下企業(yè)拼的是綜合實力，只有擁有過硬的管理，堅持以經(jīng)濟效益為中心，進一步強化市場意識、成本意識，在企業(yè)內(nèi)部形成事事求效益、人人講效益的工作氛圍，努力推進從生產(chǎn)導向型向經(jīng)營導向型轉(zhuǎn)變，才能順應市場的激烈競爭，將主導權(quán)掌握在自己手里。

三、多角度統(tǒng)籌安排，實現(xiàn)全面項目成本控制

(一)充分利用工程投標報價，為工程盈利打基礎

對施工企業(yè)來說，中標是件令人高興的事，但是對于經(jīng)驗不足的專業(yè)領域或特殊環(huán)境地區(qū)施工項目，如未充分預測施工風險，未合理測定投標價格，就盲目投標，非常容易導致工程全面虧損，一年的心血付之東流，因此切忌這種不顧企業(yè)效益和施工能力盲目追求中標率的非理性行為。

投標報價就像一場博弈，既要投上標，又要實現(xiàn)利潤，對于材料費甲供、主要依賴分包的施工企業(yè)來說就像從石頭里柞水，但如果做足了工作，機會也是有的。投標前，招標單位會發(fā)售招標文件、設計圖紙及有關資料，這時我們就需要組織有豐富施工經(jīng)驗的師傅研究招標資料的可行度，最好是施工人員、經(jīng)營人員、財務人員都參與。勘測現(xiàn)場階段非常重要，如以前有個工程，招標文件說是土質(zhì)為一、二類土，比較松軟，用尖鍬或鎬即可開挖，但是在實際施工過程中，發(fā)現(xiàn)大概有一半路段為三、四類土，即粗礫石與泥板巖的混合土質(zhì)，需用尖鍬、鎬、撬棍同時進行開挖，施工難度增加，導致人力、物力、工時等成本都大幅上漲，造成施工基礎階段全面虧損。因此一定要對施工周邊環(huán)境、人文、地質(zhì)條件和常年水文、氣象情況、民族風俗習慣等做充分的調(diào)研，然后綜合各方面因素進行投標。但有時受時間及其他條件限制無法在投標前對現(xiàn)場進行詳細勘察，這就需要有經(jīng)驗的施工人員充分考慮和預估現(xiàn)場的復雜環(huán)境因素及相關費用，并根據(jù)相同地貌的類似工程為依據(jù)進行測算。

(二)將項目成本切塊分解至各項目部，以人為本推動全員成本控制

中標報價單對單日人工定額、材料數(shù)量規(guī)格金額、運輸費用等都有詳細的分解，非常建議項目經(jīng)理自留一份，對控制成本大有裨益。收到中標通知后，會即將展開施工，應組織施工人員再去勘測一下施工現(xiàn)場，以免進場受阻。對項目費用下達方式由合同價格切塊改為編制施工圖預算，為項目成本控制提供精確依據(jù)。項目成本預估應分階段進行，即按照施工步驟預測成本，如線路工程，先預計進場費成本，然后測算組塔階段，接著放線階段……每階段設一道成本門檻.如按整個項目進行成本控制，會太寬泛容易顧此失彼。階段性成本框架出來后，再按人、材、機、間接費等核定成本控制限額，將項目成本分解落實到項目部、分公司各級管理人員和專業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，明確項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關系的劃分，明確成本控制者及直接責任人，避免出現(xiàn)成本大了，費用超了，項目虧了，責任卻不明的問題。項目部成立經(jīng)營、工程技術、材機、安全、人資等專責組成的綜合小組，各司其職嚴控成本。經(jīng)營負責分包結(jié)算和索賠變更；工程負責工程量的統(tǒng)計；材機專責負責材料、機械費統(tǒng)計；安全專責負責安全檢查、質(zhì)量監(jiān)督；人資負責分包人員考勤統(tǒng)計。通過階段性預算成本預控及每月各項臺賬的統(tǒng)計數(shù)據(jù)匯總，將各單項花費納入成本控制，實現(xiàn)工程成本的預控和可控。

(三)理清項目成本概念，分項進行規(guī)劃控制

工程項目成本主要由人工費、材料費、機械費、間接費、其他直接費、分包費、青賠費等幾項組成，從字面也能看出每項核算的主要內(nèi)容，就不再贅述。人工費、材料費、機械費、分包費基本上能占到總成本的80%-90%，因此控制好這幾項成本，基本上工程的耗費大致就有框架了。

1、重視人員考勤制度，強化人工成本管控

先說人工費，人工費是項目成本的重中之重，由于施工地點不同，人工單價不同，因此統(tǒng)計人工費需要因地制宜，但我們至少可以做好以下幾項工作。一是委派專人每天統(tǒng)計分包隊伍的出勤人數(shù)、出勤天數(shù)，這樣日后與分包隊伍結(jié)算會心中有數(shù)；二是項目經(jīng)理要統(tǒng)籌安排施工步驟和工序，避免人海戰(zhàn)術，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，達到控制工程成本的目的；三是投標時詳細調(diào)研當?shù)孛袂椋苊馊斯藴逝c實際偏差過大，影響日后結(jié)算。

2、加強材料的周轉(zhuǎn)使用，提高周轉(zhuǎn)材料利用率

材料費現(xiàn)在基本上都是甲供，因此對項目成本影響有限，但合理使用各種材料，控制材料費用，也會為項目騰出一塊利潤空間。一是應嚴格材料的領用，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)。二是對于周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理使用完畢及時退場，這樣有利于周轉(zhuǎn)使用和減少租賃費用，從而降低成本。三是外地施工需要充分調(diào)研市場，例如，在自采材料和使用庫存材料方面，就需要考慮運輸費成本，權(quán)衡利弊靈活機動。四是多角度降低機械臺班價格，減少施工中所消耗的機械臺班量，并在機械管理、日常維修上多下力氣，加強設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支。

3、重視勞務分包合同簽訂，避免分包商轉(zhuǎn)嫁風險

現(xiàn)在有一些分包隊伍由于自身管理不善造成虧損后，不愿自己承擔，而是利用重要節(jié)假日等時機，在國家維穩(wěn)和保護農(nóng)民工權(quán)益的大政策下，組織民工惡意討薪，轉(zhuǎn)嫁其經(jīng)營風險，致使公司利益受損。因此施工企業(yè)要重視分包合同簽訂，在分包合同條款中詳細列明工程量核定方式、工程款支付方式、違約責任及停窩工索賠條款等，利用合同的法律約束力保護企業(yè)權(quán)益，歸避風險轉(zhuǎn)移情況。

推行分包隊伍公開比選政策，通過投標報價和內(nèi)部費用分攤確定合理的攔標價，切忌將分包價格在預算基礎上簡單的下浮。為每個分包隊伍建立結(jié)算誠信檔案，對完工后拖延不結(jié)算或者沒有正當理由胡亂調(diào)增費用的列入“黑名單”，在沒有完成結(jié)算這個時間段內(nèi)，新開工工程不再邀請其參加分包比選。

強化分包結(jié)算監(jiān)督力度，改以總價分包結(jié)算為單價乘以工程量切塊分包結(jié)算，避免分包隊伍出工不出量現(xiàn)象。項目部派專人對人員、材料、機械分別進行統(tǒng)計，建立專門臺賬，準確核算分包隊伍的工作量，切忌自己心里沒底，結(jié)算多少分包隊伍說了算的怪現(xiàn)象。同時加強分包人員素質(zhì)及安全教育，創(chuàng)建良好的施工環(huán)境，安全的施工現(xiàn)場也是控制成本的有力保障。

(四)及時利用財務數(shù)據(jù)分析，強化溝通交流，在施工過程中進行成本控制

財務部門是成本管控的牽頭部門，但是財務數(shù)據(jù)有滯后性，如財務數(shù)據(jù)已顯示項目即將出現(xiàn)虧損，那么項目其實已經(jīng)虧損了。可采取預算成本模式，各項目部建立兼職成本核算崗位，明晰其管理職責，并制定項目部月成本控制目標，成本核算人員隨時進行測算，如發(fā)現(xiàn)項目成本超過預警線就要及時提醒項目經(jīng)理注意。財務人員每月會區(qū)別人工、材料、機械、分包等分項目進行核算，月末匯總出每個項目的賬面完工進度與各項成本發(fā)生情況，次月初可將費用情況提供給每個項目經(jīng)理，方便項目經(jīng)理直觀掌握花費情況，與控制成本進行比較，做好事中控制。現(xiàn)在是大數(shù)據(jù)時代，財務應建立項目數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析機制，通過將項目按照不同電壓等級、省內(nèi)外區(qū)域因素、造價、項目長度等歸類劃分，進行同類項目數(shù)據(jù)的變化趨勢比較分析，逐步積累各時期數(shù)據(jù)指標，可大致測算出各情況平均毛利率，促進項目部加強成本管理水平，提升效益，并通過項目劃分加強對重點工程成本的診斷分析，追蹤原因，及時采取措施，確保工程成本可控、在控。

(五)抓好安全生產(chǎn)，確保工程質(zhì)量，避免過失成本

安全生產(chǎn)是老生常談的問題，電力施工項目存在高空立塔、基礎人工挖孔樁以及帶電調(diào)試等危險性很高的作業(yè)，一旦發(fā)生事故，會造成嚴重損失，因此抓好安全生產(chǎn)，確保工程質(zhì)量，避免過失成本是做好成本控制的關鍵一環(huán)。依據(jù)財政部規(guī)定，為了建立高危企業(yè)安全生產(chǎn)投入長效機制，加強企業(yè)安全生產(chǎn)費用財務管理，企業(yè)應當建立安全生產(chǎn)費用管理制度。所謂安全生產(chǎn)費是指企業(yè)按照規(guī)定標準提取，在成本中列支,專門用于完善和改進企業(yè)安全生產(chǎn)條件的資金，企業(yè)這部分資金應提足用足，加強對施工人員、機械設備、材料、施工方案、施工作業(yè)環(huán)境等方面的監(jiān)控，預防質(zhì)量事故的發(fā)生。

總之，成本控制是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)員工的共同努力。以上觀點只是一家之談，在實際操作時企業(yè)應因地制宜，在實踐中不斷地總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，保證項目成本目標的實現(xiàn)。電力施工企業(yè)目前正處于改革的轉(zhuǎn)型期，面臨市場的抉擇，內(nèi)部對施工的要求越來越規(guī)范，贏利點逐漸壓縮，要求盡快扭轉(zhuǎn)以外包為主的施工局面；外部市場環(huán)境壓力越來越大，投標報價越壓越低，拓轉(zhuǎn)外部市場，就要克服人力、物力、運輸?shù)戎T多不利因素，當下正是努力尋求突破管理瓶頸，向成本管理要效益的關鍵期，通過有效的成本控制，激活企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)向精細化管理的轉(zhuǎn)型。