基于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)整合風險及措施的分析

重慶網(wǎng)力視界科技有限公司 潘樂媛

我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速發(fā)展，形成了許多大型的企業(yè)，自1998年來我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購開始，這種形式的企業(yè)并購規(guī)模不斷擴張，正在向規(guī)模化方向發(fā)展，因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要對不斷并購資源進行整合，使我國企業(yè)處于快速發(fā)展的環(huán)境，然而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購整合面臨著較大的風險，如：戰(zhàn)略整合風險、業(yè)務(wù)整合風險、顧客整合風險等，通過對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的這些風險進行研究，并加以防范，為我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購整合提供理論指導(dǎo)，提高企業(yè)并購成功機率。

一、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購概述及理論

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以提供信息產(chǎn)品及相關(guān)內(nèi)容方面的服務(wù)，按照市場運行原則進行經(jīng)營，以信息技術(shù)為載體的一種商業(yè)聯(lián)合運營模式，即通過網(wǎng)絡(luò)對客戶進行商業(yè)增值服務(wù)，從而獲取收入的企業(yè)；企業(yè)并購整合是通過信息技術(shù)、通信網(wǎng)絡(luò)等方式來拓展企業(yè)業(yè)務(wù)，最后進行互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的兼并、聯(lián)合。

二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購風險及識別

(一)企業(yè)并購風險

1、互聯(lián)網(wǎng)潛在財務(wù)風險

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購過程中，并購雙方最為關(guān)心的就是交易價格，如何確定并購價格需要對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)目標價值進行評估，而這一過程存在著一定的博弈性，由于并購雙方對價值評估過程選擇的方法、戰(zhàn)略方式各不相同。同時，存在著信息不對稱性，使并購過程的價值評估出現(xiàn)差異，給并購雙方帶來并購財務(wù)風險，如何對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行正確、公允的評估，成為企業(yè)并購過程中，應(yīng)該重點關(guān)注的問題。

2、戰(zhàn)略整合風險

每個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標不同，因此，其經(jīng)營方式及戰(zhàn)略定位也不相同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購從融合兩個企業(yè)的未來發(fā)展出發(fā)，對并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起到?jīng)Q定性作用，戰(zhàn)略整合從競爭角度出發(fā)，對兩個企業(yè)發(fā)展進行規(guī)劃，進而影響企業(yè)的業(yè)務(wù)、消費者等各方利益相關(guān)者，由于并購企業(yè)間存在著戰(zhàn)略差別，融合過程產(chǎn)生戰(zhàn)略風險，需要與整合企業(yè)進行匹配，避免失去長期發(fā)展的方向。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略風險包括：戰(zhàn)略整合協(xié)同風險及戰(zhàn)略整合發(fā)展不匹配風險。

3、文化及團隊整合風險

企業(yè)文化是一項十分重要的內(nèi)容，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購整合過程中，企業(yè)文化對企業(yè)并購具有一定的影響，每個企業(yè)經(jīng)營過程中都存在一套自有的文化，而這種文化則是企業(yè)發(fā)展過程中被認可的風俗習慣，它體現(xiàn)在物質(zhì)、制度及精神層面。首先，企業(yè)并購整合會使企業(yè)間的文化不兼容而產(chǎn)生風險，它主要體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)文化不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加重視自由經(jīng)營；其次，文化侵蝕也會帶來風險，如果被并購方不愿整合，使企業(yè)并購受到阻礙，而產(chǎn)生目標整合被侵蝕的風險。我國互聯(lián)網(wǎng)并購使被并購方文化偏離并購方向，導(dǎo)致企業(yè)文化被侵蝕，另外地域限制也會使并購雙方出現(xiàn)文化侵蝕的現(xiàn)象。

4、業(yè)務(wù)整合風險

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展并購最直接的目的就是進行業(yè)務(wù)主體間的整合，也是企業(yè)并購最直接的體現(xiàn)，它影響企業(yè)現(xiàn)有資源整合，同時也對企業(yè)的戰(zhàn)略、文化等資源進行整合，其動因是為了得到資源或是經(jīng)營資質(zhì)，如果并購雙方需要融合新業(yè)務(wù)，這樣的并購業(yè)務(wù)植入就會產(chǎn)生風險。如：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)線上線下并購風險，對這些業(yè)務(wù)進行推廣產(chǎn)生影響，同時工作人員的工作方式也不相同，使企業(yè)業(yè)務(wù)推廣不一致；再如：可能出現(xiàn)業(yè)務(wù)重疊風險，引起并購企業(yè)內(nèi)部競爭。

5、客戶整合風險

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最重要的就是流量，并購過程通過對被并購企業(yè)生命周期內(nèi)的客戶量與凈資產(chǎn)現(xiàn)值，來進行價值評估，企業(yè)客戶資源中就會出現(xiàn)降低客戶訪問量的風險，由于顧客訪問量的降低，影響企業(yè)經(jīng)營而產(chǎn)生風險。由于并購雙方的技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力的不同，導(dǎo)致企業(yè)文化變動、人員變動，降低了企業(yè)在顧客心中形象，從而降低顧客的訪問意愿。

(二)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購風險識別

1、并購前風險識別

戰(zhàn)略風險是由于企業(yè)并購沒有做好有效的規(guī)劃及戰(zhàn)略決策，致使動機不理性，盲目追求經(jīng)營多元化，使企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機，致使并購失敗。我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購由發(fā)展戰(zhàn)略決定，企業(yè)如果對長遠戰(zhàn)略不能有效部署，只會使企業(yè)走向失敗、增加企業(yè)負債，影響企業(yè)利潤；信息不對稱風險是由于并購方，不了解被并購企業(yè)的財務(wù)狀況，其為了自身的經(jīng)濟利益，而隱瞞不利信息，使信息不實導(dǎo)致并購方做出錯誤決策，而并購企業(yè)在短期內(nèi)想全面了解企業(yè)信息具有一定的難度，經(jīng)營客戶作為企業(yè)內(nèi)部的商業(yè)機密，是不能通過報表顯露出來，信息不對稱出現(xiàn)，它給企業(yè)帶來一定的經(jīng)營風險。

2、并購中風險識別

并購雙方對于法律不重視，由于操作不當使企業(yè)并購違反相關(guān)規(guī)定，造成并購失敗。由于我國目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的相關(guān)法律不夠健全，因此，執(zhí)行過程存在不可預(yù)測的風險，同時，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)權(quán)模糊，對這樣的企業(yè)進行并購會出現(xiàn)債權(quán)債務(wù)糾紛，使并購過程實現(xiàn)起來存在障礙，如：企業(yè)會遇到訴訟使并購企業(yè)承擔意想不到的法律風險、并購過程沒有恰當?shù)闹Ц斗绞健⑵髽I(yè)不能掌握足額的并購資金，從而影響企業(yè)并購的發(fā)展。

3、并購后風險識別

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購后產(chǎn)生的部分風險可以被識別，如：經(jīng)營整合風險是由于不同企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品及市場環(huán)境的不同，這些不同的經(jīng)營方式及理念使企業(yè)不能形成規(guī)模，造成企業(yè)不能形成規(guī)模而導(dǎo)致并購失敗，而并購企業(yè)的業(yè)務(wù)整合程度與企業(yè)的風險成正比；人力整合風險產(chǎn)生于企業(yè)員工的心理恐慌，負面影響企業(yè)員工的工作效率及工作熱情，使企業(yè)員工紛紛離職致使人才流失，同時互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購后，沒有科學的崗位管理制度，也會對企業(yè)的正常動作產(chǎn)生影響；文化整合風險是由于并購各方企業(yè)的文化存在差異，并購后新企業(yè)文化不能很好的融合原有企業(yè)文化，使企業(yè)的整體價值下降，出現(xiàn)文化不兼容風險。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購風險控制

(一)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立風險評估機制

在互聯(lián)網(wǎng)并購企業(yè)建立風險評估機制，對可能發(fā)生的風險進行有效評估，收集業(yè)務(wù)發(fā)展水平及收支穩(wěn)定性信息，通過客觀評估分析規(guī)避風險產(chǎn)生的損失。我國企業(yè)進行國際并購已經(jīng)十分普遍，全球化經(jīng)濟的發(fā)展，限制互聯(lián)企業(yè)收購是十分不明智的，健全風險評估系統(tǒng)，保證經(jīng)濟形勢走向預(yù)期，通過有效溝通降低并購活動的政治敏感度，以減少經(jīng)營過程中的不確定性。建立風險評估機制，主要使管理層對風險有足夠重視，收集各國風險評估資料，確保風險評估機制與當前經(jīng)濟形勢相統(tǒng)一，正確理解風險評估機制的意義，慎重確定風險評估的范圍，科學設(shè)計風險評估等級和程序，健全并完善風險評估機制的配套制度。

(二)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購前風險防范措施

解決互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略風險首先要對企業(yè)進行正確的定位，制定有效的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行綜合分析，確認戰(zhàn)略目標是否符合企業(yè)自身的經(jīng)營特點，不能盲目擴大企業(yè)規(guī)模，這一過程并不簡單。另一方面，企業(yè)信息不對稱也會使并購出現(xiàn)風險，充分了解企業(yè)目標，并進行實地調(diào)查，全面把握調(diào)查內(nèi)容，妥善處理信息不對稱帶來的風險。

(三)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購中風險防范措施

在并購中，盡量選擇專業(yè)評估機構(gòu)，綜合考慮客戶資源衡量企業(yè)價值，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流量，分析企業(yè)償債能力及信譽度，合理選擇融資方式、支付方式。同時，要重點關(guān)注反壟斷法律的相關(guān)規(guī)定，應(yīng)專業(yè)部門的要求，對風險因素進行綜合分析，采取相應(yīng)的應(yīng)急方案。

(四)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購后風險防范措施

對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購后的經(jīng)營業(yè)務(wù)進行整合，保留潛力業(yè)務(wù)、預(yù)測并購后企業(yè)的發(fā)展方向，有效整合重疊業(yè)務(wù)，加強人員之間的溝通、制定合理的任免獎勵制度；整合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的文化差異，分析雙方文化、讓并購雙方文化融合，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)整合過程中實行雙方員工輪崗制，融合彼此文化，吸收好的、淘汰壞的文化，建立適合雙方并購后的企業(yè)文化，使并購方文化融入目標方，雙方文化有利融合。

綜上所述，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展較傳統(tǒng)企業(yè)有所不同，其經(jīng)營方式、管理模式都存在著一定的差異，企業(yè)間的并購也呈現(xiàn)出不同的特點，如：并購數(shù)量少、價值潛在大及員工流動率高，并呈現(xiàn)出多元化的局面，使我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購出現(xiàn)各種潛在的風險，因此，應(yīng)該關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購整合過程中存在的風險，防范并購前風險，監(jiān)督并控制企業(yè)并購中、并購后可能發(fā)生的風險，將這些風險的防范措施看成是一個體系，使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)整合并購更加合理，更加安全。

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