淺談互聯(lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行轉型的啟示

渝農商金融租賃有限責任公司 劉祖軍

以社交網(wǎng)絡、搜索引擎以及云計算為主要工具的互聯(lián)網(wǎng)金融，成為了集信息中介以及資金支付與融通等業(yè)務為一體的新型的金融形態(tài)，它憑借自身的開放化資源、自主化渠道、市場化選擇等巨大優(yōu)勢，對現(xiàn)有銀行體系形成了一種沖擊與挑戰(zhàn)。它使傳統(tǒng)金融灌輸給民眾的商務模式、價值觀和產品形態(tài)等概念面臨被顛覆的境地。當然，有挑戰(zhàn)就必然有機遇，互聯(lián)網(wǎng)本質上不是與傳統(tǒng)行業(yè)競爭的一個或幾個行業(yè)，而是一種平臺和渠道，一種新型生態(tài)環(huán)境和基礎設施。因此，商業(yè)銀行必須加快商業(yè)銀行轉型步伐，提升客戶服務體驗，拓展服務渠道，實現(xiàn)金融服務與現(xiàn)代科技的深度融合，在根本上適應現(xiàn)代金融的需要。

一、互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行的“生存”現(xiàn)狀

(一)商業(yè)銀行“中介”功能弱化

融通媒介資金是商業(yè)銀行的主要職能，它類似于金融業(yè)務的“中介”機構，無論是存、貸業(yè)務還是匯況支付，都需要以商業(yè)銀行的信用為“擔保”。但是以互聯(lián)網(wǎng)技術為主的金融機構在獲取信息的交易和成本方面有了明顯降低，這無形之中“分流”了一部分商業(yè)銀行中的融資服務內容。同時，以互聯(lián)網(wǎng)技術為支撐的移動支付和第三方支付模式，讓客戶的支付體驗更加直觀且豐富，前所未有的方便、快捷和靈活的支付方式，讓客戶的選擇更多的向互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)生了傾斜，這讓商業(yè)銀行傳統(tǒng)的優(yōu)勢功能被逐漸弱化。

(二)商業(yè)銀行急需“根本性”的創(chuàng)新

交互式的營銷方式讓互聯(lián)網(wǎng)金融為客戶帶去了更多的體驗樂趣，而金融產品的靈活、多樣，更讓客戶需求能夠得到及時的滿足，這是商業(yè)銀行無法給客戶所提供的特色服務?；ヂ?lián)網(wǎng)金融并非簡單的使金融業(yè)務“互聯(lián)網(wǎng)化”，它是以客戶需求為基礎的模式創(chuàng)新，所以商業(yè)銀行急需的并不是如何更多的替代互聯(lián)網(wǎng)金融網(wǎng)點，而應該從本質上重新審視互聯(lián)網(wǎng)金融的內涵，它的創(chuàng)新不單純于在其服務形式上，而是如何結合時代發(fā)展和客戶所需進行思想上、內容上、理念上的“根本性”創(chuàng)新。

(三)商業(yè)銀行利益“受損”

當前“草根”階級和小微企業(yè)對“網(wǎng)貸”情有獨鐘，網(wǎng)貸近幾年的發(fā)展可謂一日千里。隨著其規(guī)模的擴大化，它越來越接受銀行的“核心利益”。而第三方支付越來越多樣化的服務內容讓商業(yè)銀行的業(yè)務逐漸被“蠶蝕”，尤其是越來越多的第三方支付企業(yè)拿到了“業(yè)務牌照”，這讓商業(yè)銀行的收入面臨著極大的沖擊。利益受損可以說是當前互聯(lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行造成的“硬傷”。

二、商業(yè)銀行“融入”互聯(lián)網(wǎng)金融時代的啟示

綜上，商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下看似“生存”艱難，但從另一方面而言，它仍舊是當前金融機構的“老大”，是很多金融業(yè)務往來的“主戰(zhàn)場”。尤其是多年來傳統(tǒng)經(jīng)營模式讓商業(yè)銀行具有了很完善的風險防護經(jīng)驗，這是與互聯(lián)網(wǎng)金融相比商業(yè)銀行突顯出的巨大優(yōu)勢。因此，商業(yè)銀行當前的緊要任務是如何發(fā)揮自己之長，彌補自己所短，正視互聯(lián)網(wǎng)金融已經(jīng)改變了金融市場格局這一現(xiàn)實，加快自身的轉型，讓自己更加完善，更好更快的與互聯(lián)網(wǎng)金融這股“大潮”交織融匯到一起，以期在互聯(lián)網(wǎng)時代開啟自己嶄新篇章。

(一)商業(yè)模式欲求創(chuàng)新，首先從經(jīng)營理念的轉變開始

從利差型向中介型的盈利型模式轉變、從交易型向關系型的商業(yè)模式轉變，樹立“大金融”的觀念，“財富管理”服務應該是互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)的“存貸款”服務的一個重要啟示，也是商業(yè)銀行為適應互聯(lián)網(wǎng)時代的必經(jīng)之路。要以客戶細分為前提條件，提供個性化、差異化的金融服務，真正由“產品”營銷走向“客戶”營銷，由傳統(tǒng)“存貸款”服務走向“財富管理”服務。

(二)通過創(chuàng)新讓產品更加“豐滿”

商業(yè)銀行不應再以“專營”的姿態(tài)提供服務，而是需要通過創(chuàng)新讓自己的產品更加“豐滿”，讓客戶猶如在逛“超市”一般，享受一站式服務，客戶應有各種適應自己需求的金融解決方案可供選擇，并保證客戶對金融服務的需求總能夠在第一時間得到滿意的解決。創(chuàng)新金融產品，不但要加強表外業(yè)務，也要注重非信貸業(yè)務的創(chuàng)新，要時刻以多元化金融需求以及居民財富的不斷增長為契機，做好風險預警和管理的基礎上讓更多的衍生品交易、財富管理等具有“高附加值”的業(yè)務成為增收的主要來源。積極爭取取得保理、基金、消費類金融公司、金融租賃公司等各類新業(yè)務的金融牌照，逐步走混業(yè)多元化發(fā)展的道路，為豐富產品組合、提供個性化服務奠定準入基礎，打通發(fā)展通道。要做到創(chuàng)新信貸業(yè)務，首先應保證風險可控，再以合歸經(jīng)營和其他匹配為前提，在業(yè)務范圍上不斷拓展，業(yè)務品種有效增加，以多元化盈利途徑吸引民眾。

(三)集約化經(jīng)營

對各類客戶潛在的價值進行充分挖掘，以此提高與客戶進行合作的深度、廣度和緊密度。發(fā)揮商業(yè)銀行在服務質量、競爭能力以及市場條件等多方面的優(yōu)勢，實現(xiàn)零售收入來源的最大化。對財務資源和業(yè)務資源的配置施以“精細化”管理，讓成本受到嚴格控制，促進經(jīng)營效率的有效提升，健全完善資源使用的后評價和調整優(yōu)化機制，真正把有限的資源投入到最能產生效益的領域。

(四)強化維護客戶關系

通過為客戶提供全方位的定制服務和專業(yè)化的分析咨詢服務，實現(xiàn)對客戶交易行為的全方位介入，進而實現(xiàn)與客戶關系的深度綁定，從而將銀行服務不斷延伸，使之成為不同客戶需求的家庭銀行、企業(yè)銀行、隨身銀行。

(五)優(yōu)化考核模式

從現(xiàn)有以負債為主的考核導向逐步向負債、受托管理客戶綜合金融資產并重的考核導向轉變，同時通過設置不同的考核權重、差異化的費用配置政策，鼓勵商業(yè)銀行各經(jīng)營機構、員工加大高附加值產品的營銷力度，提高高附加值產品的銷售能力和中間業(yè)務收入創(chuàng)造能力。

三、讓業(yè)務流程得以優(yōu)化，從管理體系的深化改革入手

業(yè)務流程上無法實現(xiàn)最優(yōu)化是商業(yè)銀行落后于互聯(lián)網(wǎng)金融一大弊端。因此商業(yè)銀行如果想實現(xiàn)根本性的轉型，必須從優(yōu)化、簡化業(yè)務流程開始。

(一)力爭打造“流程銀行”

業(yè)務流程要做到集成優(yōu)化，就要對商業(yè)銀行過于“鋼性”的運營體系進行改革，要為客戶構建一個跨渠道集成、一體化的運營平臺，使其能夠享受到突破時間、空間限制的網(wǎng)絡化服務。組織架構要向扁平化和垂直化發(fā)展；業(yè)務流程更加規(guī)范和標準；人力資源管理機制更趨于科學和完善；文化理念更注重客戶與市場需求。

(二)從“職能制”向“事業(yè)制”轉變

商業(yè)銀行管理體制多以“職能制”為主，這容易造成人浮于事的現(xiàn)象。商業(yè)銀行應借鑒互聯(lián)網(wǎng)金融“市場化”的管理模式，將經(jīng)營單位按照客戶、區(qū)域或者是產品和渠道劃分為多個可以有自己獨立戰(zhàn)略的“事業(yè)部”，通過“集中決策、分散經(jīng)營”的組織管理模式，在銀行總部的統(tǒng)一管理下，事業(yè)部可以擁有經(jīng)營的自主權，實行自主經(jīng)營、獨立核算。每個分支機構和每個部門在整個流程管理中角色、職能的明確與界定，均由標準化和一體化的組織體系設計而來?？偛客ㄟ^對風險的合理授予權以及在重要的市場步驟啟動之前設置好風險控制點，提高事業(yè)部相對獨立決策、研發(fā)和營銷的日常效率。

四、渠道轉型的強化，需要現(xiàn)代科技為支撐

加強物理渠道規(guī)劃，合理布局，優(yōu)化功能,對現(xiàn)有物理網(wǎng)點數(shù)量和員工數(shù)量進行縮減，集中人力和物力打造多功能型的精品網(wǎng)點和形象網(wǎng)點。重新定位網(wǎng)點功能，讓營銷與服務功能逐漸替代交易處理功能，網(wǎng)點窗口重點功能放在營銷咨詢業(yè)務上，如理財顧問或者是較為復雜的新產品介紹等。

(一)給予“自動服務”更多投入與支持

充分發(fā)揮移動終端的輔助優(yōu)勢，讓移動支付和手機銀行支付成為主要服務手段。讓“自助銀行”的交互方式以及渠道功能實現(xiàn)最優(yōu)化，為客戶打造一個流程最全、功能最優(yōu)的新型銀行。加大自助設備的投放配置，適當配置自動開卡機等新型自助機具減輕柜面壓力，減少柜面低價值、重復性的簡單業(yè)務操作，節(jié)約人力資源，提高客戶滿意度；為使客戶更方便將他行資金進行歸集，要加大POS機等理財設備的購；置。

(二)走個性化、差異化營銷之路

集中提煉和整合多渠道的分散數(shù)據(jù)，以客戶存在的“潛在”需求為前提，提供個性化和差異化的營銷服務。要針對特定區(qū)域、特定人群，建設特色的網(wǎng)點或專營財富中心，提供免費的會談室、迷你咖啡屋、多媒體空間、健身房等特色服務。根據(jù)客戶群的不同類別開設專門的服務網(wǎng)點，如銀發(fā)族、上班族、留學人員以及女性客戶等，讓一站式金融服務為其提供更多便捷。

(三)采取“走出去”營銷模式，使網(wǎng)點處延“擴大化”

要將移動金融業(yè)務作為發(fā)展點，將移動理財、移動商務和近場支付作為創(chuàng)新點，打造一個以銀行為核心的移動金融“生態(tài)圈”。將日常業(yè)務所需的如筆記本電腦、打印機、筆記本電腦等一系列的服務工具整合成集多種功能為一體的“智能工具包”?？蛻艨赏ㄟ^提前預約的方式，讓業(yè)務人員直接上門為其提供所需的金融服務。在改變傳統(tǒng)網(wǎng)點坐等客戶上門辦理業(yè)務方式的同時，實現(xiàn)了銀行人力資源的最優(yōu)化。

(四)注重“社區(qū)銀行”的建設與推廣

積極與網(wǎng)絡運營商共同開發(fā)微信平臺，借助該平臺，可實現(xiàn)“網(wǎng)點—商戶—客戶”互惠互利的社區(qū)銀行發(fā)展模型。將網(wǎng)點周邊數(shù)公里范圍內的“核心客戶”與“核心商家”都綁定在以網(wǎng)點為中心的網(wǎng)絡虛擬社區(qū)，打造社區(qū)銀行發(fā)展模式。

(五)提高業(yè)務發(fā)展與科技運用兩者融合與共享的有效性

有效運用云計算、物聯(lián)網(wǎng)、智能終端為代表的新技術，積極推動支付方式創(chuàng)新、服務功能創(chuàng)新、服務渠道創(chuàng)新和平臺模式創(chuàng)新，搶占銀行業(yè)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融的制高點。

五、注重創(chuàng)新文化的培育，增強基礎建設力度

要實現(xiàn)金融與互聯(lián)網(wǎng)的深度融合、推進金融互聯(lián)網(wǎng)化，還需要進一步在機制建設、文化培育、人才儲備和財力投入上加大力度，增強配套支撐作用。

(一)重塑“機制文化”

加快風險容妨和內部協(xié)作兩大機制的推行和發(fā)展，塑造“高效率”、“勇創(chuàng)新”的新型機制文化，讓金融系統(tǒng)時刻與新技術與新市場保持同步，對市場需求具有靈敏的反應度。

(二)拓寬金融技術的應用領域

要讓金融技術如物聯(lián)網(wǎng)、云計算以及大數(shù)據(jù)和智能手機在關鍵的管理環(huán)節(jié)和業(yè)務環(huán)節(jié)發(fā)揮最大功能。通過高新技術完成未來銀行“創(chuàng)新實驗室”建設，對互聯(lián)網(wǎng)金融進行跟蹤研究和模擬發(fā)展，讓自身的增值服務、創(chuàng)新孵化和金融技術運用能力等到質的提升。

(三)培養(yǎng)更多“復合型”人才

人才是保持互聯(lián)網(wǎng)金融生命力的“活水”，要將人才培養(yǎng)作為重點工程，保證商業(yè)銀行在通往向互聯(lián)網(wǎng)金融轉型的道路上有足夠的人力資源儲備。

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