當代如何深化石油鉆井隊全員成本目標管理分析

中原石油工程有限公司海外工程公司 商銀安

成本控制是企業保持高效運行、獲取更多利潤的保障，也是企業維持市場競爭力的有效手段，目標成本是根據企業的經營狀況以及預期利潤綜合制定的經營計劃，目標成本是企業進行階段性的成本管控的基礎指標。在石油鉆井隊的營運過程中，各個井隊有獨立的項目計劃，各項物資的采購以及項目受益都是相對獨立的，所以全員成本目標管理更具有現實意義。全員成本目標的實現是基于單個井隊項目成本目標的實現組合起來的，因此全員成本目標管理就是要將整個井隊的成本目標分解到各個生產工藝的獨立環節和各個生產技術領域的獨立崗位上，同時根據崗位分配和工序流程量化各個崗位的成本目標，并建立完善的成本考核體系，最終實現全員的、動態的、全面的成本目標管理，最大限度的控制石油鉆井隊的整體成本支出。

一、深化石油鉆井隊全員成本目標管理的優劣分析——以中原油田鉆井二公司為例

SWOT分析指的是針對某項事務所處的特定環境進行的分析與預判，主要是從自身和外部環境兩個層面進行分析，在預判時主要考慮優勢和劣勢。最后綜合分析各因素所占的影響比重，給出最終的事務運行策略。

(一)優勢分析

首先是中原油田鉆井二公司屬于國內大型石油鉆井公司，行業地位較高，因此具有良好的企業形象，這對于企業獲取市場競爭優勢具有重要意義，同時這也將有利于在企業內部推廣全員成本目標管理模式。

其次是中原油田鉆井二公司的技術力量在國內屬于頂尖行列，當前其共有22支井隊，不同型號的井架5個（50型、70型），先進的技術能夠成為井隊有效控制成本的重要保障。

最后是中原油田鉆井二公司的客戶遍布國內各大油田，且海外市場也在逐步開拓，因此要想在國際市場擁有一席之地，就必須在成本壓縮上下功夫，這為企業施行全員成本目標管理提供了強大的外部動力。

(二)劣勢分析

雖然當前中原油田鉆井二公司正在逐步深化全員成本目標管理模式，但是在一些方面依舊存在著較大的限制因素，主要如下：

首先是當前的成本控制依舊以項目預算為主，也就是單獨井隊的單個項目提前制定項目預算，項目完成后根據預算進行成本控制考核，這樣的考核并不能體現出全過程的成本控制，一些意外情況的出現也會使得考核結果并不合理。

其次是當前中原油田鉆井二公司的成本目標管理主要是在技術力量較為雄厚的井隊施行，范圍不夠全面，自然也無法從全局的角度來獲取最大限度的成本控制效果。

最后是中原油田鉆井二公司的技術與國際水平相比，還是存在著一定差距的，技術上的差距使得成本控制難以向國際先進水平看齊。

二、深化石油鉆井隊全員成本目標管理的經營措施

綜上可以看出，中原油田鉆井二公司在深化全員成本目標管理模式方面既有機遇，也有挑戰。因此可以從如下幾個方面入手，保障其順利實現。

(一)設置壓力傳導體系

從單個項目的成本控制來看，首先是時間成本的控制，主要包括設備的搬運和安裝時間、設備的維修時間、設備的運行時間等；然后是成本的分類控制，比如固定的成本（設備損耗、工資、公關費用）控制，變動的成本（技術服務、鉆頭損耗、電力成本）控制等等。在項目開工前，由負責人向全員進行技術交底，同時也進行成本控制交底，每個崗位都有指標，每個人員都有指標，這樣將成本控制的壓力傳遞至全體人員，提高成本控制效率。

(二)完善監控流程，成本歸集到位

單井成本歸集的及時準確，關系到正確反映單井經營狀況，關系到過程監控是否到位有力。實際工作中，以“憑證、臺賬、報表”為內容，深人開展單井成本“一日清算”工作。一是按照建井的預算周期分攤每個工作日的成本額度，并根據工程進度的變化來調整每日成本的使用上限，確保成本管理的動態達標；二是嚴格控制物資的采購和使用，現場物資的采購必須公開招標，并按照工程所需進行采購，不得超標采購，現場物料的管理和支取必須嚴格執行審批制度；三是嚴格材料領用制度，按照“誰報料、誰領用、誰把關”的原則；四是鉆頭、泥漿、柴油等主要材料消耗，按內控制度要求，實行臺賬管理制度。機關(項目組)職能部門隨機抽檢，完井盤存。若發現與鉆井日報表、設備運轉記錄、施工進度狀況不對應的地方，及時查明原因，采取針對措施。

(三)改進評價體系

評價體系的改進能夠讓階段性評價結果更真實的反映成本控制效果，同時全面的評價體系能夠更客觀的進行成本控制，針對每天的工作量投入以及產出，進行成本控制效果評價，同時將原料消耗、人工成本等計入考核范圍內，并將考核結果與班組的績效掛鉤，這樣就能夠形成濃厚的成本目標管理氛圍，有利于實現最終的全員成本目標管理。

(四)完善經營預警，持續改進到位

對待鉆井隊的經營情況，公司(項目組)職能部室科學監控、及時預警。一是開鉆前預警，鉆井隊上報的單井經營預算，職能部室審定后，作為今后限額領料依據；二是周期預警，以工作日為單位進行單獨的成本支出統計，如果超出預算則進行成本異常反饋，然后根據反饋結果調整成本控制方式和一下階段的控制目標；三是節點預警，建井周期較長、工序復雜的重點單井實行分段預警，如在二開、三開、完鉆等節點，展開全方位“會診”。如此才能形成重點環節重點控制。以點帶面的全面成本管理，重點環節成本控制的突破也有利于迅速推開全員成本目標管理的局面。

(五)完善考核機制，建立嚴格的預算考核制度

對各預算執行單位和個人進行考核切實做到有獎有罰、獎罰分明，必要時可實行預算執行情況內部審計制度。通過量化和非量化兩種形式，對各類考核指標有機整合，合理確定權重配置，使考核更加科學合理。根據不同井型有效控制基層單位的材料、油料及生產運輸費用，精心做好調配，降低各項費用支出，將公司成本定額由靜態轉變為動態化。并把細化的節能內容和指標量化、分解到單位和個人，嚴考核硬兌現，促進了基層隊管理水平和成本意識的提高。

三、深化石油鉆井隊全員成本目標管理的具體機制

(一)獎懲機制

獎懲機制主要的存在目的在于通過成本控制考核實現績效的再分配，其中的基本原則是獎懲總額要保持平衡，也就是獎金的總額保持不變，將受處罰部門的獎金分配給成本控制優秀單位，如此既能夠保證獎懲制度的公平以及公開，又能確保形成有效的激勵效果。

(二)周期性討論機制

以月份為周期進行成本目標管理的討論，通過討論總結做的差的井隊問題在哪里，做的好的井隊有哪些優點值得借鑒，并將討論結果在內部共享，以此推動目標成本管理深化的共同進步。

(三)信息公開機制

需要在處級信息化平臺建立鉆井成本目標管理專欄，公開標準信息和掛旗排名情況等，以便于對標、追標工作的開展。在基層單位相關工作基礎打牢之后，財務處根據需要，還可以建立油田級的行業統一標準平臺，公開相關成本數據，滿足橫向對比、趕超面拓寬的需要。

(四)幫扶與干部約束機制

在深化全員成本目標管理的過程中，必須注重成本控制先進井隊與落后井隊之間的相互幫助制度，這對保持井隊之間的和諧競爭以及內部穩定有重要意義。同時對井隊的干部管理要嚴格執行績效考核制度，尤其是將成本管控成果與個人考評相掛鉤，以此約束干部主動強化成本目標管理。

四、結束語

雖然當前國內的石油鉆井隊都意識到了全員成本目標管理對降低井隊成本、提高井隊市場競爭力的重要性，且都引進了改管理模式，但是在具體的應用方面還是存在著諸多不足。有的在人員配備方面不夠完善，缺乏專業的團隊運行成本目標管理體系，使得成本控制效果不夠明顯；部分國有體制的石油鉆井隊因自身原因難以全面推廣該成本管理模式等等。因此要想石油鉆井隊在全員成本目標管理上取得真正有效的成績，需要從管理方法上和企業自身的兩個層面入手，尋求適合國內石油鉆井隊實情的全員成本目標管理模式。

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