企業集團內部控制相關問題研究

中南財經政法大學 趙舒

一、企業集團內部控制概述

(一)企業集團內部控制的目標

企業集團內部控制目標是提供合理的保證，幫助企業集團實現經營目標、戰略目標和發展目標。可以從規模經濟和風險管理兩個主要方面來理解。

1、從規模經濟角度

因為企業集團聚集了企業成員在資金、技術等多方面的資源，更易形成規模經濟的優勢。但這種優勢的實現需要一定條件，企業集團可能不具備所有條件，也可能具備卻未發揮出來。所以企業集團內部控制就需要積極地完善相關的控制條件和程序，增強資源的利用率。因此從規模經濟角度，企業集團內控的目標是保證企業經營的效率和效果，以及內部的激勵相容和業績考核標準。

2、從風險管理角度

市場競爭的激烈性和變動性，使企業面臨外部和內部雙重的風險。在企業集團中，如果運作良好，單個企業面臨的風險會下降。但企業集團也會產生一些新的風險，不僅需要注意單個企業成員的風險容忍度，還需要站在集團的角度來管理集團風險。因此從風險管理的角度上看，企業集團內部控制的目標是建立集團的風險預警、監控和管理機制，讓內部控制持續動態地發揮在風險識別和應對上的積極作用。

(二)企業集團內部控制的特征

1、企業集團內部控制的基本原則

分權和集權相結合一直是企業集團內部控制的基本原則。采取這種模式跟企業集團的規模巨大，產權關系復雜有密切的聯系。由于規模擴大、層級增加會帶來管理難度上的升級，如果集團總部或核心企業不能很好地掌握對資源的調配權等的控制，可能會形成錯誤的投資決策或資金管理混亂。加上企業成員作為獨立的子公司，發揮自主性需要借助相應權力支撐。

2、企業集團內部控制的形式

企業集團的內部控制既包括單個成員企業對自身的內部控制，也包括核心公司或集團總部對所屬企業的內部控制。因此在內部控制的形式上既保留了單個企業內部控制的形式，也會采用變通的控制形式來加強企業成員之間的合作，這就使得集團內控的形式呈現出多樣化的特點。

從以上的分析可以看出不同企業集團內部控制的目標是基于不同的動因，同時這些目標也相互影響，呈現兼容性和多樣性的特點。因此可以將以上的多個目標稱為目標群，內部控制為實現這個目標群，以期望達到一種動態的平衡，就必須在制定目標的時候，結合集團的戰略目標加以考慮，以達到兩者實質上的一致。

二、我國企業集團內部控制的現狀及存在的問題

我國企業集團起步于20世紀80年代，是改革開放的產物。縱觀其發展歷程，在取得一些成就的同時，也暴露出一些諸如財務造假，決策權過于集中于某些高管手中等問題。問題產生的原因是多方面的，但不可否認，內部控制的缺陷是眾多原因中重要的一點。同時問題的暴露也從側面反映出我國企業集團在內部控制的現狀，即單方面的追求利潤的增加和市場份額的增長，從而忽略了內部財務管理和控制在企業管理中的重要作用，導致風險控制的作用沒有充分發揮，主要體現在以下幾方面。

(一)控制環境有效性低

在COSO發布的報告中指出，控制環境一直是內控的首位要素，是發揮內部控制有效性十分必要的環境條件。然而在大多數的企業集團中，控制環境經常是低效甚至是無效的，呈現管理層凌駕于內部控制的現象。具體表現為在建立集團的組織結構時，對于權、責、利的劃分不明；信息溝通渠道不暢通，缺乏有效的信息生成和傳遞機制，使得各個職能部門各自為政，從而不能很好地相互合作，造成資源浪費利用率低。

(二)企業集團監督力缺乏

由于集團內部母子公司的產權結構復雜，分權和集權的程度較難把握，導致出現類似集權過度或分權不細的情況。加上企業集團內部的監督往往在執行的時候力度低，致使監督力缺乏。比如銷售部門關注經營風險，而財務部門關注財務風險。兩者關注點不同，相應的目標不一致，如果職能劃分不合理，執行起來就會相互影響，降低效果。

(三)信息系統不完善

在現代企業管理理論中認為，信息不對稱是企業內部控制失敗的重要原因。在集團中，多層次的企業結構本來就延伸了信息的轉移過程，如果管理體制與傳導機制也不完善的話就會將信息虛假的可能性增大。實踐證明，企業集團作為大規模多地區發展的經濟組織，其風險的增加是單個企業的許多倍，如果不注重發展規模效應，只會給企業帶來更多的障礙，這就強調建立內控體系的協調和連續性，以便發揮協同效應。

三、我國企業集團內部控制問題原因剖析

(一)管理者凌駕內控之上

現代財務管理理論認為代理成本的存在對企業發展影響巨大。所有權和管理權的分離是委托代理成本存在的基石。因此在企業中，關于內部控制的設計，股東和管理層以及各層管理者之間會出現分歧，但企業經營主要是掌握在管理者的手中，這樣就容易形成管理者凌駕于內部控制之上的情況，這種現象在企業集團并不少見。

(二)信息不對稱，控制環境差導致缺乏誠信

在企業集團中，母子公司之間的聯系主要是以股權或契約的形式來維系，契約的核心是資本控制，所以控制不可能面面俱到。除了企業集團內部成員之間信息不對稱外，外界也對企業集團的情況了解很少。企業不愿意對外公布自己的負面消息，將表面工程偽裝的十分到位，等到窟窿大到無法彌補的時候就會損失巨大，企業賴以生存的信譽也會在頃刻間消失殆盡，誠信問題的暴露也發映企業集團內部控制的不到位或缺失。

(三)內部控制意識薄弱，配套機制跟不上

企業集團的發展本身就是相互協作，共同進步的過程。如果一些企業成員想要通過設置健全有效的內部控制來加強企業活力，但其它企業成員內控建立的意識薄弱，不關心集團內控發展，甚至是對內空建立進行阻攔，那么內控就會無效。換一步，即使企業想要實現內部控制，但管理方式或相應的配套程序、政策不完善也會導致內控的低效。因為從本質上來說，企業經營管理是資金循環的過程，在每一個環節上都需要有相應的控制點來保證這個環節的合理性和與下一個環節的連接性。

四、提升企業集團內部控制的建議

(一)內部控制應結合企業生命周期

在關于企業生命周期的理論中，我們了解到企業在產生和發展的過程中需要經歷不同階段，在每個階段企業呈現不同特征，對于內控的要求也不同。那么在內控建立時，我們應先考察和大致確定企業集團所處的生命周期階段，站在全局角度考察，關注整體。在確定了企業集團的自我階段后，接下來就要在這個具體階段再進行細分。

(二)全面考慮內部控制的目標和要素

關于目標和要素的設定，是內部控制的構建過程中很重要的部分。針對我國實際情況提出的五大目標和五大要素，企業既要做到目標的合法合規、體現經營的效率效果，保證資產的安全性，也要結合企業的特點，采用不同的內部控制模式，合理地進行職責權的劃分，并通過集權制或分權制或事業部型等形式來實現，為企業各個部分的職能定位和權力范圍提出合理的分配方案，為企業各部分更好地合作提供保證。

(三)控制關鍵點的設置

1、業務流程控制

企業業務的發生，都會牽涉到相應環節是否能夠循環地進行運作和有效地支持企業經營，因此我們需要注意在業務流程方面內部控制的構建，為企業經營的持續性提供保證。對于企業集團來說，重要的是建立適應母子公司之間業務流程上分權與集權上的劃分程度，讓內部控制貫穿于集團業務流程的全過程。

2、管理控制

管理控制主要包括在人力上的招聘，薪酬，解聘方面程序設置。如果企業能夠營造公正透明的競爭氛圍，以及友好的監督和提意見的執行制度，發揮企業人、財、物的有效性，即使當企業面臨較大風險時，各個子公司之間能夠很好地協商確定企業風險應對的方法，避免更大的損失出現，讓不利影響盡可能地降低。

3、建立信息化控制系統

在信息技術快速發展的今天，信息雜亂紛呈，信息的質量對企業做出正確的決策至關重要。因此要求企業借助信息化技術，建立屬于自己內部的信息系統獲取、傳遞和輸出信息，達到子母公司信息的共享和及時反饋，為管理層的決策提供有效的參考依據。信息的透明度越高越利于消除企業的信息不對稱性，進而節約了各個部分獲取信息的成本，提高了企業資源的利用效率。

五、結束語

綜上所述，本文認為企業集團內部控制的設計需要在結合企業生命周期的前提下，對企業集團分階段來進行，強調個體性和具體化。同時需要全面考慮內部控制的目標和要素，構建相應完備的組織結構和內部控制執行程序、政策，把握好控制點的設置，并強調連續動態的控制，保持一種持續性的監控作用。最后在內控建設中一定要注意對信息系統的構建，特別是構建內部的信息系統，便于內部信息的溝通和傳達，將信息技術運用到企業管理的方方面面，增強企業內部信息的透明度，降低信息不對稱性帶來的成本和負效應。

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